虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。
這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經
歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。
據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外
損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達
二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損
二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清
楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家
族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost
down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八
年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十
六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。
面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增
資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：
「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門
口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。 |
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Big Picture--中國經濟增長速度放緩後的看多看空 slamnow
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01014ff2.htmlBig
Picture--中國經濟增長速度放緩後的看多看空
中國經濟的增長速度放緩這大概是一個100%確定的命題。而且這個放緩應該是永久性的。邏輯也很簡單。人口+原來經濟的規模已經足夠大。所以永久性放緩這個命題大約也可以成立。
那麼在這個命題下可以有什麼推演?
我的思考是看空兩個關鍵詞。看多兩個關鍵詞。
看空的是供應端的槓桿+渠道
看多的是消費端的槓桿+精細化的供應端。
稍微展開一下。
看空的供應端還有一個大的背景就是早前一直強調的供應過剩。
從房地產角度看，今年最大的兩個事件莫過於綠城差點倒閉+剛才發生的Soho的轉型。
綠城就是供應端槓桿典型的例子。負債率超過100%而且當時宋衛平甚至宣稱負債率超過100%是常態。
這樣的常態在經濟放緩的今天就是性命交關的事情。如果過不去這關就是直接掛掉。當然現在九龍倉入股後基本有喘息的機會。大致上不至於倒閉。
Soho的轉型其實屬於未來可以看多的供應端的精細化。Soho的轉型直接可以參考恆隆。提供的是租賃服務。
過去若干年的中國房地產都是拿地快周轉模式。這個玩法應該到頭。轉型實屬必然。但是服務這鬼東西我很難想像是北京人可以提供的。如果是東莞的服務業還可以考慮。所以Soho的路還很長。
看空渠道。其實也差不多一個意思。早前寫過一個OCBF的演進路線。
渠道+加盟商的玩法適合早前的供應稀缺。用庫銷比壓貨渠道優化報表。這個最典型的是在香港上市的體育用品行業。
當然雷士其實也是差不多玩法。
國內的產品製造業+零售幾乎都是這個渠道玩法。這個玩法不靈了。可以直接看空。因為供應過剩的緣故。
上面兩個是看空
看多的是消費端的槓桿。
其實很有趣的一個事情是每次跑超市在結賬時候很喜歡和老阿姨們聊天。別看那些老阿姨其實他們也有很樸素的思考。每次說現在物質極其豐富後面一句都是同樣的話，只要有錢。。。
so沒錢怎麼辦，那麼就是消費者貸款。
現在打開任何一張財經報紙都可以看到汽車貸款1.88%左右甚至0%利息的消費貸款。
每次你大額支付後銀行立刻會追過來分期付款的短消息。
這些都是未來增長空間最大的行業。消費端的槓桿。如何介入？標的是什麼？
這個答案我現在也沒有，誰有的話告訴我下。
另外一個看多的是精細化的供應端。
這其實就是品牌OCBF裡的後面兩個branding+fashion
專業化+高價格。是這個趨勢的核心。
具體的標的其實會蠻多的。這個方向上會有很多大公司誕生。
這裡還是要注意。專業化+高價格的行業裡切記別碰有玩渠道的。這是很SB的玩法。一定要直銷。
特別是服務行業。
在中國我沒見過一個服務業加盟成功的案例。我也暫時不相信服務業可以加盟。這是玩不轉的。
後記。供應端的槓桿有一個很有去的現象就是廣東和浙江的對比。浙江人在這30年裡槓桿無往不利。今年全部掛掉。看看銀行的NPL就可以知道絕大部分都在浙江。所以是到還債的時候了。只要是經濟活動+槓桿。必定有崩盤的一天。無一例外。浙江的民營經濟今年會是最壞的一年。需要反思和吸取教訓。
創業者獲得融資後的100天裡該做的10件事
http://xueyuan.cyzone.cn/chouzi-vcangle/235121.html 終於，在經歷了千辛萬苦後你獲得了新一輪融資。在欣喜的同時，你肯定也意識到了來自投資者的更多期待和壓力。那麼，在接下來的3個月裡你該做些什麼呢?
VentureBeat的特約撰稿人、從事投資上十年的Matt Fates給出了以下10個建議：
1. 適當地慶祝
