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【案例】郭敬明：7億級產品經理的實踐

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57591.html

雖然《小時代》上映後黑聲四起，但仍擋不住它的票房一路飆升到7億，並成為討論熱點。雖然科技行業很多人不屑於看這部電影，但郭敬明用7億票房成功證明了他過人的營銷能力和獨特的產品經理思維方式。i黑馬認為，博取大家之所長才能更好的發展自己，讓我們來看看郭敬明如何做到7億級市場的吧!總結下來，其實郭敬明的產品經理思路有五招：一、 準確定位用戶群體郭敬明在采訪中說，他沒想過像莫言那樣留名青史，想的就是為年輕人提供需要的作品。《鏘鏘三人行》中，當時竇文濤問他：“年輕人長大了怎麽辦?”郭敬明說：“不斷會有年輕人進來，這就是市場。”郭敬明首先定位精準，高中生、大學生以及初入社會的年輕人，這就是他服務的群體。二、掌握年輕人群的心理訴求人人都有夢想，當下年輕人的夢想什麽?其實這其中有很多社會學的影子，但郭敬明捕捉到了，青春時代的沖動、年輕時的夢想、以及你無法企及的主流奢華的生活，這一切，郭敬明筆下都有訂制，《小時代》電影中更是以視覺系的沖擊讓人目不暇接。年輕女孩子幻想自己出入上流社會，幻想自己被比金城武更帥的高大年輕男性死乞白賴地追求接著十動然拒，幻想每天早上從土豪金都住不起的屋子里醒來去一個有著多個帥哥的辦公室上班。好，郭敬明全都拍給你看。三、泛娛樂化戰略從《愛與痛的邊緣》、《幻城》等小說開始，到《最小說》、《最漫畫》等雜誌，再到電影，郭敬明以多種形式打造一個全方位的娛樂標簽。甚至網上的種種爭議，他也能轉化成對自己有利的聲音。四、儀式感的營銷關於《小時代》的電影營銷，有人總結為“饑餓營銷”，雖然有預售、搶票的活動，但我認為，郭敬明和他的團隊，其實是以儀式感的營銷達到了效果。比如，6月26日，在《小時代》正式上映的前一晚，在全國60個城市的約600家影院展開了“首映嘉年華”活動。不同於其他影片的點映活動，樂視影業把單純的“看電影”包裝成一個盛大的Party，鼓勵影迷們盛裝提前到電影院參加活動，現場將發放2500本電影的同名書、1200臺樂視機頂盒，大量主演形象徽章、文身貼等。影迷們還可以將自己打扮成電影中的人物形象，參加 Cosplay(角色扮演)活動。這使得《小時代》的粉絲們能夠獲得更多的“儀式感”。五、粉絲經濟及衍生粉絲經濟，是當下科技行業探討的熱門話題，事實上，粉絲經濟的核心是“人”。就如同博客時代，新浪推出徐靜蕾，微博時代推出了姚晨，明星永遠有號召力。郭敬明粉絲經濟的核心就是郭敬明，但他因為《小時代》的推出，同時又打造出了宮

【案例】宜家的O2O實踐：為什麽不怕天貓?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57658.html

在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前，許多傳統商家開始謀取轉型。對於眼花繚亂的轉型故事和慘痛的轉型效果，卻被豪邁的說成“不轉型是等死，轉型是找死，寧願死在路上，也不能被歷史所拋棄”。但在這種局面下，為什麽宜家的業務卻穩步提升?宜家的O2O實踐對傳統線下商家有什麽借鑒意義?跟著i黑馬來看一下。首先，我們來看一組宜家最新的經營數據。“宜家，全球338家門店，275億歐元銷售額，7.75億人流量，11億官網訪問量。全球最大十家商場中有八家在華落戶，宜家中國的銷售額超過63億元，比上一財年增長17%。”在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前，為什麽宜家的業務卻穩步提升，最近在北京的第二家，同時也是中國的第十四家盛大開業，其在全球的增長率僅3.1%，而在中國的年收入增長率超過17%。這些業績的取得，至少可以說明以下三個問題：――線下實體店模式沒有死，方法得當，大有可為。――人們不但喜歡在天貓上購買“便宜”和 “便利”，更喜歡線下完美的購物“體驗”。――線下實體店利用O2O，可以走出一條成功之路。當我們看到這些經營數據以後，一起來看一看到底宜家做了些什麽，讓它能夠一騎絕塵、獨領風騷，成為線下實體商業O2O的成功實踐者。以下重點探討的是宜家的電商/O2O戰略。一、宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道，只作宣傳，不做交易宜家首先是建立了強大的自媒體矩陣，包括信息完善，頗具吸引力的官方網站;可以看產品、看信息、看庫存，然後生成購物清單的APP和網站;建立在新浪微博上的網上社區(65萬粉絲);聚集大量宜家粉絲的豆瓣小站。這一切的目標，都是通過產品與互動，來為宜家塑造“為大眾創造美好生活”的品牌定位。消費者可以非常便利的找到自己想要的東西，但是如果你要購買，就必須去宜家賣場，各種信息能夠讓你非常容易在現場找到。可能有人會問，這算是什麽電商，這明明是傳統的宣傳方式。那麽，宜家的所謂電商為什麽只是展示和宣傳，而不作交易呢?(其實，品途網劉宛嵐女士，於2012年12月25日發表的“宜家：電商?O2O!”)已經非常清楚的闡述了宜家電商戰略為什麽不做交易的原因，在此我重新組織一下這些認同的觀點：1.宜家如果開展網絡銷售，將不再具備強大的品牌優勢，會讓消費者更多的關註價格和功能。2.當人們發現美好的宜家可以在網絡上購買的時候，她/他們為什麽“不順便”到別的類似組合家居的網站看一看呢。如果他/她們發現有中國品牌的家居，款式與宜家很相似，價格只有一半，她/他們其中是否有人會動心去購買呢?3.當大量的宜家粉絲，可以方便的到網上購買，那麽她/他們將會減少去線下門店的機會。那麽這些消費者，將無法再到宜家商場感受“驚喜”的購物體驗。因為在宜家購物，已經被塑造成了家庭聚會的“嘉年華”(本文後面會闡述)。4.時至2013年，宜家成立70年，一直以穩健經營著稱、以利潤最大化為經營訴求。而盲目擴大銷售，損害品牌(打折營銷)的行為，從來都不是宜家的理念。安排一定的、適當的品類在線上銷售能帶來明顯的銷量增長，但這永遠不會成為宜家的主流，因為家居這種講究體驗的產品，最大的舞臺還是在線下店鋪里。二、宜家把線下購物體驗做到了極致，塑造了家庭“購物嘉年華”到過宜家的人都有這樣體驗，當你看到一個特別可愛的飾物或家居的時候，你總是忍不住立即告訴你的妻子/丈夫，你又“發現”了一個“寶貝”，這個東西要是放在家里的某個位置，那將是一個多麽令人“驚喜”的場面。你在宜家不是在購物，而是在經歷一場“尋寶”的驚喜之旅，你不斷被“感動”，被驚喜與快樂所籠罩。這是一本多麽生動的追求極致“體驗”的教科書。如果我們今天走進大商場，有這樣的體驗，還怕我們沒有購物的“沖動”嗎?那麽，宜家到底是做了些什麽，讓她成為家庭“購物嘉年華”的呢?1.人們到商場購物，她/他的核心需求是什麽?是快速找到她/他想要的產品。而宜家在產品歸類上，每人用於記錄購買的便簽，任意一臺電腦，查詢產品非常方便，以及熱情好客的“黃衣人”(宜家的店夥伴)。讓你很容易找到你喜歡的產品。2.宜家的商城內場面宏大，燈光明亮，指示牌清晰可見，設計好的路線科學有效(基本讓你從首層到頂層，可以全部逛完)，而且，由於場地巨大，你逛完了，還可以順便在其中就餐。(順便說一句，宜家新的商城把就餐的區域擴大了2倍)3.各種設計的產品，充分體現簡約、環保、超值的特點。絕大部分的家居，都是支持消費者自己進行簡單的拼裝，這充分滿足了個人“制造”家居的欲望。(人們對自己制作的產品，是尤其驕傲和珍惜的)4.宜家每年都有超過3000款新產品，如果你上一次逛宜家是3個月以前，保證你現在去逛，又會有不同的驚喜。宜家把各種家居搭配在一起，讓人有“身臨其境”的感覺，不但可以看，而且可以坐在上面，甚至躺在上面，都不會有人管你。這樣讓很多消費者不得不把整個環境中的家居全部買回，以確保能有同樣的店內“場景”帶來的驚喜感覺。每次去宜家都是人頭攢動，擁擠不堪。你可以沒有明確的購物需求，但當人們一次次把“可愛的”家居買到手，展現在你面前的時候，你總有一種唯恐落後的感覺。生意好，就會人氣旺;人氣旺，就會生意好!三、宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”，宜家會員俱樂部宜家俱樂部中國已經擁有900萬會員，而目前宜家銷量的40%-50%都來自會員。宜家為了提高用戶忠誠度，目錄冊和會員店是宜家最經典的兩個營銷方法。其中，目錄冊以1.6億的發行量超過《聖經》成為全球發行量最大的出版物。宜家的產品目錄冊在擁有會員俱樂部之後，便不再發放給非會員。會員店是一個店中店，專為吸引會員而設，而會員可以以折扣價買到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居裝飾類產品。每次在冬夏季推行大減價時，通常在此前兩三天便讓會員提前來購買。盡管都是非周末時間，銷量卻比周末多，有時會翻一倍。因此，也經常會看到這樣的情況――許多東西在大減價正式開始之前便已經售罄。每逢母親節、六一兒童節等節日，以及宜家俱樂部的周年慶時，會員特賣場也會出現上述的情況。經宜家統計，每一單商品的購買量，會員通常比非會員多30%。宜家的會員俱樂部都做了哪些工作，能夠讓“會員”這個讓很多企業都感覺“雞肋”的營銷模式，發揮這麽大的作用呢?人們在店里填好表格，即可免費獲得會員卡。而會員卡只是宜家獲得消費者數據的開始。這種低門檻的方式，讓大量消費者趨之若鶩。會員卡的功能其實和別的企業都差不多，但宜家需要的是消費信息，這樣可以便於做出消費者購買喜好分析。當宜家在做營銷活動的時候，她們知道信息泛濫，群發的效果並不好。俱樂部的經營人員會隨時對銷售部的記錄進行評估，對數據進行分揀和分析。比如，把購買了某款沙發的用戶歸為一類。每當有新貨品(比如某款地毯)進入後，俱樂部的經營人員將結合進貨品類和會員信息，為不同需求的會員定制不同的短信通知，並交由第三方公司發送到會員手機上面。為了獲得大量的消費行為信息，店內所有的環節都是建立在“會員刷卡”的基礎上。為了提醒會員刷卡，宜家在每個工作日都提供免費且不限量的咖啡，刷卡即得。別小看這些咖啡，其實花費不小，因為都是用咖啡豆磨制的。但這很值得，在這里，常常可以看到顧客在會員店里排著隊，用宜家沒上漆的小鉛筆頭填寫著自己的資料。不難發現，這些吸引會員的好處，在送達會員的同時，也將宜家的企業文化，價值理念更深一層地註入進去。通過宜家粉絲博客，會員們通常會在粉絲博客上交流自己的家居裝飾心得，熟了之後也談些個人的生活。而通過粉絲們的交流宜家更加重視會員的反饋。宜家了解口碑的力量，會員的口口相傳也給宜家帶來巨大的收獲。宜家的所有營銷活動都是圍繞會員進行的，會員在宜家會獲得各種的待遇和優惠，不是之一，而是最好。宜家如果要搞季節性大促銷時，也會提前3-5天(平日非周末)提醒會員，可以提前購買。所以，宜家的會員都會有很強的尊崇感。(不像大多數線下店的會員，形同擺設，遠不如參加團購或大促的投機消費者)宜家知道，為了吸引顧客因為“IKEA FAMILY”而驕傲，就要把會員所期待的利益全部回饋給他們。綜上所述，宜家電商的戰略其實就是O2O戰略，它把以下三件事情做到了極致：――宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道，只作宣傳，不做交易。――宜家把線下購物體驗做到了極致，塑造了家庭“購物嘉年華”。――宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”，宜家會員俱樂部。宜家的O2O戰略構建了一個完美的商業模式，這個商業模式就是，“讓線上為線下導流，其在線上所做的一切就是用內容吸引消費者，然後為到店里消費做準備”。相信宜家的O2O實踐一定會對國內線下實體店的經營者，帶來一陣春風，也希望這個案例能帶給大家更多的思考和開始一些更切實可行的轉型之路。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：雅座白昱 | 編輯：weiyan | 責編：韋

