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家電業再臨去庫存週期

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-23/zMNDE5XzM5MDczMQ.html

家電業巨頭美的日前大幅裁員的消息，引發了業內對製造業當前面臨危機的關注，也擔憂2009年金融危機時製造工人大規模失業的局面重演。再加上多項針對家電的扶持政策即將過期，這讓市場對家電企業在2012年的業績充滿疑慮。

格力電器副總裁望靖東在接受採訪時表示，包括空調在內的家電業經過近幾年的高速增長後，其增速開始放緩，而行業內洗牌也即將開始，但這對於行業巨頭而言更多的是機會。

高庫存凸顯

由於三季度銷售不暢，家電業高庫存壓力凸顯，這成為當前家電業面臨的最大問題。

以空調業為例，2012年冷凍年度（2011年8月至2012年8月）前3個月數據顯示，空調產銷呈現逐月下滑的態勢。

2011 年8-10月，國內空調產量分別為756.4萬台、702.8萬台和614.4萬台，同比增速分別為8.5%、-0.03%、-20.7%。而在銷售方 面，分別為771.8萬台、703.9萬台和593萬台，同比增長4.8%、3.1%、-19%。其中，出口量連續三個月下降，分別為252.4萬台、 219.9萬台和195.3萬台，同比分別下降5.3%、6.8%、23.7%；內銷量分別為519.4萬台、484萬台和397.8萬台，同比增速分別 為10.5%、8.4%和-16.4%。

前三個月累計來看，空調生產、銷售和出口量分別為2073.6萬台、2068.8萬台和667.6萬台，與上年同期相比分別下降了4.6%、3.8%和12%，各項指標均顯著低於2009年和2010年同期水平，出口量的下滑最為明顯。

2012年冷凍年度前3個月空調出口量下滑12%，分企業來看，僅格力、海爾實現了出口量的持續增長，美的出口量同比下降15%以上。

格力電器相關人士也認為，受歐債危機持續影響，家電業出口受到一定影響，一些過於依賴價格優勢的家電企業面臨較大的壓力，而由於中國空調業佔有全球近80%的產能，部分小企業被擠出去後的市場，將會被幾大巨頭瓜分。

由於銷售不暢，帶來行業庫存高企。行業數據顯示，2011年冷凍年度結束時，空調廠家庫存為1080萬台，渠道庫存為540萬台，為近五個冷凍年度以來的最高水平，約佔2011年冷凍年度銷售總量的14.2%。

而據業內預計，目前廠家和渠道的空調庫存量合計可能有2000萬台。國都證券研究員楊志剛認為，如果該數據屬實，則2012年家用空調總產量將最多實現個位數的增長，難以見到過去幾年20%以上的增速。

2012年冷凍年度開局不利，對空調業個股造成較大衝擊。11月1日至12月22日，美的電器（000527）跌幅為11.7%，青島海爾（600690）跌幅為17%，志高控股（0449.HK）跌幅更是高達50%。

主動下調產量

在廣東一家空調企業的兩器（蒸發器和冷凌器）車間，工人小白最近每天下午6點多就下班了。在空調企業擔任多年技術員的老何就表示，空調車間在上半年淡季都是熱火朝天，但是下半年突然就開始「踩剎車」，公司突然調整了生產節奏。

事實上，這種情況在行業內十分普遍。而企業生產車間「旺季不旺」的原因在於，下游渠道庫存高企。

國都證券研究員楊志剛預計，當前工廠和渠道的庫存可能高達2000萬台，為歷史最高水平，在高庫存壓力下，2012年冷凍年度空調行業銷售量增幅可能不到10%，這也倒逼企業不得不大力去庫存。

一 位家電業人士就指出，面對高庫存，各家企業主要採取減少加班等方式來調整生產計劃，暫時還未到對生產線員工裁員的地步。此外，2008年金融危機時，各家 企業也是儘量留住生產線員工，這也是熟練工人較為缺乏背景下的現實選擇。格力電器總裁董明珠所一直倡導的「工業精神」也正是對生產工人的保護。

政策逾期倒逼產業升級

在當前家電業內憂外患的大環境下，業內也出現了呼籲國家延續以舊換新、家電下鄉等國家鼓勵政策的聲音。

以 舊換新自2009年開始試點，原定於2010年5月到期，期滿之後延續至2011年12月底，而本月底到期後是否再次延續暫無定論。格力電器副總裁望靖東 認為，以舊換新政策實施兩年多來，推動了家電產品在城市市場的消費升級，其中變頻空調的市場份額快速增長就與政策帶動密不可分。行業數據顯示，今年9月我 國家用變頻空調銷售量達到258.6萬套，佔到空調銷售總量的36.7%。而一年前變頻空調市場份額佔比僅在20%左右。

同時，家電下鄉在全國部分省市實施期滿四年，也開始陸續退出。第一批實施家電下鄉的山東、河南等三省一市已經在2011年11月期滿結束，而第二批9省將於2012年11月期滿，第三批的全國其他省市將於2013年2月期滿。

廣發證券研究員袁浩然就指出，隨著家電下鄉政策的退出，期間獲利最大的冰箱行業也可能受影響最大，而空調行業拉動作用最小，政策對行業助長助跌的力度也較弱。

此外，由於2012年是家電下鄉的最後一年，業界對該政策的翹尾因素也有一定期待。合肥三洋董秘方斌就認為，由於家電下鄉第二批和第三批省份分別在2012年底和2013年初期滿，受政策到期因素刺激，家電下鄉銷售量可能會迎來井噴。

但是，對於以舊換新、家電下鄉等國家鼓勵政策到期後，是否應該延續的問題，業界多位人士呼籲，應以節能、環保為目標的產業升級為主，而以政策刺激為輔。在日前召開的第十一屆「中國冷博會」上，就有企業向中國家電協會提出延續上述鼓勵政策，但該會議上沒有形成定論。

格 力電器董事長朱江洪就曾指出，節能補貼等打亂了企業的價格體系，並且對於行業優勝劣汰也幫助不大。方斌認為，上述鼓勵政策沒必要延續，以家電下鄉來看，在 鼓勵正規廠家產品進入農村市場，擴大農村市場家電保有量的同時，也使得部分早該在市場競爭中淘汰的小廠家反而靠政策發展壯大，對家電業產業升級幫助不大。

業 內人士認為，在當前家電業去庫存的背景下，全行業都面臨著較大的壓力，而格力等龍頭企業將以自身實力穿越週期實現持續增長，並在行業洗牌的過程中提升市場 份額。楊志剛則認為，近三年來空調行業的整體繁榮期已經過去，部分規模小的企業將在不利形勢下退出市場，從企業數量來看，格力等龍頭企業的市場份額仍然有 提高空間，盈利能力水平將持續好於行業整體水平。