獲得融資對於整個公司來說都是個好消息，慶祝活動不需要鋪張，但必須讓每一位員工都感受到這份喜悅，並從中獲得更大的動力。承認並獎勵他們過去的努力，號召大家向共同的目標繼續前進。
2. 致謝
不僅僅是向新的投資人，還要向你的客戶和合作夥伴表達感謝。這些人將是公司後續發展最寶貴的資源之一。
3. 團隊融合
新投資人的加入必然會對現有的董事會產生一些影響，你要做的就是讓新老成員順利接洽、融合，從而保證今後各方溝通交流順利進行。
4. 溝通
大多數人總是習慣通過會議來討論問題，其實開會並不是唯一的交流方式。你可以每個月不定期地發起聚會或是其他任何形式的集會，讓團隊在輕鬆的氛圍中進行討論和溝通。
5. 快速行動
公司融資的消息還是由自己來公佈好些，確保這個消息不會在提交SEC文件的時候被洩露而讓媒體搶先公佈。必要的時候可以找公共關係專家為你出謀劃策。
6. 重新融入之前的工作環境
之前你可能將百分百的心思都放在了籌集資金上面，現在你需要花時間瞭解並跟上整個團隊的工作進展，並保持與之前的合作夥伴的聯繫。
7. 團隊建設
在可能的情況下，聘用最優秀的人。很多創業公司都是靠技術發家，但真正的發展還得靠人才。你可以諮詢董事會其他成員或投資人，他們通常有著良好的社會關係，可以幫忙找到合適的潛在員工。
8. 資金利用
在做資金使用計劃的時候，記得將借貸考慮在內。而且剛剛完成融資的創業公司也比較容易從銀行獲得貸款。
9. 精簡節約
每一筆投資都來之不易，儘量花久一點。該花的時候別省著，但要杜絕浪費。
10. 執行
制定短期目標並完成它們，比如銷售計劃、開發或招聘。總之別讓投資人對自己的投資決定產生質疑。
Via VB
原康盛創想CEO戴志康談被騰訊收購後的那些事
http://www.yicai.com/news/2013/01/2389511.html
BBS在中國互聯網活躍了十年。今天想再找一個產品活躍十年，很難了。互聯網產品一波一波的升級換代，但BBS依然活躍在網民灌水頂帖工具之間，每天製造和引導著輿論。在BBS頁面底部，你經常能看到「Powered by Discuz!」，這家公司(北京康盛新創科技有限責任公司，以下簡稱康盛)在2010年已被騰訊作價6000萬美金收購，成為旗下全資子公司。
而在這被騰訊收購後的兩年裡，80後創業旗幟人物、康盛公司的創始人戴志康又在做什麼？當時是基於什麼樣的考慮把公司賣給了騰訊？現在這家公司在騰訊裡面做什麼業務？
在北京的午後，上地三街一幢寫字樓11層，戴志康對TechWeb表示，「如果能上市或者被收購是一個更好的出路，其實不被騰訊收購也挺好的。」
為什麼沒有賣給他的天使投資人周鴻禕？戴志康說到，騰訊和360周鴻禕打的挺厲害，周鴻禕當時在態度上不是很同意，但是投票表決上還是同意由騰訊來收購。他做這個事還是比較有專業性的，他說我們和騰訊打得挺厲害的，360把你收了，我說收了也可以，但是問題是這裡面要找到足夠的協同，當時360還沒有去美國上市，主要還是以安全為主，瀏覽器和遊戲業務，360的帳號體系與SNS都不是很強，所以當時就沒想到很好的協同方式。「老周也覺的得尊重創業著自己的意願，最後就同意由騰訊來收購。」戴志康補充到。
我們在被騰訊收購之前一直想做平台，就在尋找中發現了騰訊，其實騰訊是一個已經建立好的一個大平台，在這個平台上面的協同之間能共同做的事情比較多，比如說QQ號與SNS打通以後，借助於云計算的能力，能夠把Discuz! 這個產品做得更好，當時的初衷主要是這個。後來被騰訊收購之後，做了云平台、縱橫搜索、QQ互聯、騰訊分析和Discuz! 聯盟，做了一些原來我們設想了很長時間，但是都沒有做出來的事情。
這兩年裡，除了每年的站長大會之外，戴志康的聲音變少了。戴志康對TechWeb舉例說道，其實任何一個小的集體融入到一個大集體之後，都必須要遵循大集體的PR規則，所以小的集體融入到大的集體，大的集體就變成了一個集體，而不是獨立的一個集體。在大集體裡面，其實把PR看作一個錦上添花的東西，譬如說雷軍把PR看成是產品的一部分，所以小公司和大公司這一方面是不太一樣的。
巧妙與創新
在戴志康看來，用戶每次想要用你的產品的時候，比別人快一個月得到一個創新的產品，長期以往，自然而然你就得到更多的關注度，和得到用戶的認可，形成口碑口口相傳。市場上70~80%的關注度都是在第一名，只有20~30%的關注度在第二名身上，這裡面的80%關注度，第一產品就比第二的產品要好4倍嗎？其實不是。我發現每個消費者的認知度也是這樣的，比如說你產品比別人時間上早出一點，產品質量比別人好一點點，有三個用戶說你的產品好，有兩個用戶說別人的產品好，這個比例是3：2，在市場中的反應和對其他客戶的影響是不一樣的。我們經歷過了一個特別鬱悶的時期，我們花半年的時間去做一個什麼新東西，然後人家可能兩個月就抄走了，這看起來是不划算的，你永遠花更大的成本，去做一個東西，然後就抄走了。
我們先連接的QQ帳戶，QQ帳戶後來是全面開放了，競爭對手的產品也連了QQ帳戶，在用戶和消費者的心裡就覺得就是你先做的。戴志康說，Discuz! 最開始做了免費使用，競爭對手過了兩三月後才跟進免費策略，所以這晚了一天或者晚三個月，策略跟進得慢一點點，在市場上的響應是完全不一樣的。用戶會覺得Discuz! 是一個好公司，因為它免費給我們用。
其實我這幾年發現了很多這樣的例子，包括我們現在做的微信會員卡，做會員卡也有一些公司也會去抄，去模仿，用戶不覺得那個會員卡是他們先做的，用戶就覺得會員卡就應該是微信做的，其實我都覺得我們做得也不夠好。但是你就發現在用戶心中，他認為會員卡就等於你做的這個產品服務。戴志康總結到，所以我覺得我們跟競爭對手最大的差別，就是總有時間差。這個時間差意味著更大的成本，更多的失措，更不可控的一種風險預期，以及更好的回報。
康盛的站長大會連著舉辦了七屆，每次站長大會都被全國各地的站長擠爆滿會場。戴志康說到，當時我記得，第一次開站長會議的時候，人家說你們還這樣去做市場，還能這麼玩，其實你們只是一個軟件，你憑什麼把站長組織起來開會呢？我正常思維也是這樣想的，你是做軟件就好好做你的軟件就行了，如果你在市場方面做一些創新，你會發現後面很多人來模仿你的這個模式。這些都不重要，重要的是最大的市場份額和最肥的那塊肉已經被你吃掉了，我至今仍然認為「巧妙和創新」是非常重要的東西。