我即席實踐投資心法的得失 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/01/blog-post_5675.html
最近看《走進我的交易室》by Alexander Elder。作者有20多年的交易經驗，兼且是精神科醫生。書中詳述交易員需擁有的三大要素：心(mind)，法(method)和錢(money)。

1. 每位交易員都該有自己的系統。所謂系統，未必要電腦化，而是一套分析和決定買賣的思維。
2. 交易日誌 －每天記錄買賣決定的理由，加上圖表，以便日後回顧，知道哪裡做錯。再遇上類似情況，便能改變方法。
3. 理性分析 －切勿對著螢幕做決定，這會牽動人的情緒，然後不斷調高或調低入市或出貨價格。分析應該前一晚做，第二天嚴格執行。

1. 交易新手應該從小資本(100萬美元樓下) 開始，建立信心。否則資金太多，會影響心理質素。一驚青就難以氣定神閒理性操盤。可是，太少錢不足以分散風險，而且虧損了難以重頭來過，所以最起碼資本是2萬美元。
2. 風險管理－投資首重保本(生存)，資金的風險管理最重要。每筆交易的損失風險不應超過整個組合的2%。原本我以為2%淨資產值太小，難以執行。怎知道，當我試著整理交易日誌，將投資組合淨值和每天的價值變動數據以圖表顯示，真的發現健康的投資組合，不應該跌超過2%淨資產值(就算有buffer，都不應該超過3－4%。)

1. 自律和情緒控制。作者說股票交易容易令人『上癮』，其大上大落的刺激有短期賭博的性質。若果無法控制自己進場和離場，最終會虧本，將贏回來的錢輸掉。
2. 專業交易人－極度自律兼有很強的心智，能嚴格執行訂定的計劃。
3. 市場觸覺 －交易新手寧願選擇徹底分析和跟進幾檔股票和分析工具，而不是每樣都知一點。深入了解幾檔股票和分析工具，能幫助建立敏銳的市場觸覺。選定行業和股票後，即使沒交易，也要緊隨趨勢。而且注意每天開市和收市的趨勢。

【案例】一個女裝品牌的移動互聯網O2O實踐

http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59849.html

什麼樣的企業好導入O2O?

大家不要被市面上流行的O2O案例晃了眼，請你先問自己：

組織架構上，對於O2O項目是否有成立專門的項目組?項目組是否得到企業老闆充分授權或者由企業老闆親自參與?

簡單舉個例子，通常公司內部事項審批，需要多少時日完成?聽說某些品牌，一週都完不成事項審批，如果以這樣的速度做O2O，基本上不是被甩出幾條街就是項目半死不活。

事實上，做好O2O、玩好粉絲經濟，需要走的路還長，無論從組織架構調整、ERP系統打通、線上線下同款同價、物流體系架構(總部發貨還是線下取貨)、終端店員培訓、渠道直營化改造、利益分配、營銷推廣等等，是一個龐大的系統工程。

什麼樣的企業在這個系統工程面前能稍微輕鬆一點，成功概率大一點?

首先，單店加盟制好過代理商制。在推進O2O的過程當中，很多人會感慨，為什麼自己的品牌沒有那麼多直營店?為什麼當初發展時選了那麼多合作夥伴作為代理商迅速擴大了市場份額?現在卻變成O2O項目推進過程中的巨大阻礙。而那些渠道扁平化的品牌則比較好完成O2O佈局，比如我們金苑除了直營門店外，加盟政策全是單店加盟，因此少去了代理商環節。

再者，貨品方面，鋪貨制好過訂貨制。比如我們實行的是鋪貨制+快速補貨的機制，不像訂貨製品牌那樣：訂貨制的品牌做O2O，線上如果已經產生一部分訂單，項目起步時，假如由公司總部發貨，那麼你原本線下門店訂貨的總量沒變，庫存是不是可能加重了，品牌商是不是需要給人家多一些的退貨率?

