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二三％，總統馬英九在五二○就職 前夕最新民調。身為「馬友友」一員的郭台銘，趕緊出來護航，把民怨責任，轉嫁到馬英九對經濟學家太過依賴。「你知道嗎？馬英九選後第一個見的經濟學家就是 我。」「我跟他講，你這個不能做、那個不能做。」令人好奇，郭台銘跟馬英九講了些什麼？

「馬英九就是太相信經濟學家」

「你絕對不要聽經濟學家的，十個經濟問題，有三百個意見。」郭台銘心直口快的說。「馬英九就是太相信經濟學家，」「念書的經驗跟實戰經驗不一樣。」他還以 打麻將來形容理論與實務間的差異。「看《麻將必勝》的書來打麻將，你必輸。」郭台銘說。想要贏牌，一定要上牌桌，沒有實戰經驗，很難抓到贏的竅門。

其實，郭台銘的建議馬英九多少都記在心裡。郭台銘曾隔空建議，應該效法鄧小平摸石頭過河，就是「先做了」，再邊做邊改。馬英九聽進去了，也把油門踩到底，大動作進行油電雙漲、開徵證所稅，只是衝得太快、太猛，民眾很難適應。

郭台銘對馬英九的「衝過頭」，開出「加薪」、「大膽牛肉麵」與「反攻美國」三大解方，來為馬英九脫困。

面對於油電雙漲，郭台銘直覺認為，「該漲的就讓它漲，該讓它反映成本的就讓它反映成本。」言下之意，油價漲、電價漲只是反映成本提高，民眾的反應，似乎有點大驚小怪。

而油電雙漲，加上物價暴漲，的確會影響到民眾的荷包。所以，郭台銘拿出的第一個解方是「加薪」。

宣布從七月份大幅調整員工待遇，以加薪來彌補因為物價上漲帶來的支出增加，並巧妙的解決「物價漲、薪水不漲」的民怨。只是這樣一來，逼得其他企業也得跟進調高薪水，墊高人事成本。

美國牛肉進口的問題怎麼解？郭台銘有一段生動的描述。

「我就跟他（指行政院長陳冲）講，第一個這個牛肉你一年，我那天跟蕭萬長也講，那天我去，我說喔，一年台灣進口美牛多少 錢？兩億美金，不多欸。我說喔，我就開一個牛肉麵店，叫『大膽牛肉麵』，怕死，請別來，對不對？全部分配。剩下一億美金咧，做成牛肉泡麵銷美國（眾大 笑）。」

郭台銘說，「香菸上不是有標示，抽菸有害人體，你願意抽是你家的事。」把消費的選擇權還給民眾，政府只要標示清楚，就算盡到責任。至於做成泡麵「反攻美 國」，倘若泡麵檢疫不通過，就說「牛肉全數來自美國，看美國人還敢不敢表示意見？」「美牛就這樣處理嘛！」郭台銘說。

熟稔官場應對進退的郭台銘說，「我說你任何政治，你任何只要有數字，你穩死的，」同樣一件事，只要轉個彎，目的一樣能達到，但話就能說得漂亮。

「正義解決不了吃飯問題」

全力幫馬英九護航的郭台銘，也有生氣的時候。

元月份，馬英九連任當選時，鴻海董事長郭台銘曾經開心的說，經濟沒有「空窗期」，期待馬英九如同企業家，能夠提高政府的效率。不到三個月，馬英九專心處理美國牛肉問題，卻忽略了DRAM（動態隨機存取記憶體）產業，讓郭台銘氣到跳腳。

日前，日本DRAM大廠爾必達宣告破產，恐將衝擊到台灣合作廠商。郭台銘說，「現在正是聯美、日抗韓的時機，但政府卻只關心美牛。」直接要政府表態，「要 救就救到底，不救，就讓產業自生自滅。」郭台銘話說得重，挑明就是希望政府救DRAM產業，好讓鴻海集團有穩定的DRAM貨源。

對於股民關心的「課徵證所稅」議題，表面上郭台銘持支持態度，實際上卻未必相同。

檯面上，郭台銘說：「國家沒有稅收，哪來發展？」實際上想的是「花這麼長時間與這麼多力氣，只抽到一百億元」，值不值得？

況且，企業投資不賺錢、股票不漲，哪來的稅收？他建議馬英九，開徵證所稅應「多深思」。而且對於馬英九為了「公平正義」，而要開徵證所稅講得更直接，「正義解決不了吃飯問題」。

歐債問題已經搞得全球神經緊張，馬英九表錯情的衝過頭，只是讓經濟更亂，民眾怨氣更高。郭董的藥方是否真的有效，恐怕也真的有人去做，才能證實郭董的鐵口直斷。

商超行業整體呈下行趨勢，外資商超在中國線上線下均遇強勁對手，是退守還是退出？卜蜂蓮花和樂購作出了不同選擇 ◎ 本刊記者 屈運栩 于寧 特派香港記者 戴甜 文商超行業的並購從未間斷。從外資吞併地方企業，民企整合國有資產，到全國性企業兼併地方勢力……而這一輪，是外資大佬們退意萌生，中資商超則紛紛接盤。