太陽能庫存爆量　股神加持也沒用

2012-1-2  TCW

今年十二月連續三週內，從股神巴 菲特（Warren Buffett），到網路龍頭Google攜手全球最大私募基金KKR也跟進，合計總投資近五十億美元，買下美國六座太陽能電廠的多數股權。 原本搶奪益通失敗的全球代工龍頭鴻海，也緊接著宣布加碼三千萬美元，往上布局太陽能電池廠。 巴菲特、Google、KKR和鴻海，前仆後繼，就連台股的太陽能概念股也跟著大盤上演反彈行情，太陽能產業的春天提早來臨了嗎？ 「太陽能類股今年以來跌了六成，大盤只跌了二至三成，當然會反彈，」保德信投信投管部協理葉獻文說。 從巴菲特到Google，他們重金投資太陽能廠，所投資的五十億美元，幾乎可以買下六家茂迪，但台灣業者幾乎都難以受惠。 以巴菲特買下的電廠為例，除了使用的技術跟台灣主流的矽晶電池不同，台廠很難受惠，更重要的是，巴菲特著眼的，是電廠有政府保障收購電價的固定收益，因 此，才會吸引Google這類長線資金，跟著進駐太陽能產業最終端的電廠，這些投資案，「對（股市）投資人有幫助……，對（台灣）太陽能廠實質影響沒那麼 快看到，」太陽能電池業者說。 唯一讓人寬慰的是，太陽能產業的谷底似乎已經到了，因為太陽能產品（多晶矽、矽晶圓、電池、模組）售價開始止跌。「（價格）要跌也跌不下去了！」新日光總 經理洪傳獻出席半導體產業協會SEMI公開聚會時說。 但報價跌無可跌，其實只是谷底的開始，問題出在龐大的庫存！ 無主貨櫃塞滿港口上下游庫存天數超過百日 場景，拉到德國的漢堡港口，碼頭上還有著一櫃櫃裝滿太陽能電池模組的貨櫃，沒有人認領。 台灣一家整合模組與系統廠的業者說，從第二季中開始，因為太陽能產品報價暴跌，「走海運，一個月之後到了歐洲，價格已經不知道跌到哪裡去，客戶不願意接 貨，德國港口停滿了貨櫃，裡面裝的都是（太陽能產品）。」特別是中國業者為了衝業績，讓無主貨櫃塞爆德國港口的怪象，在業界廣為流傳。 從庫存天數來看，研究機構Solarbuzz分析師廉銳預估，全球從多晶矽到模組的上游供應鏈，第四季平均庫存天數，將攀升到八十四天，足足是理想庫存天 數的兩倍多；反觀下游通路和系統電廠，從今年第一季大量吃貨後，就一直努力降低庫存水位，加上搶在明年各國政府調降補貼金額前裝機，消化了不少庫存，讓下 游庫存天數，比第三季大幅減少六三％，預估約剩二十六天。 上下游合計超過百日的庫存，相當於超過七GW（十億瓦）容量，足足是全球一年需求量的三分之一，而且這些過剩的容量，將近八成都堆在上游供應鏈，也就是台 灣太陽能產業者最集中的領域：多晶矽、矽晶圓、電池和模組。 七GW，還只是今年多出來的量，太陽能業者為了自救，把庫存換現金，各出奇招，各種傳聞紛紛出籠。 需求不好，低轉換效能的產品庫存銷不出去，太陽能業者轉向東南亞市場，與當地合作夥伴電廠，把低轉換效能的庫存產品，混合高轉換效能產品，做為電廠取得銀 行貸款的設備。 各廠出奇招變現蓋電廠，包成REITs出售 甚至有太陽能廠打算與私募基金聯手，在國外蓋電廠，再靠著政府保障收購電價的固定收益報酬，包裝成REITs（不動產投資信託）出售。 這顯示太陽能業即使有股神加持，業者卻仍待在擁擠又黑暗的谷底隧道，只能抓緊現金，才能面對接連而來嚴峻的挑戰。 十二月中旬，德國出現了第一家聲請破產的太陽能上市企業Solon，廣運集團旗下的電池廠太極能源也被牽連，因為太極有四百多萬美元的貨款還沒拿回來。 接下來「德國系統業者（電廠）也有危險，」台灣模組業者擔心的說。類似的案例，只會多、不會少，要挺過景氣寒冬，就要手上有現金，除了控制成本，更重要的 是，要能把庫存變現金，或是為產能找到銷售出海口。 「以前的傳產和電子，都是死在擴產競爭，活在折舊提完，競爭者退出，」一位太陽能電池廠財務主管坦白的說，「明年第一季末，淡季結束，最多是股票先反 彈。」股票市場向來都是領先產業循環，太陽能產業要真正看到谷底隧道的亮光，就要看誰先玩不下去，被淘汰退出！ 現金流變生存指標去年沒賺錢的，最難過關 業界都在盤算，誰會先撐不過？「去年EPS賺不到十元的，會最難過（關），」一位在半導體和太陽能產業待超過十年的副總經理指出。 因為去年金融海嘯後的需求遞延，加上趕在德國和義大利調降補助前的裝機潮，台灣的太陽能廠幾乎都大賺一票，甚至把二○○九年的虧損都補了回來，如果連去年 都無法獲利，代表手上現金水位越危險，要是又沒有銀行或富爸爸的支持，接下來漫長的產業冬天就會更加難過。現金流，也成了未來一年，台灣太陽能業的生存指 標。 【延伸閱讀】前3季虧損，已吃掉去年獲利5成——太陽能廠近3年稅後損益 益通2009年稅後損益：-23.42010年稅後損益：-28.0今年前3季稅後損益：-33.1 新日光2009年稅後損益：-11.42010年稅後損益：27.4今年前3季稅後損益：-12.3 昇陽科2009年稅後損益：1.72010年稅後損益：14.0今年前3季稅後損益：-5.8 綠能2009年稅後損益：1.22010年稅後損益：16.6今年前3季稅後損益：-5.4 茂迪2009年稅後損益：1.32010年稅後損益：45.6今年前3季稅後損益：-5.2 太極2009年稅後損益：-0.92010年稅後損益：5.2今年前3季稅後損益：-2.7 昱晶2009年稅後損益：0.72010年稅後損益：43.3今年前3季稅後損益：-2.6 合晶2009年稅後損益：-2.52010年稅後損益：6.7今年前3季稅後損益：3.0 合計2009年稅後損益：-33.32010年稅後損益：130.8今年前3季稅後損益：-64.1 單位：新台幣億元資料來源：Yahoo財經

凡客總庫存高企引質疑：防通脹還是賣不動

http://news.imeigu.com/a/1331744460156.html

在凡客誠品上市文件披露出14.45億元的總庫存以後，美特斯邦威、海瀾之家等服裝品牌的「高庫存」問題開始引起關注和擔憂。對此，昨日有電商業內 人士認為，對於毛利較低的服裝品牌而言，一部分庫存其實只是企業應對面料上漲的主動措施。這一觀點也引發服裝界與電商界的熱議。

凡客庫存為防成本上漲？

「凡客工廠倉庫爆倉，現在基本上給錢就能走，一個倉庫幾十萬件衣服都不單出，全包倉急於處理……」針對這則有關凡客存在巨大庫存問題的微博，一位業內人士昨日在接受記者採訪時表示懷疑。

該人士透露：「網上傳出的凡客庫存中，包括目前依然在銷售的冬季產品，此外春夏兩季的產品也已經設計生產了一部分，因此應該不是所謂的積壓庫存。」 他進一步說，「實際上，為了應對服裝成本上漲，凡客還預備了一些半成品，以便未來直接進行二次加工。比如白板T等，此外還有可能也囤積了一些日常銷售的基 礎款，以提高網絡品牌的供應鏈快速反應機制。這些才是構成凡客整體庫存的基礎」。

但上述人士也透露凡客「死庫存」確實存在。「2011年的秋季庫存勢必存在，這不用避諱。每一家銷售產品的企業都會有死庫存。我認為對於網絡品牌而言，凡客的情況並沒有像網絡傳言的那麼可怕。」

服裝企業沒必要囤貨防通脹

雖然電商人士認為凡客「高庫存」存在合理性，但在服裝行業人士看來，即使有部分「提前備貨」商品，數量也應該有所控制。

「基礎款、常規款的確是服裝企業提前備貨的最佳選擇，但由此產生的庫存在整體庫存中最多佔到10%左右。」派尚服裝搭配學院院長康藍心認為，「提前 備貨」一說並不能完全解釋凡客的高庫存。業內普遍認為，面料價格持續上漲是每個服裝企業都必須面對的問題，但是用壓貨來緩解面料上漲的問題顯然不是明智的 選擇。「畢竟，面料成本在服裝成本中的佔比相對比較低。」康藍心如是說。

