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成品油價創年內最大降幅！加滿一箱油能省9塊錢

3月28日24時，成品油調價窗口將再次開啟。據發改委網站消息，根據近期國際市場油價變化情況，按照現行成品油價格形成機制，自2017年3月28日24時起，國內汽、柴油價格(標準品，下同)每噸分別降低230元和220元。調整後，各省(區、市)和中心城市汽、柴油最高零售價格見附表。相關價格聯動及補貼政策按現行規定執行。

中石油、中石化、中海油三大公司要組織好成品油生產和調運，確保市場穩定供應，嚴格執行國家價格政策。各級價格主管部門要加大市場監督檢查力度，嚴厲查處不執行國家價格政策的行為，維護正常市場秩序。消費者可通過12358價格監管平臺舉報價格違法行為。

發改委正密切跟蹤成品油價格形成機制運行情況，結合國內外石油市場形勢變化，進一步予以研究完善。

附：各省區市和中心城市汽、柴油最高零售價格

附表

客單價10幾塊錢的黃燜雞米飯、沙縣小吃、靠什麽火遍中國？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0504/162926.shtml

本文系新消費內參（ID：cychuangye）授權i黑馬發布 作者內幕君。

中國是一個幅員遼闊的國家，東西南北每個區域的美食風格都不一樣。酸、甜、苦、辣、鹹五大味道區域覆蓋全國。每個區域都有自己非常獨特的美食風格。

但是近年來，有一些曾經是某個地區區域特色的美食品牌開始逐漸的興起，並且蔓延到許多地帶，成為一個普適性品牌，比如江西特色的江西瓦罐湯、源自於山東的黃燜雞米飯，源自福建沙縣的沙縣小吃。

更重要的是，黃燜雞米飯不依靠“互聯網思維”，也不靠所謂社交媒體炒作，更不單純依賴資本的輸血，迅速崛起。而與之對應，擁有大資本介入，融資數億，在社交媒體上被炒作的成為互聯網參觀學習聖地的黃太吉在被擁有如此優厚條件下卻迅速衰落。不能不說，屌絲有時候真的可以逆襲吊打高富帥。

這背後的這場戰爭伴隨著其實是整個中國新消費環境的變遷，內幕君今天跟大家好好聊聊這個話題。

為什麽說這些平民品牌的崛起是一種奇跡？

這些品牌都有一個非常顯著地特點，就像內幕君的好兄弟龍貓君一樣，就是土氣而屌絲。既沒有做過什麽大的高端品牌廣告，也沒有像黃太吉、西少爺這樣的品牌把社交媒體玩的嫻熟，甚至在百度上可以檢索到的官網都很難找到一個。

所以就這樣悄然的以遊擊隊的形態迅速崛起成為知名大眾品牌，可以說完全是靠著一種自主的口碑傳播，這恰好證明了這樣的品牌的生命力之旺盛，幾乎就是從野生狀態發跡而來的品牌。

所以曾經有一位做品牌的老前輩告訴我，要想證明一個品牌是否有生命力，第一步最核心的事情就是，停止投放廣告。看用戶是否在你沒有外周線索喚醒之下還能夠依然記得你的品牌，這才能算證明了你的品牌的成功。

網上那些經常寫如何0成本做品牌推廣的首先應該學學小龍蝦、黃燜雞米飯們的品牌策略和推廣費方式，然後再去閱讀這些推廣的心靈雞湯。

所以，不得不說，這些品牌能夠崛起，確實是一種品牌歷史上罕見的奇跡。

這個時候，很多人就會又開始反駁了，比如他們認為這些品牌沒有統一的VI、沒有統一的識別，還有好多地方是參差不齊的，而且還有可能像當年的土家族掉渣餅一樣迅速的沒落。

但是，事實證明，黃燜雞米飯、小龍蝦非但沒有沒落，反而正在繼續的燎原擴大他們的地盤，並且逐漸由“地方割據勢力”開始登上大堂，也進一步打消了這些人質疑的嘴臉，而且反過來，沙縣小吃進一步的發展之下，已經成為了潛在可能上市的對象。