北京與廣州
微信商業化以後，康盛跟微信的團隊是怎樣一個配合與合作模式？戴志康說到，反正我個人去廣州比去深圳多很多，基本上每一兩週就要去一次廣州，和微信的張小龍聊一聊、談一談。目前來講，我們幫助微信在O2O商業化領域在做一些事情，屬於這樣的一層關係，並沒有騰訊行政指令，也沒有公司級的安排。比如說你開了一個公司，我開了一個公司，發現有很好的合作點，那就合作。
他透露，目前康盛公司在人員配置方面，一半員工繼續做Discuz! 產品，一半員工做微信O2O商業化拓展業務。戴志康否認了他在騰訊內部二次創業一說法，「要麼在這裡繼續待著，要麼不在這裡干，既然在這干，那就得學點東西吧，或者說為這個公司，或者為這個行業創造一點什麼東西，就好玩，你會覺得這是一種很好玩的事情。」我比較喜歡做新的行為，戴志康大聲的笑說出來。
其實你看做O2O也是，O2O整個盤子裡面沒有被戰略的市場很多，空白的機會也很多，這一種打法就是大眾點評做什麼，我們就試圖做一個更好的大眾點評，或者團購做什麼，我們就試圖做一個更好的團購，其實你發現往往事與願違，你做不好一個更好的大眾點評，你也做不好一個更好的團購，因為你的投入其實還不如人家，人家積累了7、8年，像大眾點評號稱慢公司，他是小火煮著雞湯，今天加點味精你就能做得比他鮮，這不太可能的。
當時我們畫過一個圖，這個圖很簡單就是一個橫軸和縱軸，橫軸是把O2O從小商家到大商家，縱軸是老顧客和新顧客，畫出四個象限來，就是一個田字格。我填這個格，會發現團購和大眾點評做的都是普通商家裡面的，小商家裡面的新顧客那件事，其實只佔了一個格，剩下還有三個格，還沒有佔了，你會發現這裡面機會很多的，而且這種機會大家都認可了。戴志康說，「你真的做了就能做明白一件事情，說白了也是運氣。」
我們做O2O也是一樣的，我們為什麼想做這個東西，就覺得好玩，然後就覺得現在什麼也不懂，就是一張白紙，這樣的話團隊學東西學得速度快，不被原來的方式所牽絆。我覺得這是一種蠻有意思的狀態，儘管說他不是一個創業，我們還是把它當做一個創業來看，儘管是在公司內。
大公司與小公司
在大公司下面，就像你打遊戲的時候，加血是一個比較容易的事情，你打一個怪物，你打不過它，花兩塊錢加一個血就打過了。但是創業公司就不一樣了，創業公司其實是經常面臨生死的考驗，創業公司經常面臨的是發不發得出工資，交不交得起房租。
無論是在O2O，還是在其他的領域，現在為止都能找到很大量的機會，而這種機會往往是產生下一個偉大的業務，或者說一個偉大公司的一個很好土壤。所以我覺得在大公司裡，大公司裡有一點好處，當你看到一個機會的時候，你可以很容易去試，就是你不用擔心失敗，反正我就不擔心失敗，我創業的時候還是有點擔心失敗的，在大公司我就不擔心失敗，我看到一個機會，咱們試一試，看看行不行？就從這個角度來講，其實在大公司裡面是一個挺好孵化和孕育一些創新的土壤，包括張小龍做微信的時候，其實也是看到了一個機會，也沒有人叫他去，沒有人給他任務和時間表，他就覺得這是機會，然後我就做一做，失敗了就失敗了。大公司給團隊試錯成本其實是蠻高的。現在回過頭來看，微信成功了。
周鴻禕與張小龍
周鴻禕和張小龍，兩個人的風格是很不一樣的，小龍有點藝術范的產品體驗家，他經常幹的一件事，就是拿一個手機在那裡發呆，看哪裡不太爽，哪裡體驗不夠好，看一看呆一會就出現一些靈感，他是有點這種文藝范。比如，蓋茨和喬布斯相比，喬布斯就是一個有文藝范的產品經理，蓋茨就不是文藝范，蓋茨是在商業上很有謀略，在節奏上還有打法的一個人。
周鴻禕和張小龍也有點這種感覺，不是非常像，張小龍也不是非常像喬布斯，周鴻禕也不是非常像蓋茨。我從周鴻禕學到很多商業實踐上的東西，他所理解的產品理念，不是單純說的用戶體驗，是一個用戶整體的體驗。我們Discuz! 產品在05、06年的免費就是老周出的主意，一個月你掙20萬，到明年一個月掙30萬，又能怎麼樣，你還不是一個30、300萬的一個小公司，但是你要是把它免費了，你將來就是一個平台，我一開始也不太信，後來一想好像有點道理。
當時覺得公司十來個人，成本也很低，我免費了之後我也無所謂，免費了以後也可以靠已有的現金也可以養活公司相當長的時間，我其實沒有看到那麼遠，反正看到公司死不了，然後我們就免費了。免費了之後，迅速在市場上就成長。後來我就和老周聊，你什麼時候把殺毒免費了，他就一直在搖頭，他為什麼搖頭？他可能是覺得殺毒這個東西還是水有點深，自身的積累還不太足。後來，老周也把殺毒給免費了。
商家與用戶
在戴志康認為，O2O做的是建立商家和用戶之間的聯繫，因為擺在商家店裡的只有一個二維碼，它本身就是一個所謂的商家ID，用戶用了微信去掃，把用戶手機裡的微信ID和商家之間的ID給聯起來了，你去過的商家，那個地方就相當於是你的熟人，那個商家是你熟的朋友，因為你都去過了，就像你在底下見過面一樣，見一次面，一次就夠了。
對於一個商家來說，在用一個很簡單的方式獲取到了它的用戶，然後對於這個用戶來說，他用很簡單的方式和一個商家建立起了聯繫。這個背後可以進行數據挖掘的機會很多，比如說我們現在在一些商家開始去嘗試一些閉環，嘗試一些把用戶的消費信息，同步到網上來，讓商家能夠知道這個用戶什麼時候來過、這次什麼時候來的、下次什麼時候來的、都吃了什麼東西，我們認為這種是「交易信息」的閉環，不是「交易」的閉環。
我們看重交易信息的閉環，而不是交易閉環。如果能夠映射所有用戶的交易信息，那麼這裡面的可挖掘的點非常多，比如說這個哥們每次到這裡吃100元的東西，現在可以給你一張代金券。以後你吃120元，我就可以送你140元的錢，以後可以120元吃140元的東西，但是你的消費就是100元，這時候你心裡會怎麼想？你心裡會想，我好像賺了，我花了20元，賺了40元，我就試試，這對用戶ARPU值的拉升是很有效的。