而鋪貨制+快速補貨的機制，它就不會存在這種情況，因為你線下門店的貨品，實際上已經是公司總部根據你的貨品銷售情況來鋪發的，因此，假如你線上產生訂單，那麼線下的貨品鋪發也會隨之有所變動。

第三，網上沒開店的好過網上開店的。價格體繫上，我們一直以來實行的是不打折策略，全國真正做到統一價，網上也不做分銷，也沒有加盟商開網店造成價格體系混亂。因為我們借助商品上的一些技術應用，很輕鬆就能清楚商品來自哪家門店，因此加盟商也不敢在網上開店。這樣可以做到價格統一。

第四，街鋪好於百貨鋪。門店業態佈局上，我們以街鋪、商場店居多，假如一些品牌是以百貨業態居多的，或者和百貨聯營的形式經營，那麼這樣涉及到百貨方面的統一收銀，要做O2O的難度就很大了。

此外，如果你的店舖系統軟件是自己開發的，公司及終端所應用的系統基本上出自自己之手，在O2O系統改造方面會簡單得多。

無線WIFI覆蓋是O2O終端佈局重要一環

我們從去年4月份就與騰訊公司牽手合作，和綾致時裝旗下四大品牌是差不多同一時期入駐騰訊微購物的，目前，依存於微信公眾賬號的騰訊微購物店舖，粉絲量和訂單量可以說遠遠超過了同一批入駐的商家，在線下我們也率先選擇了上百家終端門店完成O2O佈局。

今年來，我們又推出了官方網購平台APP，加入推進O2O的戰線當中。對於這樣的做法，不少人不認同，認為這樣在線下推廣時，與騰訊微購物不會衝突嗎?其實不然，從長遠看，你給消費者多一個選擇，意味著品牌更加人性化。

在這些O2O門店中，我們去年8月份就已經完成了無線WIFI覆蓋，用以保障線下推廣時，節省消費者的手機流量。按現在三大移動運營商的流量包資費來看，消費者對線下體驗時，流量的消耗還是比較謹慎的。完成無線WIFI覆蓋，成了O2O終端佈局中重要的一環。

O2O不是一個簡單的活，沒有經過實操的人看來，似乎非常簡單。很多企業老闆一頭腦發熱，找個第三方開發個微商城，就宣佈O2O了，就公關稿在網上狂轟亂炸，覺得自己企業就牛逼了。實際上微信要是把你那合作的第三方接口一屏蔽，不用分分鐘，就秒殺了你。

目前服裝品牌做O2O比較靠譜的依存平台還是騰訊微購物或者自建官方商城APP，而阿里(淘寶、天貓)和京東的O2O明顯就不靠譜，那是在拿線下用戶來補充其大平台目前所遇到的流量瓶頸。

特別是2014年，各品類垂直網站或品牌自建官方商城的發展，他們將遇到的挑戰將不僅僅是流量瓶頸，而是以往的技術優勢逐步被削弱後，直接關乎未來其企業的生死問題。

對話高瓴資本創始人張磊：尋找偉大格局觀的堅定實踐者 時間海郭榮

http://xueqiu.com/7211544918/28519756
從2005年創辦時用耶魯大學投資基金辦公室(Yale Endowment)提供的3000萬美元，到目前的110億美元資產管理規模，張磊帶領高瓴資本(Hillhouse Capital Management)成為亞洲地區植根於中國而著眼於全球的資產管理規模最大、業績最優秀的基金之一，他本人也成為華人在全球投資界成功的代表。

可在張磊看來，這些只是結果，他更看重的是做事情的理念和方式。「我要做企業的超長期合夥人，這是我的信念和信仰。」因此，他一直在「尋找具有偉大格局觀的堅定實踐者」。

 對價值觀的堅持，讓張磊選擇將高瓴資本打造成亞洲獨有的「長青基金」（Evergreen Fund）模式，是他能夠說服包括耶魯大學捐贈基金等在內的超長期LP信任他的關鍵，而業績數字和投資名單上如騰訊、京東商城、大潤發、藍月亮、去哪兒等知名公司，只是堅持所獲的些許回報。

 但堅持並非僵化。雖然重點投資領域包括互聯網與媒體、消費與零售、醫療健康、能源與先進製造業等，但張磊稱高瓴的本質是一家「投資於變化」的機構，在對話中他也多次談及「世界永恆的只有變化」。所以，他覺得很幸運能夠生活在這個創新層出不窮的時代裡，並有幸幫助那些敢於擁抱變化的企業家實現夢想。

 這位低調的投資人，此前並未接受過任何中文媒體的深度專訪。在這次與我近2個小時對話中，他卻將自己的投資理念、投資哲學、投資方法和典型案例全面而扼要地進行了分享，對無法披露或正在進行的核心策略也坦率說「NO」。酣暢淋漓，卻又意猶未盡。

 42歲的張磊告訴我，自己是84歲巴菲特「長期持有」的堅定信念執行者，也從被稱為機構投資業導師、耶魯投資基金負責人大衛·史文森身上收益良多。可他並沒有想複製誰、成為誰。

 他與高瓴資本所做的和繼續做的，還會是「守正用奇」。

 超長期投資

 超長期投資是我的信念和信仰。總結來講，第一點是把基金做成超長期結構的基金，第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》：高瓴一直堅持「超長期投資」理念，如何理解「超長期」？如何堅持「超長期」？

張磊：我要做企業的超長期合夥人，這是我的信念和信仰。而高瓴基金的模式在亞洲也是獨有的，我們是一家長青基金。

我們認為投公司就是投人，真正的好公司是有限的，真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的，不如找最好的公司長期持有，幫助企業家把最好的能力發揮出來。所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO，上市賣掉，再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力，公司上市後，只要業務發展前景可期，基金會繼續持有。

 超長期投資對出資人（LP）的要求很高，需要對投資人（GP）非常信任。我們選擇的LP都是超長線資本，像大學捐贈基金、家族基金、養老金、主權基金，這些錢都是要傳子傳孫的。高瓴只給這樣的投資者管錢，這些人也真正理解我們的戰略，大家之間有最少的隔閡。這種信任也是基於對人，哪天我不干了才要退出，只要我幹下去，幾十年就會永遠地支持下去。而只有你的資本是長期的，才有條件花時間和精力去思考什麼才是具有長期前景的生意模式，什麼樣的企業值得持有30年以上。

 這種超長期投資人，總結來講，第一點是把基金做成超長期結構的基金，第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》：你的投資理念的最核心之處是什麼？

張磊：我要找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。

特別少的人，特別少的公司能夠有這個格局、執行力、能夠把公司願景推到那麼高的高度，我們就要尋找這樣的人。這個人怎麼找到呢？有兩種模式，一種模式是人海模式，到處參加各種會議，一個地方一個地方跑。我們採用的是研究型模式，就是通過研究發現哪個是最好的商業模式，然後我們再尋找跟最好商業模式契合的最好創業者，我們再一起發展。

 這種研究模式讓我們對事物有了深刻理解。如果理解的結果可以通過二級市場實現，我們就買入股票長期持有，如果沒有這樣的公司，我們就尋找私人市場，如果沒有私人市場，我們就自己孵化。這個是長期做投資的人才有的能力。

 我舉個例子，2008年我們研究中國消費品升級，那時很多基礎消費品品類都被跨國公司佔領，寶潔、聯合利華就佔領了家用洗滌市場。我們看到這些跨國公司本質上是有歷史包袱的，無法抓住中國消費升級的趨勢，就找到了當時做洗手液的藍月亮公司創始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液。我們現在是藍月亮唯一的外部投資人。而且第一天我們投入的時候公司本身是賺錢的，但我們成功地說服他不要賺短期的錢，要勇於進入新的品類，打敗跨國公司，變成中國洗衣液的第一名。於是我們投資了以後，把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司，但這只是短期的虧損，今天賺的錢是原來的十倍，怎麼做到這一點？就是通過更深的研究；得出的結論使得我們有能力容忍短期的虧損，從而帶來更大的格局。這個創業者有這個夢想，跟我們的理唸完全一致，所以大家在一起才能做出一番事業。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器，但更像是思想的孵化器。