我這里就不繼續用百度指數和大眾點評的指數數據來證明這幾個品類有多紅了，雖然說喜茶、鮑師傅很紅，長期有人排隊，但是要說到品牌的忠誠度和在大眾人群的信任與認可度，二者的影響力幾乎是不可同日而語的，所以，不能不說，在沒有任何大推廣，也不依靠社交傳播的基礎上，居然可以做到這樣的品牌價值， 不能不說是一個奇跡。

這幾個品牌之間的共性：低端性價比之王

熟悉新消費內參歷史的同學一定看過最近新消費內參的一篇紅文，就是關於中國烘焙產業30年的文章，我們在文章中用對比表格的方式來分析了一下這個品類中不同模式業態的差異，今天我們依然用一張表格來對比下這幾個品牌之間的共性。

1  目前都處於有品類，無品牌的現狀。這是一個基本的認知與總結，這些品類非常紅，但是卻沒有一個是有非常清晰地品牌的，比如叫王氏黃燜雞這個名字的，大家在認知里，只是認知的品類，卻不是品牌。通過上面一張表格分析，大家基本會對這幾個品類有了比較清晰地認知與定位，至此，內幕君可以對這幾個品類進行一下小小的總結了：

所以會導致這個行業依然處於粗放式無標準狀態下競爭，如果沒有清晰地品牌識別，這個行業依然會是長期低水平競爭狀態。

2  目前用戶群基本都是低端消費群，並且呈現出紮推趨勢。由於這些用戶客群非常的相似，所以這些品牌都是紮堆在某個小區或者城中村或者廠區附近，這些同品類是競爭對手，不同品類之間也是競爭對手。

3  小龍蝦跟其他幾類有比較大差別，客單價和面向人群以及消費場景都有很大的差異。小龍蝦是最合適的社交場景之一（據說是吃小龍蝦的手都是油，所以沒辦法去在這個空閑時間段玩王者榮耀），這與其他幾類以解決溫飽為核心的速求有著本質的需求。

4  味道口感都是以重口味為主。曾經網上流傳著一個中國吃辣地圖，說的就是中國吃辣的用戶人群在逐年增加，這也帶動了以辣為主的成都小吃迅速地火遍了中國。

這些品牌核心特點都是在走多油、重辣為主的特點。而由於我國原來的食用辣椒產區也是我國凈勞動力留出最核心的區域，流動區域也把這些重辣，重油，多鹽的特征帶到了人口凈流入最多的區域，所以簡接也促進了這些品牌的流動與崛起。

5  目前這些品牌本身都還活的不差。但是也面臨著非常好的消費升級的機會，是什麽機會，我會在後面更進一步的說明。

為什麽這些品牌可以迅速席卷全中國？

所以事物的背後都是因果。如果我說黃燜雞米飯、沙縣小吃、江西瓦罐湯背後是有精心設計的盛業模式的，你會信嗎？

你肯定會呵呵，覺得我在吹牛。

畢竟，黃燜雞米飯沒有拿融資，也不見有什麽神奇操盤手，哪里談得上選址、定位、某某思維呢？

但是大眾商業，大眾倫理必有其背後最底層顯性的邏輯與倫理，有時候你不得不服，也許這些設計甚至是無意之中的，甚至是種種機緣巧合的疊加。總之這是一個非常完美的模型，甚至完全符合套用最近超級火的充電寶邏輯。

首先餐飲業商業態商業模式好不好要看幾個重要的標準（尤其是立誌要成為連鎖餐飲模式的）：

1  產品品類的選擇上要有足夠的廣譜性。

廣譜性的核心是，你的產品無論是以甜為特色的江浙，還是以辣為特色的川湘，亦或者是以食物精致而聞名的兩廣，大家統統都能接受這個產品品類，不會有人會覺得這就是我不吃的食物，所以往往有爆發性的好品類首選是具有廣譜性的。