再就是對用戶重複消費頻度的拉升也很明顯，比如說上上個月來了，上個月沒有來，這個月你希望他來，其實你有很多方法可以讓他來，而且你知道，他什麼時候會來。再比如說有一些互動形式的優惠，比如說當你有了用戶消費記錄之後，其實我們經常看到的一種優惠券，就打九折，這個其實沒有什麼意思，你不覺得他有什麼。但是如果我們有了用戶的消費記錄，我們可以把這個九折變成一個更有意思的東西，每天持這個會員卡來吃飯，或者消費的人，每次順序尾號是0，你可以免單，這個就很有意思。比如說你第一個吃的，我第二個來吃的，他第三個來吃的，等到第十個來吃的時候，他每次就會看一看，我是第九個，下次再來吃就是第十個，這好像抽獎。這樣可以使得你的優惠可以爆炸性去呈現在用戶心理預期裡。有點像買彩票，你買一個彩票，就是沒有什麼大獎，你就是平均的，比如說每買10塊錢的彩票就能得5塊錢的獎，這就沒有人買彩票了，因為你買一下就是虧的。但是你要說你有機會中一個500萬的大獎，這個時候你就會去買彩票，其實你的賠率和中獎是一樣的。所以吃飯和消費也是一樣的，有了消費記錄之後，你能幹的事太多了。
戴志康透露，被騰訊收購之後也投資了一些企業，包括落伍者和母嬰類的社區，但沒有大規模化投資收購。坦率地說，投資站長這個事沒有規模化被執行，因為我們調查下來了一圈，發現每個站長都是特別獨特的一群人，每個人都是不一樣的，他這個網站能經營成什麼樣，很大程度上取決於這個網站站長一種興趣和靈魂，所以在這個方面站長都不一樣，所以他也很難去成為一種規模化操作的方式，而且我們就發現是沒有辦法管理的，每個人都很獨特，他的那些資源也無法復用。也不太像在一個大公司裡做產品，構成體系和規範的方式去做的，現在這一塊確實也沒有找到很好的規模化操作方式的手段。
戴志康認為，微信確實能產生出一批新的開發者的機會。但是這個平台目前來講還處在比較早期的階段，其沒有到一個說可以規模化開採的地方，因為微信演進太快了，一年前微信這個事你的感覺是什麼，一年之後你的感覺是不一樣，起初大家為了發微信省錢，發短信收錢，然後能傳一個圖，今天大家是為了群聊和語音，為了朋友圈，你在一年前你對這個的想法，甚至為了O2O，一年前和一年後的想法是不一樣的。
寫在最後
我在看一本書《失控》，但是我沒有看完，那個書很難看，太厚了，有時候看一半覺得不太明白，又翻到前面又重新看一看，我覺得人類其實有一個很大的樂趣，就是探索未知，探索未知是一件很有意思的事情。還有一個就是尋找空白，我覺得創業的人和不創業的人，他有一個很重要的區別，就是創業的人容易看到機會。
我最近看了一篇文章，有一句話特別好，你活在未來，把那些缺失的東西補上，這句話我覺得特別有感覺，如果你站在未來的視角，看現在的這些事，怎麼發現怎麼就不正常，你如果用現在的視角看現在的事，你就覺得什麼都很正常。你如果是一個未來的人，原來你把原來沒有幹好的事給補上，或者給做好，這是一件很有意思的事情。
做O2O也不是因為我們明白，就懂O2O，我們做社區的團隊不可能懂那些東西，不懂反而沒有關係。因為你要是懂了，就老容易陷入到過往思維的慣性裡面去，你現在就沒有慣性，就像我們招大學生，大學生畢業來了之後就是一張白紙，他學什麼東西很快，他完全可以張開學習的細胞來接收和領悟新的東西。
六合彩中獎後的部署 Home Blogger
http://www.homebloggerhk.com/?p=5227網民高登仔問及如果佢中左四千萬頭獎(按此refer 問題)，佢應該點部署? 大家平時所見，此做法同其他網友花時間詳細交代自己財務狀況去發問相比，高登仔「求其」打左句野就想人覆未免有點「膠登」。不過為左維持大部份人心中對中頭獎既盼望，諗樣交代下自己如果中左四千萬會點「部署」。
首先你要睇下中左幾千萬既人下場會點。筆者其中一個見聞真係否極泰來，佢幫襯左幾十年馬會仲要爭落成身債，終於比佢「仆中」條3T! 家中老婆幫佢湊住個腦退化症既老豆，第一時間就迫老公分一半錢比佢，用舊錢走去銀行買左張人壽，等個女18歲就將筆錢比個女。老婆自己就趕出旺角，去接番成日唔知自己行左去邊既老爺。中獎者自己呢，根據轉述佢話想買部的士收車租，可能同自己開貨櫃車有關，諗住可以過下車主癮收番租轉頭。最尾結果唔知，不過幾可肯定係大部份獎金派彩番比馬會，筆者亦未有人告知中獎者有幾部的士收緊租，或有樓收租咁樣。
另一位係生意人，獎金係佢間廠「幾唔掂」時出現，幫東主化解了一場危機。由於突如其來既資金令佢生意仲可以係淡市擴張，上埋位做左同業大佬。可惜獎金係化解唔到佢做生意不當既因素，佢之前間廠唔掂梗有原因。時間一長佢又打回原形。雖然冇話破產，但變回平凡生意人。
綜合所見，中左獎既人都有幾個煩惱，一係好多人會黎瓜分你既錢、二係中左獎既錢好多時因自身因素如爛睹、唔識做生意、或投資失利而輸返出去。筆者既見解係因中獎者只是有錢而冇打理咁大筆錢既能力，所以有錢到手好彩就敗返一半，唔好彩就打回原形。賺錢係一個能力、理財又係一個能力，homebloggerhk係想提升你理財能力。你係報紙見到大孖沙為富多年，原因係佢賺錢既時候同時學會守住佢現有既錢，避開人同佢建議既投資陷井，富不過三代，道理多為此。
不過現時城中富豪，已多被建議成立信託基金，減少稅項支出之餘更可按自己意願將基金入面既錢分配比親近之人。令二世祖永遠都係二世祖，冇錢既你再唔會再好似粵語殘片咁講有機會翻新。你要高攀二世祖唯有望你中左四千萬，然後梗係先幾百萬出黎開心下，淨低係奧運站買個兩房單位，話哂都「好聽d」。跟手將錢搵bank成立信託，三千萬始終銀碼細要比0.5%-2%年管理費。但你可以去除一般富豪order落既複雜分錢條款，就咁叫佢將三千萬既3%按月派比你，即年收九十萬，月入七萬幾。狠心既更可以係信託設立不可撤換條款，即係講明冇任何人可解散個trust出黎，包括你自己，派錢收一世。又可將派錢同美國國債十年孳息率掛勾，唔使驚通脹侵吞月入之可購買力。總之，係四千萬入面撥至少一半去成立個入門版信託，可保一世富足，不會打回原形。又有藉口唔使借錢比親戚攪生意或還債。等於雲佩斯入左四球咁，下一步梗係要鎖定勝局!