真正的護城河

我經常在公司內部強調我們要善於甄別「虛假的護城河」，譬如政府保護，這類的護城河隨時都有可能崩潰。而長期創造最大價值的，並用最高效的方式和最低的成本創造最大價值的才是企業「護城河」的本質。

《21世紀》：你提出「在關鍵的時點投資關鍵的變化」，如何定義、判斷這兩個「關鍵」？

張磊：要研究，只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究，方法見仁見智，有的人看一兩個季度，有的人看一兩年，有的人看盈利，我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式，我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值，只要你給社會創造很大的價值，早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類，一種是零和遊戲，一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者，比如pre-IPO這種，我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲，就是我的思想、資本不能創造價值，我是不會投資的。

從這個角度來講，就更需要對關鍵時點和關鍵機會的把握。什麼是關鍵時點？就是大家都看不懂的時候。關鍵變化是什麼呢？如果是一成不變的事情，實際上很容易被看見，這個世界永恆的只有變化。只有在變化的過程中我們才能去跟別人有不同的觀點，而且是產生非常長期的不同觀點。

 我關注的是創造多大價值的機會，這就是我說的深入基本研究，在這個過程中我們多年來一直堅持持續深入的跨時間、跨地區、跨行業、跨類別、跨線上/線下的行業研究，所以高瓴能夠深刻理解這些行業的長期內在發展規律和業務邏輯，從而準確把握行業與市場的變革要素和時點。

《21世紀》：你提出「把最好的生意模式帶給最好的企業家」，如何定義、判斷這兩個「最好」？

張磊：各種生意模式都有非常不同的變化。比如說簡單的是賣產品的，但是如果提升附加值就可能變成賣一種服務，如果再抓住關鍵機會可能變成一個平台，使賣產品和賣服務的人都可以用這個平台。生意模式博大精深，在這個過程中一個企業家能看清楚生意的本質是什麼，他的理念和格局觀就是不一樣的。

《21世紀》：你並沒有過創業經歷和管理企業的經驗，你怎麼知道什麼是最好的呢？

張磊：你說得對，但我有兩點優勢。首先，我們有幸天天跟最好的企業家打交道，而且是與他們發生劇烈變化的那段打交道，經常參與到偉大企業的創造過程中去，不管是當年的百度、騰訊、京東，還是今天的藍月亮，去哪兒網。這個過程中你是有很大優勢的，因為自己只做一家企業的話，你有可能被侷限於自己的行業和自己的事業，當你天天跟各種各樣的企業打交道，從消費、互聯網到先進機械製造，甚至水泥，你就能夠找到偉大企業的共同點。

第二，我做高瓴本身也是個創業，從這個角度來講我也是個創業者，在這個過程中我學習了很多，瞭解了文化、理念、人生的各種取捨。我也能夠把自己的經驗、情感與優秀企業家們分享、溝通。能否有通感，能否做到換位思考，是很重要的。我自己創業的過程，幫我更好地理解創業。

《21世紀》：優秀的商業模式需要有「真正的護城河」，你是怎麼發現、區分的？

張磊：這是很好的問題。可能永遠沒有正確答案。

我覺得「真正的護城河」是長期創造最大價值的，而且用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。怎麼創造這種價值，在不同的環境和不同的時代是不一樣的。在美國，二十世紀五十年代，品牌是最大化、最快創造價值的「護城河」，而隨著互聯網對品牌的衝擊，品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式，有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。如我剛才說的，這個世界永恆的只有變化，護城河也不可能不變，優秀的公司是當互聯網大潮襲來時，能夠深挖自己的「護城河」，主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業亙古不變，這種企業永遠不值得投資。從這個角度上講，政府保護類型的「護城河」是非常脆弱的，這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河，這些人能不斷地根據變化作出反應。那些賺快錢的人逐漸會發現他的路越走越窄，堅持做長期事的人的路才會越走越寬。

最大的風控是選人

這樣的風控是個自我選擇的過程，目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合，而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合。

《21世紀》：你們的風險控制的手段、流程和主要關注點是什麼？

張磊：財務上的風控都會做，這是基本的。但我們最重要的關注點是選到最合適的企業家。這個人能不能既有格局觀，又有執行力，還有很深的對變化的敏感，以及對事物本質的理解，我覺得這種人很難找，大部分人都是在某一時期對某一方面會很好，但是有的人能夠通過和外面的交流把自己提升。

比如去哪兒網的創始人莊辰超和藍月亮的創始人羅秋平，一個代表互聯網，一個代表消費品。莊辰超，雖然年輕但多次參與到創業的過程，有很強的學習能力和對事物的洞察力，他能夠在關鍵的時期把控股權賣給百度，說明他有很大的格局觀，他的人生夢想是做成中國最大的旅遊搜索平台。羅秋平本來可以過非常安逸的生活，不用冒這麼大的風險，但他的人生夢想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司，變化給了他這個機會，他也抓住了關鍵機會。在這個過程中，他願意放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司，不惜在前一兩年把公司做虧損，為了未來開闢一個新天地，這是很強的格局觀。

 這樣的風控理念反而是個自我選擇的過程，目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合，而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合，走不到一起，對我們來講反而省了很多功夫。

當然，有的企業家可能在某個領域內受不同的人影響，突然到了某個時間點不會把追求企業價值的最大化作為目標，有的人想去賺快錢了，有的人選擇了更安逸的生活，我覺得這都可以理解。這個過程當中最重要的是大家互相很坦誠，你要有這種變化，就很坦誠地告訴我。好在到現在我還沒有遇到這種事情。

《21世紀》：投資了最好的企業家，又如何與他們形成良性、長期的夥伴關係？

張磊：我覺得這個時候就要擺正投資者的位置。我們這些年做得最好，就是永遠擺正自己是投資人的位置，跟公司的創始人保持非常靈活的合作，這也令我們相對比較超脫，避免在公司運營上介入太深，同時我們通過深入研究形成的戰略格局觀點還可以幫助企業。

三個哲學觀

「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國，以奇用兵」；「弱水三千，但取一瓢」引申自《論語》，是說看準了好的公司或業務模式就要下重注；而「桃李不言，下自成蹊」出自《史記》，是說只要做正確的事情，不用去到處宣傳，好的企業家會找到我們。

《21世紀》：你的投資哲學是西方的，還是東方的，抑或是一種結合？

張磊：我們整個公司雖然看起來像西方企業的做事方式，但我真正的投資哲學是源於中國的。

我有三個哲學觀，也是在公司裡反覆強調並實踐的。分別是：「守正用奇」、「弱水三千，但取一瓢」和「桃李不言，下自成蹊」。「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國，以奇用兵」；「弱水三千，但取一瓢」引申自《論語》，是說看準了好的公司或業務模式就要下重注。而「桃李不言，下自成蹊」出自《史記》，是說只要做正確的事情，不用去到處宣傳，好的企業家會找到我們。

《21世紀》：從高中讀《資本論》的少年，到考入人大，再到耶魯求學。你個人性格、思維模式、行事方式中的變與不變是什麼？

張磊：我對自己相信的東西的天真的追求始終不變，我相信的東西都會一直追求下去，甚至這個過程會顯得非常地天真。

我變得更多的是能夠更加理解這個世界與社會的複雜與多樣性，更加寬容了。更加寬容以後，使人更容易能夠站在別人的角度諒解別人，考慮別人的問題。

《21世紀》：你最尊敬、認同的投資人是誰？大衛·史文森先生對你產生了什麼樣的影響？

 張磊：我肯定是巴菲特的堅定信念執行者。我們更認可的是長期持有，很多人只是簡單的價值投資者。巴菲特早期投資是撿便宜的思路，後來才變成了長期持有的思路，所以我更認可、學習巴菲特的中後期投資。從大衛·史文森身上，我覺得更重要的是學習到他對自己的信念像宗教一般地信仰，他可以去華爾街賺很多錢，但他都不去賺，就為了堅持自己的信念。

《21世紀》：他是你未來成長的目標和榜樣嗎？

張磊：每個人最後都要做自己，我從每個人身上都能學到很多東西。

《21世紀》：你覺得成功的投資人需要有哪些特質？

張磊：我在2005年創建公司的時候，我對我想招的員工的特質說了三個詞，就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的，想有更高成就的人，除了這三點以外還要有一個很寬容，很能夠欣賞別人，還要有很強的想像力。你能釋放自己的想像力，第三個是很好的身體。