在傳統服裝領域，服裝價格中面料與銷售價之間的比例至少在1比7左右，大部分新款服裝的面料成本只佔到售價的一成。

康藍心認為，凡客造成高庫存的原因不排除其採購環節的問題。凡客的一款服裝，會出現幾個或者十幾個顏色。但在業內人士看，有些顏色款式並不適合日常穿著，肯定會賣不動，這是其造成死庫存的成因之一。

中華全國商業信息中心發佈的數據顯示，零售業銷售額已開始下降，上月服裝類零售額降5.53%。業內人士認為，經濟市場整體的「不景氣」也造成服裝企業的庫存增加。

網絡品牌情況好於實體

在電商業內人士看來，網絡品牌與傳統服裝企業還尚不能橫向比較。「雖然服裝品牌庫存是共存問題，在報表上看來，網絡品牌勢必要更『難看』一些，但同 樣數據下，網絡品牌的實際情況會優於實體。」一位服裝類電商人士認為，實體服裝品牌，比如美特斯邦威等等，一般會壓貨給渠道商，造成虛假銷售，但網絡品牌 沒有渠道商，不存在壓貨的問題。

康藍心也表示，傳統服裝企業是一個銷售店面就需要一個庫房，而網絡服裝企業可能全國只需要一個大庫房。網絡服裝企業比傳統服裝企業在庫存成本上要低 很多，這可能也是凡客對於高庫存有恃無恐的原因。而相對傳統行業更低的毛利也讓網商對價格更加敏感。資料顯示，凡客誠品的純生產成本佔其銷售的40%多， 遠高於傳統服裝品牌。「因此，面料價格上漲對凡客等平價網絡品牌的影響更大。」

此外，上述人士認為，電商的焦點地位也會讓問題放大。「美特斯邦威去年庫存29億、李寧去年上半年庫存9.92億、海瀾之家去年末存貨賬面價值38.63億元，這些數據也都很有新聞價值，但電商一般都會吸引更多目光。」

高庫存包袱拖後腿 服裝品牌粗放疾行模式受拷問

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-22/2MNDE4XzQxMTY2Mw.html

即使仍保持高速擴張步伐，服裝企業的腳步已顯沉重。隨著服裝行業增速開始放緩，「高速奔跑」的後遺症已經出現——「高庫存」正在侵襲服裝行業。

日前，一條微博曝料，美邦服飾(002269，SZ)和凡客誠品庫存量巨大，在平湖的工廠倉庫基本爆倉，海瀾之家存貨高達38億，資產負債率超過80%。

這條微博的漏洞是，美邦在浙江平湖並沒有倉庫，且工廠都已買斷庫存。但這條微博因迎合了市場對於服裝行業高庫存猜測而被大量轉發。但是《每日經濟新聞》記者調查發現，微博中提及的三家公司在處理庫存上確有不盡如人意之處。

美邦作為大眾休閒中的領軍品牌，在去年三季度的庫存一度高達近30億元，與2010年一季度的7億存貨相比增長了300%。海瀾之家正在準備上市， 其招股說明書顯示，2011年末存貨總額為38.71億元，佔資產總額比重為56.94%。凡客的問題在於陳年本人公開承認公司決策失誤導致大量庫存。

行業庫存重壓

美邦在浙江省最大的代工工廠位於平湖市。美邦年報顯示，其最大供應商是位於平湖新埭的昆夢達製衣公司。《每日經濟新聞》記者從該公司獲悉，這家公司也是凡客誠品的供應商。

昆夢達位於平湖新埭的工廠目前已將部分倉庫出租給另一休閒服裝品牌藍色天空（MBSKY）。在一個由昆夢達的人管理的藍色天空倉庫外，現場保安不讓外人進入，但他告訴記者，倉庫都滿了。昆夢達平湖新埭工廠負責人也稱，「藍色天空的倉庫現在全都放滿。」

顯然，陷入庫存危機的不只是上述三家。一位業內人士向記者透露，庫存問題已經開始向全行業蔓延。

庫存失控，意味著服裝行業的日子將不會好過。首先受波及的是品牌的代工工廠。一家位於平湖市全塘的美邦供應商向《每日經濟新聞》記者表示，從去年下半年開始，他們對美邦的供應量就開始下降。

庫存過高導致上游訂單量減少。一位業內人士向記者透露，這樣的問題今年仍在持續。

大眾休閒服裝領域中，美邦的庫存問題最為凸顯。2010年一季度，美邦的存貨僅有7億元，到2011年一季度，美邦的季末存貨就達到了31.6億元，上升幅度超過300%。

另兩家大眾休閒品牌森馬與搜於特的情況是，森馬服飾的存貨從2011年年初的10億元上升到2011年三季度的14.2億元，存貨增速達到42%；搜於特最近一年的存貨量從6.3億元上升到接近11億元，庫存增速也將近80%。

正 在排隊上市的海瀾之家的庫存問題同樣令人頭疼。作為中端男裝品牌，截至2011年12月31日，海瀾之家營銷網絡包括1854家加盟店、63家商場店和2 家直營店，但其存貨總額為38.71億元，佔資產總額比重為56.94%。而且，2009年至2011年末，其存貨數量分別為1303萬件、1725萬件 和3393萬件，報告期內年均複合增長率達61.37%。同時，海瀾之家2011年、2010年、2009年的存貨周轉率分別為0.77、0.88、 0.79，也就是存貨450天左右才能周轉一次。

庫存包袱難甩

如何甩包袱？「沒有很好的辦法，」上海正見品牌顧問創始人兼首席執行官崔洪波說。

據瞭解，目前業界普遍採用的辦法包括，定期的季末特賣會，新開品牌折扣店及剪標出口國外，但效果甚微。

以 美邦為例。申銀萬國的研究數據顯示，美特斯邦威2011年年底存貨已降至25億元，而美邦在2011年三季度的庫存顯示為近29.82億元，這意味著美邦 在去年第四季度消化的庫存為5億元。據其財報透露，美邦在2011年開始在二三線城市推出300家折扣店以消化庫存，打折力度為5~5.5折。

從 美邦去年四季度消化的庫存量來看，申銀萬國分析，其中2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8億~9億 元，2010年秋冬款為5億~6億元，其餘為更早款。一位不具名分析師指出，2012年春夏款以及2011年秋冬款屬於正常庫存，其餘超過15億元的服裝 在倉庫裡每滯留一天都意味著貶值。美邦2011年業績快報顯示，其2011年淨資產為41.3億元，15億元過季衣服就佔了40%。

一不 願意透露姓名的券商表示，美邦公司存貨規模自2010年下半年開始大增，主要因為自去年以來ME&CITYKIDS和網購品牌AMPM增加了存貨 規模。在2011年下半年，美邦將線上業務「邦購網」剝離出上市公司業務，有接近美邦內部的人士透露，美邦此舉實為希望發展更多的線上品牌，這意味著美邦 的庫存壓力還將增加。

從多家品牌服裝企業的存貨周轉天數看，美邦服飾較為嚴重。去年二季度時，其存貨周轉天數已高達243天，這意味著庫存需要8個月才能消化完畢。

美 邦作為國內最早學習ZARA、H&M快時尚模式的企業之一，一直要求其供應鏈從出貨到上架向兩週看齊。但一位美邦內部人士向 《每日經濟新聞》記者透露，兩週時間對美邦來說太緊張，運營部門一度陷入癱瘓。經過討論，最終將這一供應鏈時間限定在了2~3個月，這讓美邦有了喘息空 間。然而，美邦如今消化庫存至少需要8個月，無疑讓美邦發展的步伐再一次受到限制。