10月14日，物美商業（01025.HK）和卜蜂蓮花（00121.HK）宣佈收購協 議。物美拿下卜蜂蓮花中國地區的36家商超，交易金額28.9億港元。

卜蜂蓮花隸屬於泰國正大集團謝氏家族，是最早進入中國的外資零售商之一。但其近年深陷經營困局，管理層動蕩，關店頻繁，虧損日盛。一再堅持的謝氏家族終於選擇放手，交易後，卜蜂蓮花退守廣東，僅保留19家門店。

物美是北京地區零售龍頭之一，近年來也增長乏力，地區拓展緩慢。物美多年來收購並不順利，2004年初收購北京超市發約25% 股份，但因其他股東不願意轉讓股份，一直難以控股整合；2010年競購河北保龍倉，在價格上輸給了家樂福，打算收購華普也未成。而同期大潤發、永輝、高鑫等同業快速發展。

這一次在私募基金撮合下，物美接下卜蜂蓮花華東華北店鋪，終於有所斬獲。

在物美收購前月，英國最大零售商 Tesco 和華潤萬家超市母公司華潤創業宣佈組建合資公司。新公司將整合Tesco 旗下樂購中國134家超市 / 購物中心及華潤創業2986家門店。在新組建的合資公司中，Tesco 占股20%，華潤創業占股80%。樂購中國多次被傳聞出售，最終以合資公司小股東的方式體面離開。

除了卜蜂蓮花、Tesco，港商李嘉誠旗下的百佳超市也于8月開始待價而沽，包括華潤創業、高鑫集團等近十家企業機構都傳聞參與競購。

多位業內人士分析，在行業整體下行趨勢中，外資商超在國內線上線下均遭遇強勁對手，已風光難再。不久的將來， “外資商超退出中國”或成趨勢。

另一邊，中資商超在整合消化外資留下的龐大資產的同時，還需面對業態調整的大挑戰。

物美交易案例

“交易採用換股方式而非現金，就是因為雙方對彼此都很有信心，相信股份的價值大於現金。 ”物美總裁徐瑩對財新記者說。

雙方新股互購協議顯示，物美以5.48億港元認購卜蜂蓮花約9.99%股權，同時以23.45億港元收購卜蜂蓮花五家全資附屬公司，共持有除廣東和湖南兩地之外36家店鋪。換股和購買店鋪支出共計28.93億港元。與此同時，卜蜂蓮花以約28.93億港元認購物美2.06億股H股，占物美約13.77%股權。

換股後，兩家上市公司分別成為對 方第二大股東，雙方將各提名兩名董事進入對方董事會。物美第一大股東仍為物美控股，持股38%。正大集團、謝氏家族以及卜蜂蓮花管理層則持有卜蜂蓮花68%，仍為控股股東。

在無需動用現金流的情況下，物美還進行了一輪定向增發，引入上達資本為戰略股東。物美總裁徐瑩透露，物美向上達增發1660萬股 H 股新股，價格為14港元。交易完成後，上達將持有物美1.09% 的權益，同時有權再認購1660 萬股 H股新股。物美方面共計可從上達資本融資4.6億港元。

根據上達資本網站顯示，這只私募股權基金資產主要來自全球機構投資者和亞洲重要家族，以往投資領域包括製造業、零售、新能源及房地產。管理合伙人孟亮曾供職摩根大通並購部門，後轉投德邵基金，此後創建上達資本。

一位接近交易的人士告訴財新記者，這次物美對卜蜂蓮花的收購正是孟亮從中撮合。孟亮于2012年初開始接觸物美，瞭解其並購需求。物美主要布局京津冀及浙江市場，目前共有541家零售店。物美在北京賣場市場的份額已經達到34%，再興並購將可能涉及區域市場壟斷。而浙江、江蘇地區的業務盡管發展迅速，仍不成氣候。

最終，孟亮和物美管理層溝通的結果是：鎖定上海，發展江浙和安徽地區。

而在這些地區，有可能出售資產且物美“吃得下”的，就包括卜蜂蓮花。 “孟亮對正大集團很熟悉，所以就介紹了物美和正大集團認識。 ”此後，物美開始了盡職調查。 “五六個高管去過卜蜂蓮花除了華南所有的店。 ”上述接近交易的人士稱。

外界曾有猜測，雙方的合作可能始于2010年，當時物美收購了卜蜂蓮花在天津的四間門店，據媒體報道交易價格僅2000萬元人民幣。但物美總裁徐瑩告訴財新記者： “雙方洽談了一段時間。此次合作並非始于2010年天津並購，這次主要是和卜蜂蓮花談，而非正大集團。 ”實際上，要做成卜蜂蓮花的生意，正大集團謝氏家族是繞不過去的關。一位接近物美的人士告訴財新記者，物美商業母公司——物美控股集團有限公司（下稱物美控股）的高管去年就曾接觸正大集團董事長謝國民。