其實上述方法亦適合生意人，將自己早年賺到既錢同現有身家撥開，就算一日公司被人清盤都清唔到你筆錢。由於信託資產多在避稅天堂，你比人告都亦好難由法院強制收回款項。更進一步可考慮移民法制更健全既地方，例如「英國」搭「馬爾他」。所以你話有錢多好呢?? 問題你係識唔識咁諗。
講返轉頭，高登仔連中左獎既部署都攪唔清楚，好難叫個天比四千萬你，比左咪又係流番出去。凡事皆有因，只顧叫罵而不盡心充實自己既人最蝕底，願大家共勉之。
一個華為人辭職創業後的幾個反思
http://www.chuangyejia.com/archives/26065.html轉載自虎嗅網，作者是一個在華為工作6年的華為人，2年前，抱著做大事業的願景，作者與幾個朋友離開華為，希望能闖出一個路子來創業。原文來自通信人家園論壇：
時隔兩年，筆者的創業經歷就像是一出狗血劇，各種電視劇裡的經典橋段都發生在他身上。筆者將兩年來創業過程中的種種反思彙總為以下14點，希望能給有志創業或者正在創業中的朋友們一些啟發。
1、不要把創業代替就業
我這兩年，感覺到周圍的朋友，尤其是越來越多的華為朋友們，開始了創業的想法。其實，適合創業的人應該並不多，他們大多數並不是有個好路子或者好前景，才去創業，恰恰相反，是在公司不順，想創業。
這個是大問題。
一年前，在我創業最艱難的時刻，有個朋友，從華為跳出來後在上海一個公司在代表處主任，給我電話說想創業，我問為啥，他說：「太受氣了!」「你是主任還受氣，你有沒有想過創業後受不受氣?」我也瞭解他，我說，等你出次差就花接近一萬元的時候，就知道心疼了。
2、要有足夠的現金儲備
創業的人有幾個特點，第一就是打了雞血，大家的情緒高亢，信心百足，彷彿發財在即，覺得1年內收支平衡，以後就是數錢了。都沒想到的是，困難就在眼前出現了：公司現金不夠了。很簡單，大家都沒有自己開過公司，估計都樂觀。創業的團隊要做好在2年內哪怕一分不掙，也不會絲毫影響心情和家庭生活的準備。
我有個技術出身的朋友也出來創業了，把自己在研發的幾年積累都拿出來買了點設備，就沒剩啥了。做個小軟件，沒人買。開始的9個月都樂觀，後來，就著急了。
創業以後，可沒人往卡上打工資啊。
3、市場調研是成功前提，沒有準確的調研就是失敗
開始創業時，市場很大。創業以後，市場很小。我們對市場大小的估計都是自己的判斷，來自不踏實的調研。市場調研不是用百度和谷歌去搜索，不是IDC報告。做行業調研，是從銷售進展的角度，從簽合同的角度，一步一步推演出來的。
4、 團隊重要，好團隊賣面條至少能掙錢，差團隊在黃金面前先打起來
之前看余世維的培訓，他第一條說：要學會和合夥人王佐斷臂。我當時想，怎麼首先說這個?現在想，人家真正是自己開了20家公司。創業過程中，合夥人問題是最大的問題，在利益面前，你曾經所熟悉的人會讓你很吃驚。
5、對於不熟悉的行業，做好交學費的準備
當大家都決定創業的時候，只想到了成功，甚至有人說將來在深圳科技園旁邊哪個酒店擺幾桌都想到了。就是沒人想：要是輸了呢?華為所熟悉的行業，都是大投入大產出的，我們整不起。選了個偏門生意，但是，我們熟悉嗎?沒有。在這個時候，如果僅僅憑一些網絡文摘去判斷市場大小，在起步時就已經輸了一半以上了。
6、不要動不動把華為那一套搬出來
小公司是做事的，拿個項目先掙錢生存下來。天天想著的應該是這個幾個人的小團隊怎麼發展，而不是一有機會就給上游公司老闆灌輸華為思想：
7、股東之間要有高度的默契
想創業的時候，碰見哪幾個人，想了哪幾件事，對於後來的結果是至關重要的。人遇對了，事找對了，創業就成功一半了。反之，在起步的時候已經可以預見後面的結果了。
創業，是把幾個人的未來都綁在了一起，大家都在冒風險了。這個時候，可否共舟共濟?可否肝膽相照?如果這個做不到，就有點難度了。如果大家本身就不是很熟知，也沒有處過很多事，這個合夥就危險了。
8、利益分配模式是否明確
一般創業公司內部的利益分配都不明確，等到有錢進來了，誰話語權大就聽誰的。那麼，大家會去搶話語權，都不去做事了。按照股份分配只是一個方面，除了股份，還有銷售獎勵，那麼拿多少來做銷售獎?拿多少拿來做股份分紅?不做銷售的人想讓分紅的比例大些，做銷售的人想讓銷售比例大些。一開始沒有分配好，後來便會引來爭吵。
其實，錢也沒有多少，大家在虛擬的利益面前都現了形，這是創業必過的一關。
9、產品
產品是自己研發還是代理別人的?如果自己研發的，和競爭對手比怎麼樣?如果代理別人的，進價如何?我們就吃了虧，進價不是個確定的數字，而是上游公司老闆承諾，大家共分利潤，拋去生產成本，大家對分。生產成本是多少?很低很低。給個例子，物料成本+產品折舊等等，算算大概是幾塊錢，而他們也口頭承認大約是幾塊錢，我們覺得利潤不錯。後來，等上了這船了，再看看船老大的臉色?那就不是幾塊錢，是幾十塊錢了。一個產品單價就是賣100，刨掉30，剩70，對半的利潤是35，再刨掉項目運作成本，已是微利經營了。
本來是個專業市場，做的人不多，我們想靠著銷售的能力去拿下，因為上游公司也弱，沒有獨立開拓市場的決心和能力，這本來是挺好的事情。花了半年時間，有了突破，拿了單子，去算賬的時候，船老大的算盤珠子一陣啪啦，就只剩一點了。如果有市場，將來也是他的，因為客戶信息他都有。
10、市場熟不熟悉?不熟悉的市場，先準備好學費。
不熟悉的市場是一定要交學費的。這一點，很多人都心存僥倖。比如我現在就有個朋友剛出來創業，準備做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是這麼想的：我已經準備很充分了，我應該不會……
是一定會的。
由於工作歷史原因，我們對於華為運營商市場和客戶都不熟悉，我們本身團隊也沒有技術人員，也就沒有選擇運營商市場，沒有走自主研發的道路，我們選擇了一個專業市場，我們對這個市場本身就不熟悉。我們想憑藉著標準的公司行為如市場調研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。
學費就開始慢慢交了。