粗放發展模式反省

上 述接近美邦的人士向記者表示，之所以美邦庫存高速增長，與其直營模式有著極大關係。2011年上半年，美邦的直營比例達到了50%以上。相較之下，森馬的 經銷商仍然佔絕對比重。「森馬可以將部分庫存壓力交付到經銷商手中，但美邦一半以上的直營店庫存壓力就必須自己承擔。」

對於經銷商比例過重的品牌而言，庫存壓力則體現在經銷商手中。上述業內人士對記者說，「如今服裝訂貨會的增長情況相比過去兩年40%~50%的增速有所放緩。」

該 人士分析，一方面由於經銷商信心不足，另一方面，它們不想讓自己被庫存壓垮。「加盟商在之前的訂貨策略過於激進，導致銷售未達預期，存貨壓力比較大，現金 流收緊，目前訂貨商態度比較謹慎，又導致訂貨的增速有所放緩。」一位匹克供應商也透露，去年的庫存達到了上千萬元，「今年風險過大。」

高庫存時代來臨，意味著企業需要放慢發展腳步。崔洪波指出，「這個時候就要看哪家企業不會隨波逐流，願意停下瘋狂奔跑的步伐。」

根 據美邦2011年業績快報顯示，2011年營業收入為99.4億元，2010年營收75億元，同比增長33%，營業利潤14.5億元，同比增長 51%；2011年門店淨增數量超過1000家，總數達到4700家，增速達27%；預計2012年淨增門店數量仍可達到900家以上，增速約20%，發 展速度不可謂不快。

服裝行業營銷專家李凱洛指出，粗放式發展模式依然是中國平價服裝品牌簡單而直接的增長來源。

但粗放式發展模式反過來又凸顯了高庫存難題。崔洪波指出，回歸精細化管理是企業必須思考的問題。

陳年的「計劃經濟」：凡客庫存病是怎麼形成的

http://www.eeo.com.cn/2012/0428/225657.shtml

經濟觀察報 記者 劉丹 遲有雷 如果你問陳年，凡客誠品的短板是什麼，這位CEO會告訴你，是對數據的分析和應用能力。

陳年說，凡客越來越像是一家數學公司，需要對大量的訂單和用戶信息進行分析，進而更好地指導生產工作，減少高庫存。

這個經驗總結，是凡客用血的代價換來的。

整個2011年，凡客全面擴張，不斷試錯，結果是屢屢犯錯。

凡客的庫存積壓究竟有多嚴重？有數據稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴展，加速了庫存的積壓。

這個春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之後，凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的「有春天，無所謂」廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。

自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之後，凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。

關鍵是，這些足夠解決問題嗎？

庫存之痛

陳年說，凡客的庫存問題並不嚴重，是服裝業普遍的問題。在他看來，庫存問題的產生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。

傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月後才知道渠道的數據。並且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。

對於庫存難題，凡客採取的互聯網快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。

凡客沒有消化的庫存，要麼是趕在春節前打折促銷掉，要麼是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款，衣服上除了領子，其他地方沒有什麼LOGO，第二年還可以接著賣。

但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。

服裝的季節性和週期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是製造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。

生產鏈吃緊

2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標是，初期學習PPG，中期學習無印良品，最後是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。

2008年3月份，一個偶然的機會，凡客嘗試了網上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。

這之後，凡客開始大規模地投放互聯網廣告。

2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白，於是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的 字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。然後網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇 春。

凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點連陳年也沒有想到。

2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%，但實際上2010年凡客增長了300%。

訂單的迅速增長，直接導致設計問題。

凡客開始改變設計模式，從設計師做設計為主的模式，向設計外包方向轉變，即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。

設計能力難題解決之後，凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了：即生產能力不足。

當時，一款產品賣完後，凡客立刻逼著供應鏈重新生產，導致整個供應鏈都緊張起來。

比如一款T恤售罄，再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨，那麼就將打亂其他款式的生產週期，而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且，產能取決於原材料的採購等諸多因素，沒法人為提速。

陳年坦陳，訂單的變化對製造商的衝擊非常大，對於小工廠來說是關係生死存亡的大事，而對於大工廠來說，則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差，而加工製造業對於計劃性的要求很高，不管是多小的產品，工廠也需要有計劃，尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。

前一段時間，陳年在珠三角地區瞭解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單佔到其產能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由於你們沒有計劃好，中間一個月讓我閒著。「他很激動我們去了。但是說著說著，就為浪費了一個月，眼淚都掉下來了。」陳年說。

試錯

當時的凡客，無法預測在2周以後某個產品的銷量規模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產品會火，哪個產品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。

「過去因為低估了增長規模，把運營體系搞得暈頭轉向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。」陳年說。

沒計劃的生產，對於凡客來說非常容易產生庫存積壓。「根據今天的銷量來翻半個月以後的單，預測往往是不准的，因為半個月以後，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。」陳年對本報記者說。

2011年凡客的發展表明，這種預測，對的情況很少，錯的時候很多。

整個2011年，是凡客擴充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱，認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。

為了擴大銷售額，陳年放權了。員工們開始狂熱，覺得什麼都能做，開始做男女裝，鞋子、家紡，甚至還做了化妝品。

有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯，他去義烏轉了一圈，回來力排眾議說做絲襪，結果絲襪賣得很好。但有些品類，比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。

一些不該開拓的品類開拓了，直接的後果就是帶來了錯誤的庫存。有一次，陳年去倉庫查看，發現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。

陳年大怒，同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的「急剎車」和裁員。同時，對於沒效率的倉庫，凡客選擇關掉，或者關閉一段時間試試，如果影響小，那麼凡客就把它關了，影響很大，凡客就再開啟。

在回憶那段日子時，陳年反思道：「因為凡客發展得非常快，所以大家有一陣子衝動到用計劃經濟的方式，去搞生產，這是不對的。」陳年說，他漸漸明白了 一個道理：「一個本應該做2萬件的產品只做了200件，這還不算什麼，真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。」

反思

2012春節前，凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議，給凡客做了一次自我體檢和規劃。得出了一個重要結論，即凡客要回歸快時尚的定位：斷款斷貨不翻單，繼續進新款，多款少量。

按照快時尚的做法，今年凡客的T恤將分批推出，目前到貨量還不到計劃的1/10，而剩下也都將排期排好，一週上一批新款，斷貨後不補貨。而去年的這個時候，凡客差不多一上來就有2/3的新款，所有的款式全部到齊。

分了批次後，就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期，可以馬上調整下面的生產。在一個時間範圍內，凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定，比如5月到貨的產品都可以調整。

在允許的時間之內，凡客有做調整的餘地，否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單，怕打亂生產流程。

4月中旬，陳年開始在其微博上曬VT（vancl　的T恤）大量斷貨的截圖。但跟去年相比，凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露，當產品週期加快讓 庫存周轉速度提高了一倍多，去年的周轉速度大概在100天，現在是50天到30天。陳年還告訴記者，去年這個時候賣T恤，庫房裡得堆上700多萬件，今年 的T恤總量增大了，但是庫房裡可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。

拍腦袋做決定，不得不服從公司本身運營的規律了，這個規律是傳統行業摸索過來的：決定庫存的，是銷量的平均數，而不是最高銷量。

陳年說：「我覺得我們公司老是遇見數學難題，你問我庫存多少合適，去年這個時候真回答不了，但是今年，庫房的人跑過來告訴我，你不能低於3000萬件產品。」

但凡客回歸做快時尚，遇到的最大一個問題是，凡客需要改變設計外包為主的設計模式，以及建立起一個後台數據系統。

設計師隊伍的建立，需要資金。後台系統的建立，需要時間。這兩點，對陳年來說，都是新的挑戰。

更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業內人士向本報表達同樣觀點：陳年對內搞「一言堂」且「杯酒釋兵權」的管理風格讓諸多高管萌生退意。