那麽，下面我們依然用一張表格來分析一下，這幾個品類是否具有廣譜性：

2  必須是高頻率消費，具有能夠覆蓋全時段消費場景的餐飲品類容易產生大機會。通過上面的表格分析，我們發現這些產品所需要的核心食材的組成部分主要是米飯+面食。即使配的雞也是一個所有中國都吃的家禽。這些食材中沒有一個是很難找到或者不太容易買的，基本都是大眾市場里的產品。

一家餐廳最核心的指標除了利潤是什麽？是坪效！如何做到高坪效，有些餐廳是各顯神通，比如下午做下午茶，內幕君還見到過上午做早餐，中午做正餐，，下午做下午茶，晚上做酒吧的餐廳。用我的前老板經常跟我說的一句話就是，年輕人，你的工作不飽和啊。

對，我的意思就是餐廳這麽做只有一個原因，你的主品類選擇不飽和啊，有些菜系客單價高，比較貴，它就是會只有晚上時間段營業最理想。但是我們的主角，黃燜雞米飯、江西瓦罐湯、沙縣小吃沒有這個問題。

由於它一開始設定的低客單價，所以讓用戶幾乎就沒有消費門檻。所以早晨吃黃燜雞，中午也可以吃黃燜雞，晚上還可以吃黃燜雞，老板壓根不用擔心只有中午生意好，晚上生意不好啊，這個客群的用戶核心是飽肚子，其次的需求才是改善生活。

所以，這幾個品牌的消費頻次都是明顯具備高頻次消費場景的.這樣也就決定了這樣的商業模式之下，不用太擔心坪效這個現實問題。

3  食材的搭配與選擇可以滿足15元的極致性價比。

如果你說要把日本料理做到極致性價比肯定沒有人相信你可以做到，畢竟誰都懂這個食材以及精致的刀工天然帶有溢價。

你把法國菜做到極致性價比難度也太大，畢竟鵝肝這樣的東西也不是一下子每天都有脂肪肝可以用的。

你甚至想做個豬肉飯做到極致性價比都太難了，畢竟豬肉這些年價格遠遠比雞的價格高。

而黃燜雞的雞，逛過菜市場的都懂，是你吃得起肉的價格里最便宜的之一了。畢竟雞的養殖生命周期與養殖難度遠遠要低於豬肉的養殖，這就保證既是肉菜，又成本低，且供應鏈穩定。

同樣沙縣小吃和瓦罐湯的供應鏈也非常的簡單，都沒有什麽複雜的材料，都是價格比較低的大眾食材。

所以，光是這個切入點的選擇就已經是非常之巧妙了，可以叫剛剛好，不多也不少，再用貴的食材，用戶就吃不起，就沒辦法定價了。

4  極致的定價策略，15元你買不了吃虧，你買不了上當。

內幕君看過很多菜單，15元能在中國大城市里吃飽的選擇不多，而黃燜雞，沙縣是選擇之一，正是由於我上面說的發達的供應鏈的緣故，以及食材的可得性，幾乎能把價格壓榨到極致。

所以在定價學上有個著名的滲透定價法則（與之對應的有一個撇脂定價法），就是定價一步到位。低到你的競爭對手沒法再定價，你就勝利了。所以據我估計，黃燜雞米飯的定價策略定到10塊肯定虧損了，在這個區間內，黃燜雞、沙縣、江西瓦罐湯已經無敵。

5  高度標準化，可複制性極強。這個簡直是投餐飲連鎖里面要求最高的，如果想要能夠實現規模化成長，你必須要滿足這一點。

這一條包含幾個有意思的思考，到底什麽是可複制性的生意或者餐飲呢？內幕君簡單列出幾條，然後跟黃燜雞米飯、沙縣小吃一一對應。

首先，SKU必須要少。SKU太多了，做過電商的都懂。光是庫存管理就要讓你傷透腦筋，所以只有SKU少才是複制的王道。你會發現最終實現了中央工廠生產的，SKU不可能多。