市場調研：不熟悉，也沒有內部資料，也沒有內部人瞭解，從網絡瞭解。事後證明，這個環節做得最差。失敗的起點。
招聘人員：對行業不熟悉，不知道什麼樣的人是在行，剛開始招了一個人，覺得還算可以。事後證明，隊友很重要。
市場銷售：對於行業不熟悉，對於客戶習慣、採購慣例等都不熟悉。
11、客戶關係
在創業之初，有沒有客戶關係?有了較為可靠的客戶關係再創業是最理想的。如果沒有客戶關係，在空白的市場上創業很不樂觀，尤其是今天的市場。沒有客戶關係，意味著對於這個行業沒有行內人，也就沒有他的指導意見，也就意味著創業者根本還不懂行就開始了創業。
12、還是產品
產品質量如何?能不能穩定供應?船老大當年把他的技術吹上了天，我們不懂，只能信，還覺得發現了個聚寶盆。後來，有一大系列的產品他不能做，只能OEM，這樣就沒有利潤了。他說等你們量大了我再做，但是OEM進來的東西，問題很多，給客戶感覺不好，怎麼可能上量?後來我們懂行了也就知道：量大了，他也不掌握這個技術，做不出來。這都是學費。而他所擅長的產品，由於資金問題，原材料問題，不能正常供應，也是個問題。對於陌生市場，他想憑技術，我們想憑銷售能力來進入，事實證明：都需要做大量的工作，需要各方面的條件，成功不是偶然的。
13、創業要看家庭是否適合
如果是已婚，這個問題可以簡化為，家裡是否有個適合創業的愛人。
我有個朋友，在10多年前，小兩口賣普洱茶，他們由於起步早，挖到了第一桶金。他們開了幾個茶莊，日子過得很滋潤。弟妹是四川人，原來在銀行當職員，很內向，沒有想到的是，生活把她歷練成了一個稱職的老闆娘。她後來掌管了茶莊生意，妹夫去做IT創業了，這是後話不表。這是適合創業的一對。
反之，就不行。有的女人性格堅強，有的女人性格柔弱。如果另一半不適合創業這種生活的話，那創業確實是個折磨。開始，由於大家對創業前景看好，情緒高亢，正在興頭，她們很難攔住。當進展不順利時，回到家，新生活就開始了。埋怨，抱怨，賭氣，發展到爭吵。當事實越來越證明吵架有理時，吵架只會越來越升級。如果另一半不適合，創業會受影響，這是個因素，可能也不是小因素。她會直接影響決策，例如那個合夥人，他就是受了家裡的影響選擇了繼續觀望而不是辭職加入。他的食言，對於一個新起步的事業，對於一個新組建的小團隊，說一點沒有影響是不可能的。
14、資本介入的力量
本來沒有想到，按說這個小公司開始也沒有人來投資，不過倒經歷了一遭。在資本面前，在金錢面前，很多人和事都會發生巨變，說是地震也不為過。
船大哥需要錢，他沒有現金了，有個合夥人有點江湖關係，好似很有背景，給他介紹一個投資商，該投資商加上中間介紹人來了8個，現場考察了兩次，大有成事的架勢。這下，給我們這個小團隊帶來了地震。
巨款馬上會到上游公司，一些產品會順利出來，投資公司幫我們銷售，前景遠大了。大家攤牌吧，一些矛盾也不忍了，錢還沒有見到，攤牌的事情已經快擺在桌面上了。在利益和金錢面前，什麼朋友、同事、創業夥伴，都是很蒼白的。
後來說好的巨資也沒有了下文，這是個巨大打擊。想想也是黑色幽默，幾個合夥人情緒高昂的爭吵，冠冕堂皇的藉口，費盡心機的計算，這一切都因為有個虛幻的投資承諾。
聊聊摩托羅拉收購後的蛻變之旅 hotashang
http://xueqiu.com/7062290132/22953785
2012年5月22日，
$谷歌(GOOG)$ 宣佈完成對Motorola收購。此項交易，谷歌耗資約124億美元現金收購Motorola所有股份。摩托羅拉是一家在移動及無線數字通信、信息及娛樂方面擁有創新的技術、產品及服務的提供商。谷歌收購摩托羅拉旨在保護和提高Android生態系統並提高移動計算的競爭力。該收購交易費用約5000萬美元。
八個月過去了，谷歌統治下的摩托羅拉發生了哪些變化？
重組整合
谷歌自2012年5月收購摩托羅拉後，即開始對摩托羅拉進行重組。谷歌制訂的重組計劃主要針對摩托羅拉移動部門。重組計劃涉及裁員、重組管理架構、合併及處置公司以及簡化移動產品模型。谷歌期望通過一系列的重組改造摩托羅拉移動部門並使之盈利。
截止2012年12月31日，摩托羅拉重組支出達5.76億美元，其中裁員支出達5.2億美元，其他支出如資產減值、合併公司設施等相關支出5600萬美元。重組後，摩托羅拉員工為16317名。
剝離機頂盒業務
摩托羅拉的機頂盒業務是為有線電視運營商提供視頻服務。2012年12月，谷歌與Arris集團及其他機構達成初步協議以23.5億美元的價格出售摩托羅拉的機頂盒業務。此次交易有望在2013年完成。在出售期間，摩托羅拉的機頂盒業務的業績將在谷歌財報中的中斷經營中予以列報。
業績表現
谷歌124億美元的收購對價獲得摩托羅拉8億淨資產，淨現金29億美元，55億美元的專利及專有技術，7億美元客戶關係並產生25億美元的商譽。
谷歌自2012年5月開始合併摩托羅拉報表。自2012年5月至12月，摩托羅拉營收合計41.36億美元，主營業務成本合計約34.58億美元。主營業務虧損約3.9億美元。
谷歌CFO Patrick 在谷歌第四季度新聞發佈會提及摩托羅拉的虧損主要源於摩托羅拉的無形資產的攤銷。而摩托羅拉的無形資產因谷歌收購摩托羅拉產生評估增值，從而使得每月的攤銷費用大幅增加。
截止2011年12月31日，摩托羅拉賬上的無形資產餘額為8.2億美元，而谷歌合併摩托羅拉時，摩托羅拉專利及專有技術公允價值達到55億美元，增長了48億美元，另外客戶關係7億美元。摩托羅拉專有技術的平均壽命為9年，客戶關係壽命為7年，意味著，摩托羅拉每年會增加約6億美元無形資產攤銷。
從谷歌年報披露的信息可以推測出摩托羅拉全年移動業務營收合計76億美元，移動業務全年虧損約5.4億美元。而2011年摩托羅拉全年移動業務營收合計95億美元。全年移動業務營收下降20%。
專利
CFO Patrick亦提到了摩托羅拉無形資產及商譽減值的問題。他認為摩托羅拉目前還不存在減值。因為摩托羅拉有諸多的專利，在谷歌支付給摩托羅拉的124億美元中，摩托羅拉專利的價值大約佔55美元。而這些專利的價值有待發掘，至少到目前為止，谷歌通過收購摩托羅拉增強其專利組合來提高競爭力，從而使谷歌更好地保護Android避免受到微軟、蘋果和其它公司的反競爭威脅。