另外，因為犯下錯誤導致的資金缺口，也將是一個非常棘手的問題。4月17日，旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息，且多個站點將要被關閉。另外，一位接近凡客的人士稱，凡客去年已經欠了巨額廣告費。

庫存服裝三年賣不完三大利器難破題

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-19/1NNDIwXzQ1NjQ1NQ.html

品牌運動服飾板塊：行業陷高庫存泥沼高成長引擎難重啟

http://www.yicai.com/news/2012/08/1978588.html
需要發揮「運動精神」的並不只是運動員，還包括那些體育用品生產商。

今年來，李寧（02331.HK）、中國動向（03818.HK）、匹克體育（01968.HK）等在香港上市的內地品牌運動服飾公司均遭遇了市場增速下滑、集中度偏高、庫存高企等問題，公司股價也一路走低。

儘管隨著奧運會的召開，上述公司出現了一波反彈行情。但在行業依舊低迷的情況下，品牌運動服飾上市公司能否像耐克曾經的那樣面對挑戰，發揮「運動精神」，重新拾起高成長的接力棒？

行業困境：庫存高企，賺錢容易時代已結束

時移則世異，前兩年還因為快速成長而被寄予厚望的品牌運動服飾上市公司，近期快速發展的步伐似乎戛然而止。

數據顯示，以李寧、中國動向等為代表的中高端品牌以及特步（01368.HK）、匹克等為代表的中低端大眾品牌2011年的存貨周轉率都處於近年來同期的低水平。

財報顯示，李寧2011年的庫存已達到11.3億元，幾乎是2008年的兩倍。另外幾大品牌的庫存同樣巨大，安踏（02020.HK）庫存6.18億元、特步庫存6.71億元、361度庫存4.51億元、匹克庫存4.21億元。

此外，李寧、安踏、匹克、特步、361度等公司的業績增速都有所放緩，李寧的總收入僅89.29億元，出現了5.8%的負增長。

分析人士認為，這顯示在市場規模增速放緩、行業競爭格局穩定的背景下，企業外延式擴張不得不面對銷售不佳的情況。

而從行業發展的角度來看，這似乎是必然遇到的「瓶頸」。東興證券認為，參照服飾行業的生命週期，國內運動服飾處於成熟期的後半段。運動品牌作為典型 的功能性、場合性品牌服飾，其目標市場相對休閒等大眾消費品類小，在經歷了上世紀90年代的啟蒙期、2000~2007年的成長期及2008年至今的成熟 期前半段，當前市場已經顯現較明顯的增長乏力跡象，品牌持續數年的賺錢容易的優越時代已經過去。

「任何行業如果處於自由競爭，經過一段時間的高速發展後，都會出現供過於求的現象，一旦供過於求，就會形成存貨。可以說，中國的體育用品行業在過去 10年中經歷了超高速的發展，不斷有新國內品牌誕生和國際品牌進入，這也就造成了過度供給，自然會產生存貨高、供過於求的情況，行業發展放緩屬於正常現 象。」 正略鈞策管理諮詢顧問朱萌在接受第一財經日報《財商》記者採訪時表示。

Frost & Sullivan高級顧問秦沖則認為，從2003年申奧成功到2008年奧運會之間的「奧運效應」也在某種程度上透支了消費需求，導致行業拐點提前到來。

據介紹，中國的品牌運動服飾行業在2009年也迎來一輪高速增長期，相關公司在資本市場上更是表現搶眼。李寧的股價在這一年中扶搖直上，全年大部分時間均維持漲勢，並在2010年年中達到31.95港元/股的高位。

秦沖表示，諸多國內體育用品企業在技術研發、產品創新和市場營銷方面的實力都還有待提高，在現有市場需求逐步飽和的情況下，很多企業不善於抓住新潮流、發展新產品、開拓新市場。所以目前國內體育品牌所遇到的困境可謂是內外因交疊下的結果。

耐克經驗：抓住時機實現反轉

事實上，品牌運動服飾行業一直將耐克等作為發展的風向標，當初李寧等公司上市的時候，市場之所以給予較高的估值，很大程度上也是由於耐克之前在美國資本市場上的上好表現令投資者印象深刻。

而耐克也一度經歷過市場競爭激烈、策略失誤的低迷時期，之後通過一系列調整，耐克重獲市場第一。更為重要的是，耐克隨後的股價表現依舊波瀾壯闊，給投資者帶來了豐厚回報。

資料顯示，耐克在經歷了1972~1982年十年的高速成長之後，公司在1983年~1985年業績出現大跌，股價也於1984年底跌到0.3美元左右的低谷。

在經歷了80年代後期的轉折期後，耐克在1989年底重新奪回美國市場第一，並走上了業績持續高速增長的階段，其股價也從1984年11月9日的0.30美元漲至2011年11月4日的94美元，漲幅321倍，遠高於同期標普500指數約7.5倍的漲幅。

那麼，耐克的發展能夠為投資國內運動品牌提供一些借鑑嗎？

秦沖認為，耐克的發展過程，對於國內體育用品企業而言，有諸多之處值得借鑑，如善於抓住市場最新的潮流和趨勢、及時反思和調整現有戰略、不斷強化自身的技術研發和市場營銷能力等，都值得國內公司學習。

本土品牌走出困境先後有序

「行業在經過一系列的調整之後，還是會走向平衡的。」朱萌表示。

而對於品牌運動服飾的發展前景，分析人士存在不同看法。中投顧問輕工業研究員熊曉坤認為，在中國消費人群如此大規模的前提下，市場需求會長時間保持旺盛的格局，並且隨著國內消費升級的展開，未來購買高端運動品牌的人群會越來越多，仍然看好行業前景。

香港方面的機構則認為，多數投資者均看淡體育用品板塊，認為即便注入倫敦奧運這支興奮劑，該板塊也難以出現大的改善。

361度副總裁朱晨曄近日表示，本土體育品牌要回到之前每年20%～30%的增長速度已不現實。而從已經開始的2013年訂貨情況來看，明年仍然是本土體育品牌比較困難的一年。她相信，中國的體育用品行業在2014年之後會回到較快增長的軌道上來。

招商證券認為，即便本土體育品牌要走出困境，也有一個先後順序。比如李寧和中國動向在明年中後季度的情況會變好。但其他品牌的困境可能才剛剛開始，這些品牌需要整合和調整的方面會更多，之間的競爭會更加激烈，總體來看，安踏和匹克的前景會好一些。

關於消費行業囤貨、存貨、去庫存的一些想法系列（一） 曾經米奇

http://blog.sina.com.cn/s/blog_808d493501016d93.html
 

前天瀘州老窖中報超預期，昨天茅台中報帶來擔憂，這一喜一憂有各種原因，但裡面都涉及了一個囤貨、控貨、存貨的問題。近期這種關於「貨」的分歧很多，也讓 很多公司或被樂觀或被悲觀，涉及可不少消費行業，如品牌服裝、家紡、阿膠、白酒等。因此想說說自己的一點不成熟的想法，和朋友們討論交流，相互提高，就算 拋磚引玉吧。因為想法比較雜亂，外加涉及的行業情況也有所不同，因此準備分為系類來交流，先把那些之前暴利的囤貨品種進行分析，如白酒、阿膠，之後再談那 種存貨反壓的服裝。畢竟囤貨和存貨雖一字之差，代表的意義完全不同，是主動、被動的本質，其恢復和複雜程度絕對並不一樣。廢話不在多說了，正文開始，希望 文章能得到眾多個人的指點，以便自身的提高，先在此拜謝！