我們的黃燜雞米飯滿足這一條嗎？絕對滿足。我們的江西瓦罐湯滿足嗎？滿足。我們的極致單品小龍蝦，滿足嗎？滿足。

其次，操作生產模式要極致簡單，對人員要求要低。如果需要複雜的大廚來處理的餐飲，他一定很難被規模化，人是世界最不可控制的一環。今天他情緒很好，也許菜品就好，情緒不好，菜品就不好。

而黃燜雞米飯滿足這個條件嗎？絕對滿足！內幕君親眼觀摩過黃燜雞米飯制作的過程，基本把配料配齊之後，煮燉一下就好，幾乎可以這麽說，就算是沒有任何烹飪經驗的人，也很容易上手，雖然根據火候的好壞。而江西瓦罐湯也是如此。

只有這個條件滿足，開一個黃燜雞米飯店才能做到真正的低成本，0經驗可以開，而這是黃燜雞米飯，江西瓦罐湯能夠被帶到全國各地的根本原因。

試著想想，你現在加盟一家麥當勞成本多貴？沒有幾百萬根本搞不定，而且還對選址有要求。而我們的黃燜雞米飯、江西瓦罐湯真的只需要10平米小店就可以開起來。

第三：選址與裝修要求極低。對了，到了這里大家一定都很好奇和很有疑問，為啥這些品牌都要統統裝修的這麽low了，難道不能裝修好看點？

先不說最關鍵的因素成本，我敢打賭，如果你把你的沙縣裝修成了海底撈的豪華風格，你即使你的產品賣15塊錢，生意也會大不如前。是不是感覺超級不合理啊？

因為你忽視了用戶的心理，對於低消費用戶而言，他是需要有消費的安全感的，他同時也是有消費進入門檻的。

高端的地方對應著高價格。

低端的地方對應著低價格。

這個人群最敏感的事情就是價格。

所以在心理上，你預算有限的情況下，你會天然把裝修好的排除掉（雖然這個餐廳可能低價格）

所以，總結下，沙縣與黃燜雞米飯不需要複雜的裝修與門頭。

另外由於人群的特性，所以根本也不需要選址在購物中心這些豪華的地段。基本上這些地段的租金不會太貴。

所以，這些就是可以規模化、可複制的前提條件。

通過上面的五條總結，我們發現這個商業模式真是太厲害了，一個可以高度標準化，投入成本低，用戶基數大，還消費頻次高的項目就誕生了。這樣的項目完全可以滿足，低成本創業，低風險經營，所以，加盟模式一開，瞬間就能被開遍大江南北。

這樣的生意模式，太適合做加盟體系了，甚至比一般的加盟容易很多倍。加盟商們趨之若鶩也就不難理解了，而這些快速生長的小創業者與小加盟商就像毛細血管一樣開遍中國，反過來又會繼續帶火這個品牌。

在此部分末尾，內幕君再來用表格小小總結一個方法論，什麽樣是值得投資的品類機會：

通過上面四個元素是判斷此類品類投資機會的重要原則，滿足D、E已經是非常好的模式了，而一旦出現了F模式，那就是爆炸性商業模式了，就更加值得投資了。

潛在此品類投資機會與升級機會

事實上，在中國還有一些與沙縣小吃、黃燜雞米飯、江西瓦罐湯類似的一些產品品類，內幕君略做整理。 

最後在文章末尾總結一下這些品類模式最大的潛在風險：

1  食品安全問題。對於所有食品而言最大的潛在風險就是食品安全，對於大多還處於作坊生產階段的這些品牌而言，需要尤其註意的是食品安全，畢竟事涉食物，不敢輕易偏廢。

2  目前這些品類都還停留在紅海價格戰的階段。所以很容易陷入到無休止的價格戰之中，而市場現在也開始呈現出飽和狀態，這個時候也需要拿出創新的精神，能夠真正走出一批品牌，實現產品的差異化。