《21世紀》：你在創業高瓴過程中的最深感觸是什麼？你本人的領導風格是怎樣的？

張磊：創業中感觸最深的是對價值觀的堅持，「不忘初心，方得始終」。

領導風格有點兒無為而治吧。我只要信任你，就會給你足夠的空間去發揮與發展

21世紀經濟報導 張勇 北京報導 2014-03-28

【案例】鄂爾多斯O2O的大膽實踐：賣經銷商的貨

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4368
來源：調戲電商


調戲點評：採訪鄂爾多斯的過程充滿意外：電商總監提出「去電商化」，線上幾千款SKU還要繼續做大，不再獨立備貨而是通過內部競價配單系統賣經銷商的貨(同時保留線上定價權和利潤空間)……
這篇充滿乾貨的採訪，我們會分兩次推送，將鄂爾多斯這場大膽的O2O實踐完整呈現給大家。
「過去想不通，為什麼像我們這種線下幾十億的牌子在線上幹不過淘品牌?」
「大家都在說些虛無縹緲的理由，什麼基因不同、供應鏈反應速度不同等等。鄂爾多斯的供應鏈控制能力應該說在行業裡面是非常強的，從原料開始都在供應鏈的管控之內。其實我們在這上面是能夠做很多事的。」鄂爾多斯電商總監李凱這句「想不通」，恐怕道出了大部分傳統企業電商負責人的心病。
被稱為中國紡織服裝行業第一品牌的鄂爾多斯，於2010年10月成立電子商務部並開通淘寶商城旗艦店，近四年的電商摸索之路：縱向比有很多突破，比如雙十一成績年年翻番，去年雙十一單日3300萬的銷售額也是任何一個線下實體店無法企及的。
可是橫向上，與那些資源遠不如鄂爾多斯雄厚的「淘品牌」相比，鄂爾多斯電商似乎還應有更好的表現。
電商總監要「去電商化」
傳統企業做電商的包袱是什麼?
作為一家有著三十多年歷史的企業，鄂爾多斯的渠道構成比較複雜，直營、分銷、加盟、商場店、集中倉庫各種體制並存，線上線下的管控和同步，一直是束縛鄂爾多斯電商發展的大問題。
對此，李凱大膽提出「去電商化」，企業不再單獨為電商做一些事情，而是讓電商跟著企業的節奏走。就是說，讓電商成為像直銷、分銷這樣的銷售體系，運作統一納入到公司內部。
一味要求線下向線上看齊，有困難有阻力，那就讓線上先向線下靠近一步。
一個電商總監提倡「去電商化」，聽起來有點讓人不可思議?這個道理類似於問如何能讓一滴水永不干涸?那就必須讓它融入海洋，成為海洋的一部分。
過去，鄂爾多斯與大多數傳統企業一樣，把電商劃出來單獨做。電商有一隊自己的人馬，像經銷商一樣從企業採購貨品，有自己的倉庫甚至物流——相當於這波人在體制內「創業」做電商。
這樣做，一是職能重疊造成低效，二是受限於電商團隊，無論是貨品還是市場，覆蓋面都較窄。而對鄂爾多斯這樣的大品牌來說，做電商的意義不僅是增加幾千萬銷量，更重要的是提升客戶體驗，塑造與時俱進的品牌形象。
而且，隨著互聯網對各行各業的滲入持續加深，對傳統企業來說，電商已經從新鮮玩意變成了常態化的工作，互不相容的兩套系統，矛盾摩擦日益增多，甚至變成此消彼長的內耗。
去除扎眼的電商標籤，最大程度展現合作誠意，實際是以退為進的好策略。
突破的兩個方向
電商的獨立結構最小化，電商職能卻要通過整合企業資源，實現最大化。
李凱從兩個方向上尋求鄂爾多斯電商事業的突破。一是把貨品的寬度和深度做到最大，二是用好線下資源。
鄂爾多斯電商的SKU非常多，冬天銷售旺季高達幾千款，夏天少一些，也在上千款。而其他服裝品牌，一般在二三百個。按照一般電商的操作經驗，打造爆款，大單品是提升銷售成績的法門，相應的，SKU就不必太多。
李凱對此卻並不贊同。他認為在企業對供應鏈控制力有限的情況下，需要通過選款、鋪貨的方式押寶「大單品」。而從消費者的角度看，一定是有越多選擇越好。只要把分類做細，比如可以挑顏色、挑花型、挑厚度等，再用不同的頁面展現形式降低消費者選擇的疲勞感，就能充分發揮電商不受空間時間限制的優勢。
所以當手下對李凱說挑款太困難時，他就反問對方「你為什麼要挑款?」，「你們的任務就是用頁面更好的展現，讓消費者輕鬆自主地挑。消費者自然選擇出的『爆款』，我隨時可以加單，做渠道補充。為什麼要做類似賭博的挑款?沒有這個必要。」
自然選擇出的「爆款」，反映了真實的消費者喜好，對以後的產品設計也有很大參考價值。李凱告訴我們，去年他們銷量過萬件的SKU有兩三個，過五千的有十幾個。鄂爾多斯的產品都是上千元一件，那麼一件單品就創造了千萬的銷售額，這個單品其實也不算小了。
剩下那上千款銷量只有幾百甚至幾十件的SKU怎麼辦?對鄂爾多斯來說，這還真的不叫事兒。
因為主打的羊絨衫屬於針織工藝，都是一件一件織出來的，所以加單能力特別強。比如一家工廠一天產能是1000件，那麼這1000件是一個款、一個色、一個尺碼或者一千個款、一千個色、一千個尺碼，沒有什麼區別。最多因為頻繁換花讓產能從1000降到了800，這是羊絨這種針織類商品在生產上的特性。
鄂爾多斯擁有全國最好的針織電腦車床和供應鏈邏輯，極限狀態下可以把ERP直接插到電腦紡織機上，賣什麼做什麼，兩天就可以出庫。發現哪款貨賣得好，庫存量低了，就馬上30件、30件的小批量生產，把庫存數加上去。
賣經銷商的貨
把SKU做寬做深，按以前獨立電商班子的做法，不管企業供應鏈有多強大，加單多快，電商必須自己保留相當部分庫存，幾千款SKU的管理、搭配、推薦也對電商團隊的運營能力提出了更高的要求。電商團隊不僅不能削減，還得更加龐大才能支撐得住。
鄂爾多斯是怎麼「又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草」的?
這其實就是上面李凱提到的，突破目前發展格局的第二個方向，用好線下資源：讓經銷商成為電商的倉庫，承擔產品的組合和配合工作。
發現沒，上面這句話如果把電商改成廠家、品牌，就是傳統的渠道分工啊!按照電商常態化的發展趨勢，電商部門內化為企業的電商轉型，電商與品牌合而為一，這個分工絕對是正確的。
為什麼現在經銷商普遍牴觸電商?歸根結底就是因為你在跟他搶生意，甚至有取而代之的意思。為了徹底解決這個矛盾，李凱提出了一個大膽的設想：索性去賣經銷商的貨，跟他們做交易。
怎麼賣經銷商的貨?
在打通ERP系統的情況下，電商部門接到消費者訂單後在系統上掛出單子，經銷商自行決定是否響應接單，通過公開邏輯的內部競價(其實競的不僅是價格，還有物流遠近、經銷商的配合度等)，系統自動匹配交易。經銷商只需將貨品打包好，交給合同物流公司即可。
需要說明的是，在這個過程中，經銷商根據自己的報價與電商部門結算，而電商部門以商品網購價與消費者結算。比如經銷商為了能優先搶到訂單，在ERP系統上報價800元，訂單匹配成功後，在淘寶商城上顯示為以1000元把這件商品賣了出去。這意味著經銷商的報價決定的是電商的成本，電商保留了定價權，也保留了靈活的利潤空間。
李凱說，「我們實際上是通過不同的方式做了產品交易，交易環節不一樣而已。」只是換個產品交易方式，一切卻都理順了：過去電商獨立采銷，經銷商最核心的倉庫、零售功能被剝奪，僅留下售後服務功能，無論怎麼進行利益分配，經銷商都有被架空的危機感;現在將倉庫、零售的核心功能還給經銷商，並將系統做得對經銷商來說簡便到極致(鄂爾多斯的系統服務商透露，在系統定製階段，李凱對他們最大的要求就是簡便，不能給經銷商添任何麻煩)，方便他們隨時參與進來。

創業只有好點子遠遠不夠，重要的是如何付諸實踐

http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144739.html

也許在一次沖涼、在開車去某地的途中、在讀一本書的時候，這些點子就自然而然的出現了。對於我們來說，想到一個點子並不難，但重點是接下來怎麼做。

把創意付諸實際需要什麼?