   一、關於囤貨的形成和其雙刃劍的影響。

   囤貨其實是很多銷售渠道一個增加自己利潤的方式，自古有之，比如所謂的屯聚居奇的為富不仁的案例就在古代農產品等物品上層出不窮。這種事情產生的條件個人認為需要幾個：1、產品供求存在一定的不平衡，代表案例就是茅台，茅台一直供不應求，不管需求到底是我們的三公還是什麼，反正就是供不應求。從來沒有人囤積二窩頭，因為那東西滿大街都是。2、相對易保存或者說保存成本低於其在囤積過程中的漲價幅度，代表案例也可以說白酒和阿膠，紅酒其實也存在囤貨的可能，為什麼相對囤的少，就是因為庫存要求高，要酒窖和恆溫等措施，不是那麼容易儲存，外加年份紅酒是看葡萄的大小年，而不是看絕對距今的年份，需要更專業的判斷知識。而另外一個反例就是之前的家紡產品，之前由於棉價的持續上行，家紡在近年內其實也是在漲價的，庫存難度也不是太大，但他在囤貨過程中明顯產品的漲價幅度不足以覆蓋儲存成本，因為存在過季、佔用流動資金成本不能覆蓋漲幅的情況，也是沒有人存貨的。

   可以看到囤貨其實利用了產品到最終終端消費者過程中，一道相對壟斷的特殊利益群體的信息和拿貨不對稱性，用正反身性的方式在影響經濟最基本的供求規律，他 在產品供不應求、有漲價預期的背景下，加劇了更大的供求矛盾，之後加速了提價的進一步發生，給真正的生產廠家帶來了並不精確的供求信息反饋，從而可能讓廠 家做出錯誤的擴產或提價判斷。而一旦過度擴產或終端提價過度，短期損傷了最終終端消費需求時，囤貨的經銷商又會起到負反身性作用，將之前低價的存貨過度拋 售，更加嚴重的放大產品的短期供大於求或以低於當期一提價後的指導價甩賣產品，擾亂未囤貨經銷商的銷售，擾亂最終市場。可見對於產品生產商和最終消費者而 言，經銷商囤貨都是一頭疼的問題，對於生產商，一段時間內，可能囤貨對其有微利，但之後必成大貨；對於消費者其一直是大禍。但對於囤貨經銷商而言，其帶來的是超額利潤，這種衝動是不可避免的，而中短期唯一可以制衡他的只有生產廠商，消費者是絕對無能為力的。囤貨的幅度和危害的控制僅能依靠生產商和經銷商的博弈來解決。而在長期消費者是可以通過替代和用腳投票的方式放棄這種產品的消費來徹底打死經銷商存貨的，但這種情況基本上不會發生，因為在這之前生產廠商就因為自己的短期週期波動來與經銷商進行博弈。

   博弈的手段大體分為：1控貨2減少提價預期和幅度3降價。

   控貨：其博弈更多的是通過讓囤貨的經銷商相互博弈，通過損失短期內生產廠商的利益來做到平緩供需，其根本在於最終消費者的消費訴求依然變化不大。在最終消費者還有消費訴求時，終端消費情況並沒有變化，生產商通過控貨不發出新貨的手段，短期切斷經銷商進貨可能，讓其考慮是否出售存貨來維繫老客戶，如果其區域壟斷嚴重，並未有其他經銷商再其地盤，可能控貨短期對其影響不大，他依然可以以斷貨為藉口吊足消費者慾望甚至加價出售，但一旦最終消費者不堪其加價，則其徹底受損，進而損傷生產商。但大部分情況下，只要其區域有一個經銷商在生產商控貨背景下願意出售囤貨庫存，則為了讓其老客戶不被出貨的經銷商吸引走，各個囤貨經銷商都必須出貨來滿足自己的客戶需求，從而起到生產商控貨去囤貨庫存的效果。

   減少提價預期和幅度：其博弈依然需要消費訴求變化不大的背景，通過讓囤貨經銷商自己衡量其庫存成本與資金佔用成本等情況，來決定是否繼續囤貨還是開始逐步出貨將之前的囤貨利潤兌現，或去尋找新的囤貨品種，當然這種情況需要經銷商涉及行業廣泛。其本質類似我們買入股票後，股票大幅上漲後，股價開始盤整漲速放緩或盤整過程中，我們是賣出該股，尋找新的尚未爆發的股票，或開始逐步兌現利潤改善生活的博弈。且一旦減少提價預期和幅度，會讓最終消費者損失一部分恐慌消費的衝動，從而減緩消費者對於供需不足的擔憂而進一步倒閉囤貨商兌現囤貨，畢竟在國內買漲不買跌的恐慌消費衝動對於消費者心理影響還是存在的，最明顯的案例是房地產企業。

   降價：最有效的逼迫囤貨商出貨兌現利潤的方式，但絕對是生產商和經銷商博弈的最差結果，生產商和經銷商雙輸的結局。生 產商會損失建立起的品牌形象，讓最終消費者的消費衝動可能徹底轉移，而囤貨商的肆意甩貨會加劇市場恐慌，擾亂市場，做毀一個品牌。其應用情況大部分是消費 者消費訴求基本上以開始徹底改變，生產商放命一搏的背景下，即使品牌並未徹底死掉，也基本上進入日暮西山的過程，即使以後能東山再起也需要數年積累，外加 超好的運氣才可。

   綜上可以看到，生產商基本上不會使用第三種降價這種情況來與經銷商雙輸，而是利用第一、二種，或一起運用的方式來達成平緩經銷商囤貨帶來的市場波動，而經銷商為了不與生產商魚死網破也會進行一部分妥協，達成共識。短期以生產商控貨損失收入、經銷商出庫存打壓出現一定產品價格泡沫的方式讓市場通過小周期波動，釋放未來的巨大風險。

   老窖、茅台、阿膠等被囤貨的品種，其實都已經在使用類似的方式了，老窖和阿膠更加明確提出了自己的控貨訴求，且確實遲遲並未再提價。而茅台雖然尚未有類似 的表態，但通過其中報的預收款減少和一直並不兌現資本市場和經銷商的漲價預期，其實也已經這麼再做。而之所以茅台中報日的暴跌和阿膠一年多股價的低迷，其 實是來自之前分析的控貨、降低提交預期和幅度這兩博弈手段的一個共同前提的分歧：即消費訴求變化不大的分歧。也就是說看空的必然認為最終消費者已經中長期或中短期對於產品的消費訴求，由於連續提價或囤貨過多後，產生了改變或替代。而如何確認自己的假設是否正確，其實就涉及了幾個分析層面：1銷售終端增速是否在維持2去囤貨庫存過程中是否出現了價格過度混亂和經銷商串貨互殺3其他替代品牌品類是否已經威脅品牌的未來。而這三項其實是可以通過調研來逐步明朗。本文的第二篇《草根調研的驗證必要和方法與其利弊》將重點談談自己不成熟的想法，望各位高人到時能有所指點。

美特斯邦威虛假銷售掩蓋8億庫存 核心人員出走 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/22311216

　　原標題：美特斯邦威做賬秘密 這是一個如何神奇消化存貨粉飾漂亮報表的局

　　10月20日前，$美邦服飾(SZ002269)$的加盟商們將前往美邦上海總部，參加2013年春裝訂貨會。會上可能會發生美邦和加盟商之間，有史以來最激烈的交鋒。

　　「這次訂貨會我們面臨的壓力可能會非常大。」一名西區加盟商向理財週報記者表示擔憂。

　　加盟商所言的壓力是指美邦強制他們接受的巨量庫存。

　　去年底，美邦服飾曝出25.6億庫存壓倉。壓力之下，董事長周成建(微博)大罵高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。