電池壽命突破？
谷歌CEO在谷歌第四季度新聞發佈會提及摩托羅拉正在致力於在移動互聯網領域研究一些新的機會及更舒適的體驗。其提到了電池壽命的問題，電池壽命是目前移動互聯網終端設備的一大的問題。而摩托羅拉的團隊正在致力於提升電池的待機時間及壽命。在不久的未來，摩托羅拉或許會在電池方面取得突破。
發佈新產品
2012年10月，摩托羅拉聯合美國運營商Verizon發佈三款全新的RAZR系列手機，Droid Razr HD 和Droid Razr M等。三款手機全部支持LTE網絡，LTE網絡除了速度快以外摩托羅拉還掌握LTE核心技術。在未來將有大部分人將使用LTE網絡，所以摩托羅拉將在網絡制式上做賭注。在本次發佈會上發佈的三款手機中，在電源管理方面著重優化提升手機電池續航時間，三款手機全部搭載安卓4.1系統。摩托羅拉發佈的三款手機並未帶來積極影響。
谷歌收購Motorola後，對摩托羅拉業務開始重組。在經過重組裁員、剝離資產後，谷歌開始專注於摩托羅拉的移動業務，期望利用摩托羅拉的專利，在移動互聯網領域研究一些新的機會及更舒適的體驗。目前摩托羅拉最主要的任務就是要盈利，但是由於收購而產生的無形資產攤銷的影響，摩托羅拉盈利道路顯得困難重重。新機型的推出致力於LTE網絡、續航時間及安卓系統的組合，其獲市場認可仍有待時日。至於將谷歌將其移動互聯網業務與摩托羅拉的終端應用整合，目前尚未提到日程。但就如谷歌管理層提到了，摩托羅拉的專利給了谷歌無盡的想像，而對於谷歌而言，重要的不是技術的研究，而是確定未來谷歌移動生態圈的方向。
股價暴跌背後隱藏科技三大趨勢 蘋果高成長神話破滅後的新世界
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一月二十四日，蘋果股價暴跌了一一％，當外界對蘋果能否重返成長之路表示疑慮之際，分析師更關心的是，歷經這次「蘋果懸崖」後，全球科技產業未來將呈現怎樣的新態勢？ 撰文‧楊卓翰 群雄爭霸的三國年代，蜀國的神鬼軍師，盡是發明古怪的攻城利器，讓各國無力招架，城池一座一座淪陷，蜀國領地不斷擴大，成就一時霸業。然而，有一天，神鬼軍師病逝了，蜀國再也發明不出新武器，但各國軍隊已把新攻城兵器操練嫻熟；未來的蜀國還能叱咤戰場？還是中原情勢將出現逆轉？ 將近二千年前的三國故事，今日彷彿在全球的科技界重演。美國時間一月二十三日晚上，蘋果公司「神鬼軍師」的接班人庫克(Tim Cook)發表二○一三年第一季財報；過去十年，蘋果每季淨利潤增長都超過一○％，不過那晚，蘋果十年來的高成長神話，終於畫下句點；不但營收成長低於市場預期，淨利成長僅○．一％，幾近停滯。 毫無疑問的，蘋果曾是當今全球科技業市值最高的霸主，但當它的高成長魔力不再，影響的不只是蘋果自身的股價，全球科技業也將一併洗牌！當外界一片驚呼聲中，其實早在去年就有一位「先知」，不斷疾呼「蘋果要倒了！」「去年我說過，在一三年底之前，蘋果會跌到一股四二五美元；經過這麼糟糕的財報，我很肯定，今年第一季結束之前，蘋果就會跌破四二五美元價位。」美國債券天王Doubleline資產管理公司創辦人傑佛瑞．岡雷克（Jeffrey Gundlach），去年四月唱衰蘋果股價時還被市場唾棄；但今天，美國最大財經電視台CNBC、彭博電視台都搶著採訪他。 科技新世界1 從手機到平板 行動產業將出現大變動「蘋果現在是一家已經崩壞的公司（broken company），這幾年都在不斷地被買超（0verowned）。修正還沒結束，長期股價跌到三百美元，不無可能！」岡雷克發出更大膽的預言。他的預言如今家喻戶曉，但真正重要的是，當蘋果高成長不再，科技世界會變成什麼樣子？ 就在蘋果股價跌落凡間時，另一位科技巨人，營收正突破天際；淹沒在蘋果騷動裡的，是和蘋果同時發布營收的微軟。微軟過去三個月營收二一六億美元，創下成立三十七年來的歷史新高；其中Win 8及微軟的平板電腦Surface貢獻二四％的成長；和去年同期相比，微軟手機銷量更足足成長四倍。 不只是微軟，RIM的新黑莓機也獲得良好評價；諾基亞的Win 8手機也在歐美收復了部分市占率，並在持續十八個月的虧損後，首度轉虧為盈。當蘋果的iPhone 5產量從一四○○萬支下砍到七百萬支時，其他的科技公司在同一時間都活過來了。 「○七年，賈伯斯發表iPhone時，蘋果領先了所有競爭者五年；五年到了，其他競爭者就會迎頭趕上。」岡雷克認為，賈伯斯雖然開創智慧型手機大局，但當蘋果停下高成長的腳步，蘋果面對的競爭者太強，將會逐一把蘋果的市占率吃掉。除了三星，更多的新興品牌例如華為、中興等手機製造商，也將在這波朝代更替時，抓緊機會擴張地盤。 科技新世界2 個人電腦將出現新的生態圈「隨著蘋果在行動裝置的動能衰退，iOS(蘋果的行動裝置作業系統)的市占率自然會讓給Android OS，這不只影響手機版圖，還連帶影響平板產業。」美國科技分析師薛米．夏(Semil Shah)指出，蘋果去年在iPad銷售雖然略有成長，「但是市占率卻從六○％掉到五○％，都被三星、宏碁給搶走了。」「但最令人興奮的，還是本來大家都以為已經瀕死的個人電腦！」薛米．夏指出，蘋果這兩年來在行動市場的總市占率下滑大約一○％，但是Mac銷量僅去年就掉了二成；而且搶走蘋果市占率的不是昔日的個人電腦王者Wintel(微軟─英特爾聯盟），而是谷歌(Google)獨家開發的個人電腦作業系統Chrome OS！ 根據NetMarketshare調查，去年十月上市的Windows 8到現在PC作業系統市占率僅一．七％（Windows家族下降三％），但過去不列入統計的Chrome OS則上升到一％。難怪宏碁董事長王振堂會高興地指出，去年宏碁Chrome OS筆電在美國推出不到兩個月，出貨量就已占宏碁在美的五％至一○％，未來還打算推出更多Chrome OS機種。此外，聯想、三星也都準備推出Chrome OS筆電，個人電腦領域儼然形成新的生態圈。 