幾週之前，我和好友Greg Hartle參加了一個在美國南佛羅里達舉行的初創企業週末活動。我們倆都是活動的演講嘉賓，他的演講主題是：下一步做什麼?

如果你參加過初創週末(Startup Weekend)就會知道，那是一個長達54小時的活動，每個人都可以走上舞台，分享商業/app/產品/服務的點子，然後建立一個團隊讓點子變成現實。關於初創週末最棒的一點，就是它永遠不缺乏點子和創意。

但是，這個週末也會讓許多人開始思考如何將這些想法付諸實際。因此我強烈推薦你參加自己領域內的類似活動。

在Greg講話的開始，他拿出了一個藍色的組合密碼鎖(帶有可以前後轉動的撥號盤那種)。他一手密碼鎖一手麥克風，然後把鎖給了臨近的一個參會人員，拜託她打開這把鎖，並告訴她直到這把鎖打開他才能離開舞台。

這位女士很快開始嘗試開鎖，她把鎖放在耳邊，一邊聽一邊旋轉，甚至開始Google「怎樣打開組合密碼鎖」。

幾分鐘後，Greg詢問她解鎖的進度如何，她的回答是「正在繼續做」。Greg給了她一個多數企業家都會給的意見：更加努力的嘗試。Greg讓她更努力地解鎖。

又過了幾分鐘，仍然沒有什麼進展。這時Greg又給出了另外一個建議：加入你的激情。參加人站起來喊出「woo」口號給自己打氣，她執行了這一建議。

不久，Greg給出了更多建議。這次他說「你的周圍有許多人，為什麼不讓他們幫忙?」很快她聚集了6個人圍在桌旁，每個人都躍躍欲試，嘗試各種旋轉編碼的組合。

後來，Greg給出了最後一個建議：「可能你們需要一些錢來打開這把鎖。」他從口袋拿出一些現金給了小組成員。

目前為止，Greg已經告訴這組人用勤奮工作、熱情、團隊和金錢來解開這把鎖，這些都是典型的企業成功學建議。是的，就像你想的那樣，這些建議對解鎖完全沒有幫助。

最後人群中有人喊道：把排列組合給他們吧。於是Greg拿出一張紙條，讀出上面寫著的幾個數字。幾秒鐘之後鎖開了。

把點子變成行動的正確方法

創業者更傾向於採取行動，這是很好的，但把一個點子付諸實際，你需要更多的分析和調整。你要明白每種商業模式和創業想法都有獨特的成功模式。

和解鎖不同，建立一個成功的企業沒有密碼。不幸的是，勤奮、熱情、團隊、金錢，這些都不是解決問題的方法。

故事很有趣，但你應該怎樣分析和調整一個好想法，把它變成實實在在的生意呢?

首先要做的是客戶研究。如果你有好的商業想法，應該同時想到你的潛在客戶在哪裡，找到這些人說明你的想法。這裡推薦進行「價值定位」，假如想找到贊助人，你需要對這些問題做好準備。

1. 你在嘗試的事情有怎樣的使命?為何需要贊助?

2. 你的目標人群是誰?

3. 你的用戶群體大小是?

4. 作為贊助商能得到什麼優惠?

5. 是否有合夥人，有沒有和別人談起過這個項目?

6. 贊助你對我的公司會有何幫助?

下一步是分析潛在客戶的反饋。你能看到怎樣的趨勢?有哪些需要填補的空白?客戶是否對你的想法感到興奮?有沒有人說「我會買/支持你的產品?」

收集所有第一手反饋，根據這些調整你的創業想法 。這不代表你必須放棄最初的想法，但你需要傾聽潛在客戶的意見並對你的點子進行微調。

從這裡開始，你要開始製作最小可行產品(Minimum Viable Product)。這是你的產品或服務的最基礎版本，你可以用它投放市場，測試人們是否會為它買單(它可能是一個電子商務網站、一個產品雛形，或者是一個iPhone app的線框圖等等)。

當這個產品準備好之後，回到第一批潛在客戶，看看他們是否願意為你的產品買單。如果他們不感興趣，原因是什麼?是價格太高還是推廣方式不對?再一次，分析他們的反饋，看你能從中得到什麼。

這時你還可以和朋友家人分享你的產品。不要說服他們買下它，得到他們的反饋和推薦。如果他們不是潛在客戶，要有所保留的接受他們的意見。如果朋友和家人有潛在客戶的人脈，請求引薦。

當你開始接觸更多客戶，希望得到更多反饋，調整商業計劃和策略的時候，你可能需要完全廢棄最初的想法，從頭開始。你可能需要改變目標人群。可能會有大量測試和調整，這是完全正常的。

Orrett Davis是初創週末的組織者，他有這麼一句名言：「不要擔心失敗。想要成功，一次正確的選擇就夠了。」

有一個好點子只是一系列行動中的第一步。還會有很多步走在錯誤的方向上，直到最終找到正確的排列組合，帶你走向成功。

校園微信外賣實踐， 四個月營業額破百萬

http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144959.html

暢談了一夜，創業項目確立

2013年8月完成了在校期間的學業，大四整整一年要出實習，和所有大學生想的一樣，先工作一段時間長長經驗。我和好友曹陽(後來創業的合作夥伴)開始了為期兩週的投遞簡歷和面試的循環過程，直到最後應聘去了房地產中介賣房子。第一天工作結束後回到住處我倆就想，大學折騰了那麼久，離校了為什麼還要想著安逸的工作受別人指揮?這份工作我們做了一天就沒再去了。

這時候學校正好開學，我倆從朋友租的房子搬到了學校寢室。(因為大四即使你不在學校，住宿費和書費學費都是要交的)在學校逗留了幾日，我只剩下300元，曹陽還剩600元。有一天半夜1點多，曹陽突然給我打電話，說他想到了一個創業方向。曹陽連夜來到我寢室，我倆一直聊到早晨5點多。睡了幾個小時然後就開始上網查閱資料，把我們的想法逐步完善。

一開始想的是微信個人號，後來一想不行，還得用微信公眾平台(我們起了一個名字叫「即可達微信外賣」)，然後上網搜了幾家第三方做微信開發的公司，選了其中一家專門做外賣的第三方平台樂外賣。當然他們也是一家創業型公司，每次我和他們說的要求基本上都會盡快實現。

前期如何運作O2O項目

1.談店舖

前面說到我倆總資產加起來只有900元，，而系統那邊要1000元，無線打印機一個要600元，還需要宣傳費用。怎麼辦?我倆就用起了空手套白狼的伎倆，系統那邊平台都談妥弄好，只是錢還沒有交付，去了幾家經常吃飯的小餐館，問他們：如果我們能給你家店舖每天帶來100份餐的訂單，你們願不願意和我們合作?並拿出我們特意製作的一個合作方案(當然這時候我們其實手裡什麼都沒有只有這個概念)，很顯然商家是默許的。我們找了一個學校外賣送的第二好的店，還有四個業績平平種類不同的店舖。後來證明我們這樣的選擇是對的。(如果你問我為什麼不找外賣送的最好的店舖合作?那我告訴你那家店舖不干，但是後來還是加入了我們)這樣每家店舖跑了一星期他們終於答應了。我們從每家店舖收720元無線打印機押金，每個月從720元中扣除100元打印機的租金，如果運營不好停業每個商家的損失可能也就是租金。我們負責宣傳負責配送，收取外賣營業額的15%，這樣店舖那邊收上來3600塊錢。基本上商家談妥了，告訴他們9月11日開業(距離開業還有5天)。