　　為消化庫存，周成建走了另一種極端。多名核心知情人士均向理財週報記者證實，2012年上半年，美邦服飾8億庫存的消化，涉嫌虛假銷售和人為調節收入。與此同時，這個中國最大服裝公司還發生了大規模人事變動，直接導火索正是以激進方式處理庫存危機。

　　一名前美邦員工表示，離開的原因是出於「委屈「和」恐懼」。

　　他說，美邦正在往巨大的危險滑落。「內部員工失望，外部加盟商絕望，供應商無望。」

　　加盟商壓貨之痛

　　美邦服飾將全國劃分為東南西北四個銷售大區，2012年上半年，東南北三區銷售都實現增長，只有西區銷售額同比下降。

　　在重慶、成都、貴陽等地，美邦累計銷售4.35億，同比下滑5.9%。「重慶、成都是直營店，壓貨最嚴重的是貴陽。」前美邦員工告訴理財週報記者。

　　10月10日上午，理財週報記者來到貴陽。市中心3層樓高的美邦門店裡，往年的舊款冬裝、夏裝正打7折，但無人問津。

　　這是貴州省最大的美邦門店，一名女店員操著一口貴陽話告訴理財週報記者，「銷得不好。像舊款，別人去年已經見過了，打折也賣不出去。」而在陳列新品TAGLINE的3樓，更是沒有一個顧客。

　　馬路對面的另一家門店，店員比顧客還多。一樓播著周杰倫的《稻花香》，二樓播著更吵鬧的rock，音樂在空蕩的店堂中迴蕩。「今年確實賣得不好。」一名店員顯得有些沮喪。

　　在附近上班的小米告訴理財週報記者，「每次路過美邦基本上都能看到在打折，今年的情況特別明顯。冷清也不是最近的事情了。」

　　理財週報瞭解到，國慶中秋黃金週，個別加盟商業績出現了50%的下滑。逼不得已，加盟商紛紛開始打折銷售，但如果美邦不提供補貼，打七折已經讓加盟商陷入虧損。

　　「我們以五七折從美邦進貨，加上運費以及道具費用，成本大概是標價的60%。商舖租金要佔到標價的15%，如果是商場櫃檯就要提高到18%。加上7%至8%的人員成本，我們是賣一件賠一件。」一名美邦加盟商向理財週報記者抱怨。

　　對此，美邦在貴陽第一大加盟商「驍文商貿」譚姓負責人表示「不便評論」。

　　和西區情況類似的還有北區。雖然北區實現8.44%的銷售增長，但「黑龍江、石家莊、大連、青島等地的經銷商壓力最大，秋冬裝壓得最厲害。」美邦前員工向理財週報記者透露。

　　在美邦的存貨中，佔比最大的就是秋冬裝，為了化解上市公司的庫存，美邦選擇將庫存壓力轉嫁到經銷商頭上。「公司往我們這裡運的冬裝最多。」

　　貴陽美邦門店的導購告訴理財週報記者。

　　有些經銷商欲言又止，「美邦對終端渠道的壓貨太厲害了，傳統服裝行業本來就受到挑戰，我們的壓力非常大。」

　　壓貨是套在加盟商腦袋的緊箍咒，使他們漸漸失去了活力。今年上半年加盟店為美邦貢獻的營業收入為22.4億，佔比49.1%，多年來首次低於55%。

　　「美邦上市五六年了，希望他們能慢下來，停下來，讓店舖做一個形象的升級，對貨品的結構重新溝通反思一下。」有經銷商對理財週報記者說。

　　面對所處的困境，美邦全國最大的加盟商「鞍山錦聯」的李姓負責人表示，「不是不願意說，是不方便說。說了也解決不了。」

　　周成建去存貨之術

　　有業內分析師稱將如今服裝行業的庫存拿出來賣，可以賣三年不用出新品。

　　自信的周成建對服裝銷售形勢的估計一向偏樂觀。上市後，資本市場要求迅速擴張，市值膨脹也讓他信心爆棚，對自己的能力範圍做出錯誤判斷。

　　美邦欲學ZARA的快時尚卻變得本末倒置，最終存貨都砸在自己手裡。

　　至於美邦推出的新品牌MC和TAGLINE，用分析師的話來講就是，「MC和tagline剛開始出來還賣得可以，後來慢慢不行了。」MC和TAGLINE從未單獨披露過財務數據。

　　美邦的存貨高企，非一日之寒。2009年9億，2011年25.6億。

　　圈內曾有人士評價周成建執行力和接受新事物的魄力在行業裡絕對是頂尖，然而，這是美邦快速發展的最重要原因，也是摯肘美邦精細化發展的短板。

　　令人驚訝的是，現在美邦的直營店和加盟店的銷售都很艱難；但半年之間，美邦的存貨在周成建的罵聲中「降」了下來。從25.6億元到17.5億元是可怕的奇蹟。

　　美邦如何來消化這8億元存貨呢？

　　歷年前五大客戶都是控股子公司的美邦，今年找到了新的大客戶來接盤。

　　中報披露，愛裳邦購、遼寧大連、湖南長沙、河南鄭州、河北石家莊分別向美邦貢獻了3.17億、3524萬、2764萬、2422萬、2112萬，累計4.25億元，營收佔比10%。

　　其中，愛裳邦購是美邦控股股東上海華服的全資子公司，背後的實際控制人就是周成建，其餘四大客戶則是美邦的加盟商。

　　換言之，今年上半年周成建的愛裳邦購替美邦消化了3.17億元的存貨。美邦內部甚至有傳言說，美邦的存貨有7-8個億賣給了愛裳邦購。

　　同時，周成建的親屬們也分擔了6864萬元的存貨，包括向妹夫黃岑期(加盟商)、侄子周文漢(加盟商)銷售3233萬元；向姐姐周建花銷售1958萬元；向妹妹周獻妹銷售1673萬元。

　　與門店冷清、經銷商怨聲載道、自欺欺人處理存貨相反的是，美邦服飾華麗的2012年半年報：營收增長21%，淨利潤增長15%。而86家紡織服裝上市公司中，有40家營收出現負增長，42家淨利潤下滑。

　　但幾乎每個理財週報記者聯繫到的經銷商都認為，「今年市場下滑比較明顯。」

　　那麼，美邦的華麗報表是從何而來呢？

　　華麗報表的誕生

　　2012年的服裝行業哀鴻遍野，另一家體量較大的服裝公司森馬，淨利潤下降43%。

　　如此環境下，美邦仍增長15%，且庫存從25.6億降至18.53億，讓周成建賺足了面子。「好幾次都聽到周老闆在同行面前得瑟，說我這邊還在往上增長。」一位美邦前中層說。

　　一些上市服裝企業高管不解，「在這種形勢下，為何美邦還保持這麼大的增長？沒有理由。」

　　更有同行直接打電話給美邦高層，「都這個樣子了，你們也敢走賬？上半年走了，下半年你們周老闆怎麼辦？」

　　這裡說的「走賬」，是服裝行業拉升業績都會採取的手段，即預先配發。

　　某核心知情人士向理財週報記者透露，美邦2012年的業績，是將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發給加盟商。

　　美邦的特別之處在於，預配是由財務部門單獨做的，不經過業務部門。

　　預配使用的工具，是美邦在服裝界享有盛譽的ERP信息系統。熟悉該系統的資深人士告訴理財週報記者，「美邦的加盟商和直營門店、分公司、財務部門；備貨、庫存的管理，門店的零售、物流的把握，都用到這一個系統。」