科技新世界3 硬體不再關鍵，雲端見真章「蘋果不受消費者青睞，和Chrome OS生態圈的興起，都預言著一件事：未來科技將正式從硬體帶動進步的時代，走向軟體的時代！」薛米．夏分析。巴克萊資本IT產業分析師瑞特茲(Ben A. Reitzes)也一語道破，「很多人都在看蘋果的硬體賣得怎麼樣，但蘋果本質上是一個巨大的雲端平台，未來蘋果要反彈，網路服務才是決勝負關鍵。」「蘋果的地圖問題，讓使用者發現谷歌有多麼珍貴，還有蘋果在雲端的問題有多大。」瑞特茲認為，Android開放式的平台很快就有和iTunes競爭的雲端產品出現，但是蘋果卻無法複製Gmail、地圖的成功。「不只是谷歌，蘋果還有亞馬遜的商城要競爭；相較之下，亞馬遜和谷歌的雲端服務都比蘋果要好。如果蘋果要再次成長，就必須把創新精神放在雲端整合；至於硬體跑得再快、外型再亮眼，已經無法吸住消費者了。」九七年，蘋果股價曾跌到每股三美元，面臨破產危機；賈伯斯花了六年，才讓蘋果從○三年開始創造高成長神話。如今庫克要花多久的時間，才能重寫蘋果神話？但可以肯定的是，經過這次「蘋果懸崖」，全球科技的走向即將呈現不同的態勢了。 岡雷克 現職：DoubleLine執行長兼投資長 經歷：TCW基金投資長 學歷：耶魯大學數學系博士地位：霸榮「債券天王」、2011年《財星》「五大明星操盤人」、2012年《彭博》「華爾街最有影響力的五十人」 |
盈警潮後的觸底反彈 (1) PARTIPRAL
http://partipral-hk.blogspot.hk/2013/03/1.html
盈警潮後的觸底反彈 (1)
2012年6月開始有大量公司發出中期業績盈警, 預告半年業績同比會出現大幅倒退, 甚至由盈轉虧. 數個月後既今日, 上述公司亦即將要公佈全年業績, 有部份早已如上次業績期一樣發出盈警, 但亦有部份無. 比較值得研究既係無發出全年盈警既公司, 是否代表下半年業績比上半年進步, 甚至會比市場預期理想? 若然剔除無派息公司及疑似妖股類別後, 統計數字如下表:
暫時先討論已知業績公佈日既公司, 當中有兩類基本上不在今次研究範圍之內. 第一類係中期核心盈利上升既公司, 例如大生地產(89)或好孩子國際(1086), 上半年盈利純粹受非現金項目影響, 全年業績唔需要出盈警屬正路發展; 第二類係前一個財政年度已經錄得虧損既公司, 例如碧生源(926)或霸王集團(1338), 早已處於虧損狀態, 再出盈警只屬畫蛇添足. 撇除上述兩類公司之後, 剩下既就值得研究一下究竟是否有潛在短線投機價值:
MATRIX HOLDINGS(1005):市值12億, 公司製造及出口玩具產品, 大部份訂單來自美國. 上半年毛利率大跌以致錄得虧損, 而根據往績似乎下半年先係旺季. 2011年業績核數師有保留意見.
賽得利控股(1768):市值66億, 公司生產溶解木漿及黏膠短纖, 業務週期性甚強. 上半年兩樣產品售價皆大跌, 毛利率大幅倒退. 產品售價走勢應貼近棉花, 而棉花價格2012年下半年開始回升.
金蝶國際(268)市值33億, 公司於國內開發及銷售企業管理軟件產品. 上半年收入倒退虧損2.1億, 扣除補貼及物業公平值上升後經營虧損更高達3億. 日常業務主要開支為僱員成本, 上半年相關支出4.93億.
龍記集團(255)市值21億, 公司製造, 銷售模架及其相關產品. 上半年收入11.8億同比微跌7%, 雖然營運成本無大變動, 但收入下跌已經足以令純利減半. 若然下半年生意改善, 業績有機會比上半年進步.
理文化工(746)市值42億, 公司主要製造及銷售化工產品甲烷氯化物及燒碱. 上半年甲烷氯化物售價下跌5成以致營業額錄得11%倒退, 毛利率亦跌至35%; 甲烷氯化物售價於下半年是否可以回升乃今期業績關鍵.
總結一下, 個人認為今期暫時比較值搏既觸底反彈股, 順業績公佈次序排係賽得利(1768), 理文化工(746), 金蝶國際(268)及龍記集團(255). 其餘如體育用品或水泥, 個人則興趣不大.
盈警潮後的觸底反彈 (2) PARTIPRAL - ROAD TO FINANCIAL FREEDOM
http://partipral-hk.blogspot.hk/2013/03/2.html上一輪盈警潮後搏反彈, 如果以業績前一日買入, 業績公佈後收市價賣出計算, 成績如下:
理文化工(746): 15/3買入@$4.74, 18/3賣出@$4.64 (-2.1%)
賽得利控股(1768): 14/3買入@$1.85, 15/3賣出@$1.96 (+5.9%)
金蝶國際(268): 19/3買入@$1.21, 21/3賣出@$1.36 (+12.4%)
龍記集團(255): 21/3買入@$3.10, 25/3賣出@$3.17 (+2.3%)
整體回報幅度看似不俗, 但實際效果則欠佳, 主因係操作錯誤如金蝶, 買得太早, 未捱到業績日已經跌到頂唔順要斬; 其次交投問題, 如賽得利及龍記, 買賣兩閒, 霎時間就算想買幾千股都唔係咁易, 難以處理. 上一輪最可惜既係錯過左精電(710), 純屬自己大意走漏眼, 無話可說.
汲取過上次教訓, 今次搏盈警股反彈第2輪只揀交投量暢旺既股票. 篩選後發現選擇不多, 而其中個人認為最值搏既只有一隻:
中國全通(633)市值33億, 公司主要於國內提供衛星通訊及無線數據通訊應用解決方案及服務. 上半年收入1.3億, 按年下跌3成; 純利2千7百萬, 跌5成. 由於業務具季節性, 上半年屬淡季, 加上若干項目延遲完成以致收入大減乃上半年績差主因. 下半年訂單數字理想, 全年業績應該不會如上半年般失望.
相關事件:
18 JAN 2013大股東兼主席陳元明以4781萬元增持1980萬股, 平均價$2.4148, 持股比例由32.58%增至34.07%.
19 NOV 2013中興(763)以$1.8認購1.12億股新股, 佔擴大股本後8.43%; 及以換股價$2.2買入2年期10厘CB.
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