最後想說說這些品類都普遍存在消費升級的機會，比如在江西瓦罐湯這個湯的大品類中，肯定可以出現很多新的可以規模化連鎖化的新品牌，而冒菜這樣的品類也開始能逐漸嘗試開進購物中心，這些都是這些品類存在的大機會。

一伍一拾：从10块钱开始的千万生意

1 : GS(14)@2010-10-17 12:58:25

http://www.cb.com.cn/1634427/20101015/156761.html
    随着规模的扩张，现在江浙沪地区已有40多家门店。目前一伍一拾门店平均面积为300平方米，还在尝试1000平方米的旗舰店，今年上半年销售收入达到4500万元。
               
         　　王山从义乌起步，专做小商品生意，年收入近亿元。

一伍一拾创始人王山
   王山对小商品有着特殊的感情，他的第一个10万元是从小商品批零经营中挣到的。和成千上万的小商品经营者不一样，大学毕业后曾在一家日本贸易公司担任过总裁助理的王山很早就意识到品牌的重要性。2000年，王山经营“上海均一”小商品特卖会，专卖价格为10元、15元的商品。当时的“上海均一”几乎进入了上海所有的中档百货公司。生意最好的时候，“上海均一”在10天之内，把汇金百货的小商品特卖会营业额做到55万元。
　　当时进货在义乌小商品市场，王山每周都带着10万元现金跑去采购，繁忙之际一周要去两次，经过频繁的跑动，王山总结出一个规律：“这里的产品质量没有保证，但肯定可以保证的是20%～30%的次品。”为了保证商品质量，采购来的每件商品必须经过检验。电吹风，一个个吹五分钟;打火机，每个点10次，检验合格才拿去卖，不良品种扔掉。“关键是我卖得心安理得。”王山说。
　　“上海均一”除了做商品特卖外，还经营着另一份生意：从1997年开始帮日本百元店采购小商品。每个月，王山经手的上百种小商品源源不断地运往日本，然后上架到百元店。踏实的王山一干就是10年。这10年的小商品采购和外销经验，让王山对国内外的小商品市场早已熟稔于心，更看着日本百元店短短几年时间快速扩张到3000多家的规模。日本百元店的最大特色在于经营一律为100日元(约合人民币7元)的创意性日常生活用品，可谓物美价廉。
　　在王山看来，日本百元店之所以能快速抢占日本市场不外乎两点：一、大众化的消费者定位;二、能源源不断地提供有创意而又价格实惠的小商品。看着百元店的快速扩张，王山又在中国市场找寻到另一份商机。他早就意识到在中高档百货做小商品特卖会不同于开专卖店，会有一定周期限制，毕竟每家百货公司不可能每月都分给一家品牌做商品特卖。做中国小商品专卖店的想法出炉后，王山就开始关注国内外相关行业的市场情况，他了解日本的杂货品牌无印良品、有“中国特色”的药妆店屈臣氏等品牌的做法和商品分布结构。但它们的定位跟以品优价廉的“创意家居生活用品”为主题的百元店概念又完全不同。
　　王山深知像日本百元店在短期内拓展出偌大一个市场不容易，没有充足的资金、完善的渠道、稳固的销售平台，再美好的愿望也难以实现。当王山为开连锁店遇到的难题一筹莫展之际，还有一方也在为同样的问题所困扰，他们就是做家居用品的冠福集团。为了进一步拓展市场，增强盈利能力，冠福希望通过扶持一个自有的家居终端品牌来加速终端渠道的建设。
　　2007年5月，王山在朋友引荐下结识了冠福集团。王山有做“百元连锁店”的创意和经营小商品的经验，却缺乏资金和稳固的平台，冠福有充足的资金和良好的渠道又找不到合适的品牌，双方一拍即合，最后决定成立上海智造空间，由冠福家用(股票代码：002102)子公司“五天实业”控股80%，王山持股20%。
　　双方敲定合作之后，随之而来的便是5个月紧锣密鼓的筹备工作。2008年10月，第一家“一伍一拾”门店入驻上海市五角场商业中心，面积还不足100平方米。随着规模的扩张，现在江浙沪地区已有40多家门店。目前一伍一拾门店平均面积为300平方米，还在尝试1000平方米的旗舰店，今年上半年销售收入达到4500万元。
　　靠的是全品线赚钱