　 　經理財週報記者多方調查求證，大致還原了美邦服飾的「預配流程」：業務部門先與各個加盟商溝通好，讓加盟商做一個訂貨，並要求其在2012年12月31 日前將款打到公司賬戶；同時公司會做一個虛擬出庫，之後系統就顯示這批貨已發至加盟商手中，隨即系統自動形成銷售收入。但真實情況是，這批貨仍壓在倉庫， 並沒有發到加盟商手中。

　　「財務走完賬之後所有的爛攤子都交給業務部門收拾，包括和物流部門溝通，和加盟商溝通等等。」

　　以上信息理財週報記者從北區一名加盟商處獲得證實，「這個事情，我也聽說過。」

　　做虛擬出庫會有嚴重的「後遺症」，就是等到要真正配發時，系統會顯示加盟商已經有這批貨了，每個倉庫的預配賬面與實際配發的賬面都對不上。

　　「這時候業務部門就要和加盟商溝通，你預配了什麼東西，但實際上應該配什麼東西，賬怎麼走，款項怎麼走，你的進貨合同要怎麼寫。這些都是我們弄，財務不管。」

　　預配漸漸成為業務部門的噩夢。「我們要花大量時間，在期貨合同和在ERP虛擬配發的下面，用手工調賬面，然後再發給物流配送的同事發出去。而且這裡面還有一個問題，供貨合同和實際配送經常會有一些差額，需要我們來回去調。」

　　更可怕的是，預配導致的窟窿一年比一年大。「2008年剛上市第一次補差額是幾千萬，現在每年都是幾個億、幾個億地調整。」

　　「業務部門和財務部門吵得很凶。」前述知情人士告訴理財週報記者，「當然，他們也知道，財務部的同事也只是聽命行事。原來的財務總監黃興估計是害怕了才離職的。」

　　理財週報記者採訪期間，周成建的手機一直處於關機狀態，董秘韓鐘偉始終不接電話。當理財週報記者就瞭解到的上述流程向美邦證券部人士求證時，對方驚慌地強調了一遍又一遍，「不存在虛擬出庫的情形。」

　　面對這種做法，國內某資深審計人士表示吃驚，「如此看來，這家公司的財務是做出來的。產品已經發出是確認銷售收入的一個基本條件；如果貨物還存放在倉庫，只是登記出庫是不行的，這是虛假銷售，財務不能確認收入，加盟商打進的錢也只能計入預收賬款。」

　　但周成建並不覺得這有什麼不對，並且他還對100%增長抱有極大渴望。「他強制要求員工執行，甚至瞞著一些管理層自己另外加下單。」

　　哪怕是已經離職的員工沒有人會否認，周成建是敬業的。在多位下屬眼中，周成建非常自信，願意公開認錯，但又常常聽不進別人的意見，思維跳躍，非常善變。

　　「周老闆是一個強迫性完美主義者，容不得一點紕漏。這種性格完全有可能使他為了追求好看一點的報表而去這麼做。」一位跟隨周多年的老部下如此評價。

　　但更多的人認為，這不僅僅是面子問題：「周老闆經常會做一些股權抵押融資，漂亮業績可以穩住股價。」

　　據理財週報記者統計，2009年8月28日-2012年8月22日期間，由周成建實際控制的華服投資一共做了12筆股權質押，將美邦股份4.07億股質押給招行、云南信託、西南信託等公司，佔美邦總股本的40.5%。

　　40核心人員出走背後

　　今年年初，存貨如山的危局使得周成建控制不住自己的憤怒，在一次會議上他怒罵手下的高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。

　　這一開罵，從上海罵到了各個分公司所在地，又從各地分公司罵回上海，從年底罵到了過年，從過年罵到春節上班，持續了數月之久，周成建的焦慮，可見一斑。

　　周成建對業績不達標的員工採取了滅「蛋」政策。一位「被」離職人士告訴理財週報記者，「完全是扣帽子。老闆派人來勸我們主動遞交辭職報告，想賴掉補償金。」

　　走的並不僅僅是基層員工。知情人士向理財週報記者透露，2010年11月美邦公佈的股權激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監和161個部門經理。這些人中如今已離開美邦的不少於40人，佔比逾20%。

　　副總裁裡，分管信息系統的閔捷離開了。此人是2009年初從著名的國際航空電訊集團公司(SITA)來的「空降兵」，不料2011年5月就轉身離去。今年7月27日，在美邦長跑了13年的銷售副總裁程偉雄也作別了美邦。

　　17個總監走了7個，包括在美邦打拚了13年的蔣代君，以及美邦上市後的第二任財務總監黃興、人力資源部負責人李景霞等等。161個部門經理，也走掉31個。

　　「這個還不包括我們下面走的一些部門主管。」一名離開美邦的人表示恐懼。「恐懼是因為，我們意識到這樣做業績下去，是錯誤的。」

　　他無奈地告訴理財週報記者，「美邦的業績今年實際上是很艱難的，沒有報表漂亮。其實我們非常想問周總一個問題，為什麼不能讓自己的報表稍微放緩一些？」

　　傳統的國慶購物旺季剛剛結束。據接近美邦的人士透露，美邦在長假期間的銷售額同比下滑了將近30%。「財務的都在擔心今年年報能不能夠做漂亮。」

　　已經離開美邦的員工也在暗自在替財務部門的同事發愁，「今年秋裝的配發已經提前到上半年了。下半年美邦的業績怎麼辦？報表怎麼搞？」

　　對3季報的盈利預測，美邦將增長率定在較為保守的0-30%。

　　實際上，這已經是美邦歷史上的第八次人事震盪，也是陣容最大最隱秘的一次。2008年上市前美邦曾經歷過六次大規模的人事震盪，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位經理人的相繼離開以及2004年2位副總的離職。

　　說起這些人事動盪，周成建曾坦言，在過去的13年，美邦服飾在人力資源方面做得不夠，並下決心杜絕第七次人事大震盪。

　　然而，就在2008年，美邦又發生了第七次人事變動。監事魯小虎、董事兼財務總監龍中興等高管辭職。2009年8月21日，副總裁楊鴿鴒也提交了書面辭職。

　　美邦的人員大變動，外界往往簡單地理解為，美邦在洗牌。只有美邦內部人員才知道，靚麗財報背後的巨大壓力和風險是定時炸彈。光鮮報表背面的灰暗故事，讓高管們不願再繼續下去。

中國銅庫存量持續增加

http://wallstreetcn.com/node/19788

FT：中國銅庫存持續上升。高盛的數據顯示，上個月保稅區和上海期貨交易所的銅庫存達到歷史最高。

下游企業的去庫存週期：

中國精煉銅的需求並沒有像以前一樣在2012年後兩個季度上升，這部分反映了下游產業（如空調和汽車）的去庫存週期。這一現象預期會持續到2013年上半年。

更高效的精煉銅利用率：

中國煉銅業和精煉行業十月的產出大幅增長，平均利用率達到年度最高值93%。

金融業務帶來的過度進口：

中國九月份進口的精煉銅增長73%達到平均265 ktpm，這筆每個月平均225kypm高出很多。因此儘管今年存在銅進口上的投機，中國今年的銅庫存依然水漲船高。由於進口投機並不吸引額外的金屬流入，所以依賴國內外利率差的金融業務很可能是導致進口增加的原因。

以上因素導致了銅價的下跌，從九月中的8400美元/噸跌至目前的7600美元/噸，並且目前看來這一趨勢將始終持續。高盛的金屬團隊則寄希望於美國財政懸崖的儘早解決對金屬的拉動作用。