2.談第三方外賣系統

我們拿著3600元加上我倆身上的900元就開始和外賣系統商周旋商量，因為他們也是初創公司，也在摸索前進，當時只做百度推廣。最後談成的合作方案是每個打印機600元出售，如果商家不干，我們也只是付幾個月的租金，系統先充值100元的1000單。這樣我把錢付給他們。我們還有一個總機是接收所有店舖的訂單，這樣他們店舖出單和我們總部出單同步，10分鐘以後我們派人去取餐提高效率。總機是900元，軟磨硬泡這900元我們先欠他們。這樣我們的風險也就幾乎沒有了。 因為可以退機器!他們發貨了，系統已經被我接好了。(距開業還有4天)

3.招聘員工

這個時候我們只剩下900元錢，花了600買了一台佳能打印機，100塊錢買紙(自己印傳單做廣告)，到此時只剩下200元，回寢室就開始印宣傳單。招聘員工要10個人，每個寢室樓有1個人負責。我們當初的招聘廣告打的是月薪可達2000，當時學校那些送外賣的1個月也就600元。每個寢室樓一天要有100訂單的量，每個人也就能賺2000多了。後來證明其實我倆這個大膽預測是正確的。我倆開始滿校園貼傳單，貼完1小時後就來了一個應聘電話，我倆親切地去和她談我們這個大夢想，第二天她就告訴我不干了(還沒開始，就辭職了)。當然後來兩天之後還是招來了10個人。現在想想當時我們就像一個大忽悠，什麼都沒有，就靠講就談好了商家、系統商和員工。真的是謝謝他們。有了他們的相信才有了我們這個創業故事。(距離開業還有2天)

如何宣傳運營解決困難

打印機也到了，我們在店舖成功調試，一切正常。萬事俱備就差開始了。

我們制定了初步的宣傳推廣方案，原先我就有一個在學校影響力還不錯的人人網新聞主頁，這時候正好派上用場，還有就是最屌絲的宣傳方法——印傳單、發傳單、拉條幅、店舖貼二維碼、發百度貼吧、發人人網、發微信朋友圈，等等。廣告語寫著：「即可達，一個可以將外賣送到您寢室床頭的外賣團隊」。同時把微信二維碼、微信號及經營品種都印上傳單條幅，兩天的宣傳為我們積累了500多個粉絲。

開業的前一天晚上，編輯了第一條圖文消息：即可達微信外賣的使用規則和第二天的優惠活動(每家店舖第一單免費)。第二天(2013年9月11日10:00)我在寢室發送了正式開始送餐的消息，從那一刻起店舖中的無線打印機開始了繁忙的工作，這種場景一直持續了4個多月。

第一天顯然手忙腳亂，超過了店舖和我們的預期，主要問題是做不出來和送不過來。

一天下來營業額2000多元，可這一天我們卻賠了200多 ，由於外送不及時，同學上課等不及就走了，這些餐我們都要拿回總部自行處理。那時開始到後來幾個星期，每天都有這樣的情況發生，而訂餐額也越來越多。當時這個微信外賣在學校已小有名氣，之後我們再沒有發過傳單，微信平台上的粉絲更是每天以80左右的粉絲量增加，一個月之後平台粉絲破3000人，外賣額每天達到5000元。

這時候我們的合作店家還是5家，飯店餐品依然出現按時做不出來的問題。為瞭解決這個辦法，我們後來增加了同類店舖數量，分攤高峰時期的訂單額。陸陸續續，與平台合作的店舖達到13家，送餐員工20多人，每天營業額超過1萬元，飯店餐品出餐慢的問題也基本解決。

時間到了哈爾濱的冬天，外賣量一天比一天多，送餐員在寒冷的冬天送餐越來越辛苦，一批又一批的送餐員辭職，每次送餐員辭職的時候空缺的位置都會影響送餐效率，影響用戶體驗。後來我們指定了一套送餐員入職辭職規則：幹不滿半個月沒有工資，辭職要提前一星期和主管說。這有效的控制了兼職員工流動性大的問題，流動的人，固定的崗位。

實戰運營中的一些細節

有一天下大雪，如果停業了，影響了用戶的體驗，以後可能你就是不負責任的服務商，如果送，那一天訂單肯定暴增，人員不夠加上送餐辛苦，怎麼辦?當時決定那天照常送，但是限額送，每筆訂單滿30才送，平常是一份起送。既控制了量，又不算影響用戶。那天我們的營業額確實少了點，賣了8000多，但是我們送餐員只送了大概200多單，而平常送8000至少要送500~600單。有效避免了惡劣天氣尷尬的送與不送的問題，送餐員送一趟比以前賺的多了跑的還少了，他們也是高興的，店舖訂單沒影響，顧客怨聲也少。這個緊急策略是正確的。第二天平台發佈公告恢復正常送餐，一份起送。那天我們也把一些儲備送餐員叫過來，那一天週日雪停了，我們送了23000元的訂單，1500單，達到了歷史最高。後續也穩定在15000日流水左右。

有兩個顧客打電話投訴說有一個送餐員態度不好，進屋也不敲門。經過一個星期觀察，問其他員工，確實像顧客投訴的那樣。有一天我讓她去我們總部旁邊的奶茶店等我，有事情和她說，之後我讓財務算出她的工資，我去沒有多說什麼，很輕鬆的給他點了一杯奶茶我倆閒聊了一小會兒，把工資給她告訴她以後我會經常過來玩。她是我辭退的第一個員工，也是唯一一個。

放寒假了就要考慮平台要不要繼續發消息，送餐員工資要不要全部結清。得出的結論是：如果你的平台是工具性平台，這期間沒有繼續充當工具，就不要發東西。平常微信平台更多是發佈新增哪些店舖，哪裡搞活動等等。對用戶看來有誘惑的內容。而不是無關緊要的心靈雞湯。

當然送餐員工資也不能全部結清，因為這是兼職工作，對他們來講是一個可有可無、可做可不做的工作。如果第二學期他們不做了怎麼辦?只有先扣著這些錢，他們才覺得要有擔當，不會說走就走。後來第二學期他們準時都來上班了，其中80%的人告訴我幹完這一星期就不干了。我心知肚明。但有一個小姑娘直接就不來了，每天還發短信要工資，我告訴她我不差你幾百塊錢，你按照我之前說的開學回來堅持一個星期，之後工資就全開。她沒有來。她沒有領到剩下的工資，而其他堅持一星期辭職的人都得到了全部工資。

平台如果已經穩定了下一步該怎麼辦

當時平台已經穩定，我們也有了主管負責人員分配，財務負責收賬發工資。基本上我們兩個創始人解放出來。我們原計劃再往下走，準備往校外擴張的時候，被學校勒令停業。這裡不想多說了。這時候我們實際運營了4個多月，營業額100多萬，送了7萬多份餐。為學校累計提供150多個學生兼職崗位。

這就是我和曹陽的創業故事。

校園微信外賣實踐， 四個月營業額破百萬

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144959.html

i黑馬：本文作者和他的合作夥伴在校園創建了微信外賣公眾號，從總資產僅有900元，在幾乎零成本情況下將團隊組建起來。4個月的運營，微信外賣項目實現了營業額突破百萬，送出外賣訂餐7萬多份的成績。

暢談了一夜，創業項目確立

2013年8月完成了在校期間的學業，大四整整一年要出實習，和所有大學生想的一樣，先工作一段時間長長經驗。我和好友曹陽(後來創業的合作夥伴)開始了為期兩周的投遞簡歷和面試的循環過程，直到最後應聘去了房地產中介賣房子。第一天工作結束後回到住處我倆就想，大學折騰了那麽久，離校了為什麽還要想著安逸的工作受別人指揮?這份工作我們做了一天就沒再去了。

這時候學校正好開學，我倆從朋友租的房子搬到了學校寢室。(因為大四即使你不在學校，住宿費和書費學費都是要交的)在學校逗留了幾日，我只剩下300元，曹陽還剩600元。有一天半夜1點多，曹陽突然給我打電話，說他想到了一個創業方向。曹陽連夜來到我寢室，我倆一直聊到早晨5點多。睡了幾個小時然後就開始上網查閱資料，把我們的想法逐步完善。

一開始想的是微信個人號，後來一想不行，還得用微信公眾平臺(我們起了一個名字叫“即可達微信外賣”)，然後上網搜了幾家第三方做微信開發的公司，選了其中一家專門做外賣的第三方平臺樂外賣。當然他們也是一家創業型公司，每次我和他們說的要求基本上都會盡快實現。