　　在做一伍一拾的过程当中，王山主导对日本百元店模式做出改进。把百元店单一的定价改为以5元、10元、15元价位为主，即每逢5元递增的阶梯式定价模式。王山针对百元店主营厨房类、纺织类、装饰品类为主的商品结构作出调整，让一伍一拾的小商品更具有差异化，他发现中国消费者对日常家居生活用品更加青睐，于是将一伍一拾的商品结构调整为以经营家居用品为主，洗化用品和食品为辅。针对国内不少小商品生产商不够重视商品细节的习惯，王山要求供应商对商品进行细化处理，增加巩固产品质量的工序。比如，与加工厂签单前，一定要求在杯子底部加入磨光工序，保证杯底不会划伤桌面;塑料制品外表上的毛边，一定要处理掉才算过关……多年的经营之道告诉王山，产品品质是企业的核心竞争力。“尽管增加工序会增加成本，但宁可牺牲利润空间，也要保证产品质量。”王山说。
　王山把商品品质要求较高的日本作为采购首选市场，进口小商品占到一伍一拾总产品的50%。“消费者看到一些产品价位可能高些，因为是进口的，日本品质有保证。我从来不强调自己的东西最便宜，但可以保证最合理的便宜。”一些朋友跟他交流说，漂亮的东西完全可以把价格卖得高一点。但王山的解释是：“不是靠附加值赚钱，更不是靠一个或几个商品赚钱，我们靠的是全品线。”
　　从国内自主采购是一伍一拾商品的另一重要来源。王山高度重视产品进货渠道，杜绝在质量参差不齐的小商品市场采购。王山办公室门外是个容纳30人的商品部，采购人员一方面寻找漂亮又实用的小商品，一方面带着设计部的创意联系加工厂商。刚开几家门店的时候，由于订单少，采购举步维艰，很多创意难以实现。但随着门店的快速扩张，采购量不断增加，现在很多创意都能转化为成品来到一伍一拾店中，商品品相越来越丰富，商品更新速度变快，每月有200～300种新产品上架。
　　王山说：“我们做的是金字塔底部的生意，利薄情况下要做好，必须靠规模取胜。”沃尔玛、麦德龙、家乐福、大润发等世界各大消费服务品牌纷纷进驻中国，表明家居用品市场存在巨大潜力;百元店模式有着平民化的价格优势和优良品质，对消费者有特别的吸引力，王山的下一步便是迅速扩张门店规模。
　　一伍一拾快速扩张需要大量资金，每新开100家店面至少需要2～3亿元资金的投入。王山开玩笑说：“我们集团好比托拉斯，从VI设计到门店规划再到建筑装修等人才应有尽有，包括融资也很便利。”有着产品特色和差异化经营的一伍一拾品牌正好可为扩展内销市场、打造家用品渠道连锁门店的冠福增加筹码。目前一伍一拾获得冠福集团单方面增资2亿多元的决策已经获得证监会批准。
　　接下来的5年对一伍一拾来说非常关键，不能单纯地复制概念，从产品的研发、综合性门店比例、电子商务平台的完善、小型综合性门店模式的进一步确立等都需要不断改善。王山考虑到家居用品门槛比较低，未来两年内，在公司掌控能力还未达到、商品品质不好监管的情况下，王山拒绝加盟。
　　除了做直营连锁门店外，王山还尝试在商业圈内以“扣点代租”的方式开设“店中店”。通过实地考察商业地段，王山选择与家乐福建立全国策略联盟，先从上海开始，在家乐福设立“店中店”，这样既为一伍一拾拓展了新的销售渠道，同时也为家乐福带来人气。近期，一伍一拾已经在上海金桥家乐福开设了100平方米的店中店，之后一伍一拾还将在家乐福其他门店开设规模不等的店面。
　　“自主创意”时代
　　尽管一伍一拾扩店进程顺利，但王山不得不承认最头疼的是缺少开发新产品的人才，“有些人是可遇而不可求”。不同于商场里“推销商品”的模式，一伍一拾需要采购人员主动上门寻找符合品牌理念的产品，更需要研发新产品。“人才需要慢慢培养，用5～10年慢慢储备。有些东西需要积累，实干比任何培训都重要。”王山说。
　　尽管目前不少人已经把创意家居产品搬上电子商务平台，但王山认为大规模发展的一伍一拾正处于一个有序的、合法的实体业态市场，加上网络营销平台的配合，在面对当前无序的虚拟网络市场竞争之时优势便十分明显。此外，一伍一拾店销售的创意产品周期短，每两三个月或半年便更新换代，开店资金随着通货膨胀水涨船高，这些特性都为竞争对手设置了更高的进入门槛。
　　未来两三年内，王山希望随着一伍一拾影响力的不断扩大，公司快速进入“自主创意”时代，除了自主研发新产品外， 也可以采用国外比较好的创意。他的目标是打造百年老店，“我不需要每个人都喜欢一伍一拾，但希望他们不讨厌一伍一拾，这样就是一个成功的企业。”王山说。

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也說亮話：15塊錢的一條命

1 : GS(14)@2018-03-19 04:33:55

上周和二十幾位NGO領袖聚餐，交流機構培育未來創新人材的方法和挑戰。談論中不免遇到資源不足等問題，可幸大家不單純是埋怨現狀，而是共同想像跳出條條框框的創意（Think out of the box）。
Dixon Chibanda是津巴布韋接近1,400萬人口中的十數位心理醫生之一，根據世界衛生組織（WHO）的數據，這個數十年來被戰爭、經濟衰退困擾的國家有130多萬確診精神病患者，Chibanda一個人要照顧約100,000病人！有一天深夜，他接到200公里外一個醫院急診室的電話，一位他4個月前幫助過的病人藥物過量被送進醫院，經急救後，身體狀況穩定，但他們需要心理醫生評估這個可能是自殺的個案。Chibanda無法馬上開車200公里前往面診，只能在電話中指導工作，然後請這位26歲的年輕女病人Erica出院後到他的診所應診。結果他等了一個又一個星期，Erica沒有出現。約一個月後，Erica的母親致電，說她抑鬱過度，已經自殺身亡。「為甚麼你們出院沒有馬上來我的診所？我們不是在電話中說好了嗎？」「我們沒有坐巴士的15塊錢。」這15塊錢的一條命讓Chibanda重新思考在非洲、在低收入社區、在對精神病認識嚴重不足的社會裏如何有效幫助病人。他透過大量訪談、研究、思考，突然福至心靈，在非洲最不缺的資源就是老奶奶──「祖母」，每個社區都有大量「祖母」，她們情緒穩定，也不會離開社區往大城市找工作。於是他開始培訓這些祖母成為非專業醫療衛生工作者（Lay Health Workers），在社區的公園裏擺放「友誼長櫈」（Friendship Bench），每天下午都有受過培訓的祖母坐在樹下的長櫈上，讓有需要的人來一宣自己的苦楚。2006年起，他們發展出一套做法：開放kuvhura pfungwa（opening the mind），提升kusimudzira（uplifiting），強化kusimbisa（strengthening）。根據不同媒體報道，計劃至今已經培訓300多位「祖母」，歷年累積幫助30,000病人，其中500多個案參加學術研究，結果斐然，曾在著名期刊發表，也被WHO認可。社區的挑戰隨着社會變遷日新月異，已有資源永遠不可能合時完美配合，有心於社會創新和變革者或許可以參考津巴布韋Chibanda醫生的例子，無中生有，以社區的力量，創造新資源！



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20180312/20329016

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