前期如何運作O2O項目

1.談店鋪

前面說到我倆總資產加起來只有900元，，而系統那邊要1000元，無線打印機一個要600元，還需要宣傳費用。怎麽辦?我倆就用起了空手套白狼的伎倆，系統那邊平臺都談妥弄好，只是錢還沒有交付，去了幾家經常吃飯的小餐館，問他們：如果我們能給你家店鋪每天帶來100份餐的訂單，你們願不願意和我們合作?並拿出我們特意制作的一個合作方案(當然這時候我們其實手里什麽都沒有只有這個概念)，很顯然商家是默許的。我們找了一個學校外賣送的第二好的店，還有四個業績平平種類不同的店鋪。後來證明我們這樣的選擇是對的。(如果你問我為什麽不找外賣送的最好的店鋪合作?那我告訴你那家店鋪不幹，但是後來還是加入了我們)這樣每家店鋪跑了一星期他們終於答應了。我們從每家店鋪收720元無線打印機押金，每個月從720元中扣除100元打印機的租金，如果運營不好停業每個商家的損失可能也就是租金。我們負責宣傳負責配送，收取外賣營業額的15%，這樣店鋪那邊收上來3600塊錢。基本上商家談妥了，告訴他們9月11日開業(距離開業還有5天)。

2.談第三方外賣系統

我們拿著3600元加上我倆身上的900元就開始和外賣系統商周旋商量，因為他們也是初創公司，也在摸索前進，當時只做百度推廣。最後談成的合作方案是每個打印機600元出售，如果商家不幹，我們也只是付幾個月的租金，系統先充值100元的1000單。這樣我把錢付給他們。我們還有一個總機是接收所有店鋪的訂單，這樣他們店鋪出單和我們總部出單同步，10分鐘以後我們派人去取餐提高效率。總機是900元，軟磨硬泡這900元我們先欠他們。這樣我們的風險也就幾乎沒有了。 因為可以退機器!他們發貨了，系統已經被我接好了。(距開業還有4天)

3.招聘員工

這個時候我們只剩下900元錢，花了600買了一臺佳能打印機，100塊錢買紙(自己印傳單做廣告)，到此時只剩下200元，回寢室就開始印宣傳單。招聘員工要10個人，每個寢室樓有1個人負責。我們當初的招聘廣告打的是月薪可達2000，當時學校那些送外賣的1個月也就600元。每個寢室樓一天要有100訂單的量，每個人也就能賺2000多了。後來證明其實我倆這個大膽預測是正確的。我倆開始滿校園貼傳單，貼完1小時後就來了一個應聘電話，我倆親切地去和她談我們這個大夢想，第二天她就告訴我不幹了(還沒開始，就辭職了)。當然後來兩天之後還是招來了10個人。現在想想當時我們就像一個大忽悠，什麽都沒有，就靠講就談好了商家、系統商和員工。真的是謝謝他們。有了他們的相信才有了我們這個創業故事。(距離開業還有2天)

如何宣傳運營解決困難

打印機也到了，我們在店鋪成功調試，一切正常。萬事俱備就差開始了。

我們制定了初步的宣傳推廣方案，原先我就有一個在學校影響力還不錯的人人網新聞主頁，這時候正好派上用場，還有就是最屌絲的宣傳方法——印傳單、發傳單、拉條幅、店鋪貼二維碼、發百度貼吧、發人人網、發微信朋友圈，等等。廣告語寫著：“即可達，一個可以將外賣送到您寢室床頭的外賣團隊”。同時把微信二維碼、微信號及經營品種都印上傳單條幅，兩天的宣傳為我們積累了500多個粉絲。

開業的前一天晚上，編輯了第一條圖文消息：即可達微信外賣的使用規則和第二天的優惠活動(每家店鋪第一單免費)。第二天(2013年9月11日10:00)我在寢室發送了正式開始送餐的消息，從那一刻起店鋪中的無線打印機開始了繁忙的工作，這種場景一直持續了4個多月。

第一天顯然手忙腳亂，超過了店鋪和我們的預期，主要問題是做不出來和送不過來。

一天下來營業額2000多元，可這一天我們卻賠了200多 ，由於外送不及時，同學上課等不及就走了，這些餐我們都要拿回總部自行處理。那時開始到後來幾個星期，每天都有這樣的情況發生，而訂餐額也越來越多。當時這個微信外賣在學校已小有名氣，之後我們再沒有發過傳單，微信平臺上的粉絲更是每天以80左右的粉絲量增加，一個月之後平臺粉絲破3000人，外賣額每天達到5000元。

這時候我們的合作店家還是5家，飯店餐品依然出現按時做不出來的問題。為了解決這個辦法，我們後來增加了同類店鋪數量，分攤高峰時期的訂單額。陸陸續續，與平臺合作的店鋪達到13家，送餐員工20多人，每天營業額超過1萬元，飯店餐品出餐慢的問題也基本解決。

時間到了哈爾濱的冬天，外賣量一天比一天多，送餐員在寒冷的冬天送餐越來越辛苦，一批又一批的送餐員辭職，每次送餐員辭職的時候空缺的位置都會影響送餐效率，影響用戶體驗。後來我們指定了一套送餐員入職辭職規則：幹不滿半個月沒有工資，辭職要提前一星期和主管說。這有效的控制了兼職員工流動性大的問題，流動的人，固定的崗位。

實戰運營中的一些細節

有一天下大雪，如果停業了，影響了用戶的體驗，以後可能你就是不負責任的服務商，如果送，那一天訂單肯定暴增，人員不夠加上送餐辛苦，怎麽辦?當時決定那天照常送，但是限額送，每筆訂單滿30才送，平常是一份起送。既控制了量，又不算影響用戶。那天我們的營業額確實少了點，賣了8000多，但是我們送餐員只送了大概200多單，而平常送8000至少要送500~600單。有效避免了惡劣天氣尷尬的送與不送的問題，送餐員送一趟比以前賺的多了跑的還少了，他們也是高興的，店鋪訂單沒影響，顧客怨聲也少。這個緊急策略是正確的。第二天平臺發布公告恢複正常送餐，一份起送。那天我們也把一些儲備送餐員叫過來，那一天周日雪停了，我們送了23000元的訂單，1500單，達到了歷史最高。後續也穩定在15000日流水左右。

有兩個顧客打電話投訴說有一個送餐員態度不好，進屋也不敲門。經過一個星期觀察，問其他員工，確實像顧客投訴的那樣。有一天我讓她去我們總部旁邊的奶茶店等我，有事情和她說，之後我讓財務算出她的工資，我去沒有多說什麽，很輕松的給他點了一杯奶茶我倆閑聊了一小會兒，把工資給她告訴她以後我會經常過來玩。她是我辭退的第一個員工，也是唯一一個。

放寒假了就要考慮平臺要不要繼續發消息，送餐員工資要不要全部結清。得出的結論是：如果你的平臺是工具性平臺，這期間沒有繼續充當工具，就不要發東西。平常微信平臺更多是發布新增哪些店鋪，哪里搞活動等等。對用戶看來有誘惑的內容。而不是無關緊要的心靈雞湯。

當然送餐員工資也不能全部結清，因為這是兼職工作，對他們來講是一個可有可無、可做可不做的工作。如果第二學期他們不做了怎麽辦?只有先扣著這些錢，他們才覺得要有擔當，不會說走就走。後來第二學期他們準時都來上班了，其中80%的人告訴我幹完這一星期就不幹了。我心知肚明。但有一個小姑娘直接就不來了，每天還發短信要工資，我告訴她我不差你幾百塊錢，你按照我之前說的開學回來堅持一個星期，之後工資就全開。她沒有來。她沒有領到剩下的工資，而其他堅持一星期辭職的人都得到了全部工資。

平臺如果已經穩定了下一步該怎麽辦

當時平臺已經穩定，我們也有了主管負責人員分配，財務負責收賬發工資。基本上我們兩個創始人解放出來。我們原計劃再往下走，準備往校外擴張的時候，被學校勒令停業。這里不想多說了。這時候我們實際運營了4個多月，營業額100多萬，送了7萬多份餐。為學校累計提供150多個學生兼職崗位。

這就是我和曹陽的創業故事。

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