物美控股在此交易前持有物美商業38.86% 的股份，實際控制人為物美創始人張文中，他是物美的靈魂人物。張文中1994年創建物美，2006年11月被要求協助調查，2008年河北衡水中級人民法院對其涉嫌單位行賄、挪用資金及詐騙一案進行了不公開審理，一審判處有期徒刑18年。不過據知情人士透露，張文中去年已離開監獄。作為股東，他對物美仍有很大影響力，其魄力和經營能力也為業內所稱道。

謝國民在和物美接觸的過程中開始看好這支團隊，最後決定入股物美。 “雙方一開始談判就確定交易方式是換股，並且根據當時股價鎖定了換股比例。物美拿到的價格是0.3倍市銷率，很便宜。 ”前述接近交易的人士告訴財新記者。

物美方面對卜蜂蓮花的資產也很滿意，其在給財新記者的書面回複中稱：“一次性獲得數十家位置優越的店鋪資 源，這是通過自主開店比較難實現的，機會難得。物美商業以規模優勢一舉打入泛上海地區，同時也加強了在華北的領導地位。 ”物美稱，收購的實體2012 年的營業額約71億元人民幣（未經審計） 。交易完成後，物美于華北及華東的店鋪將增加至577間，總銷售面積將 增長約40%，突破100萬平方米。

外資退守

物美擔心 “一口吃不下”卜蜂蓮花，謝國民也不願意徹底退出中國市場，他選擇留下了盈利較好的廣東門店。物美方面稱，卜蜂蓮花廣東店鋪管理層相對獨 立，是此次收購放棄華南的原因之一。

卜蜂蓮花最早名為易初蓮花，1997 年在上海開設首家店面，此前謝國民將泰國商超80% 的股權賣給英國 Tecso，全面轉向中國市場。根據謝國民早年的規劃，2006年底中國區超市總數達到100家，並為此不惜成本快速拓展。到2006年，卜蜂蓮花實現了75家門店，成為國內僅次于家樂福的商超大佬。

卜蜂蓮花店鋪早期運營方式主要由正大集團和不同地區投資者合資運作。發展七年之後，卜蜂蓮花也加入了外資零售商的獨資化大潮。港交所信息顯示，卜蜂蓮花以總計近1億元先後收購天津和上海公司的合作者股權，2006 年又將股權結構最為複雜的廣東公司拿下，實現了獨立運營。

不惜成本擴展和實現獨資，令卜蜂蓮花2005年和2006年連續兩年虧損。

運營成本從2005年的16億港元激增至2006年的31億港元。此後，公司再也未能擺脫成本高企問題。財報幾度虧損，關店頻繁。2009年虧損達2.36億元，2012年再虧3.92億元，到今年6月末的上半年財報，公司實現營業額54.08億元，同比微增1.2%，虧損4674萬元。到收購前，卜蜂蓮花的店鋪數量已從高峰的75家減少到55家。

多位業內人士向財新記者提及卜蜂蓮花的內部管理問題。2008年，謝國民長子謝吉人任公司首席執行官兼執行副主席，謝國民女婿羅家順則由執行董事兼執行副總裁調為執行副主席。 2012年，沃爾瑪中國區總裁陳耀昌空降卜蜂蓮花任副董事長，而謝國民次子謝漢人則找來Jimmy Ardell Schafer 擔任 CEO。每一任管理層都有自己的發展思路，陳耀昌上台後，卜蜂蓮花曾著力打造的高端業態“生活館”被叫停。

上海尚益咨詢公司總經理胡春才評價說： “謝氏家族內部的利益分化造成了管理層動蕩，令卜蜂蓮花的戰略很難一以貫之。 ”2012年，就在卜蜂蓮花整體虧損 之際，正大集團副總裁李聞海對外界表示，包括廣東、四川、湖南在內的南區門店銷售仍保持增長，特別是廣東發展勢頭迅猛， “集團未來將加大在南區的投資力度，加快開店速度” 。

在物美收購交易發佈會上，對於保留廣東門店，卜蜂蓮花副董事長陳耀昌表示，公司在華南地區的發展空間依然很大，中國市場廣闊，希望可以與物美分工合作，發揮協同效應。

樂購中國的故事和卜蜂蓮花如出一轍。2004年，英國 Tecso 通過收購頂新國際旗下樂購超市正式進入中國市場，但收購後拓展乏力，管理層動蕩。集團多次更換樂購中國CEO，Tesco 在全世界成功的 “地產 +零售”模式也未能在中國延續。到2011年，樂購中國將地產和零售兩塊業務合併，但已錯過外資高速發展期。此後，樂購關店不斷，一直被傳退出中國。

今年9月，樂購和華潤創業終於公佈合作計劃，雙方建立合資公司，股權占比20： 80。和卜蜂蓮花退守一隅不同，樂購選擇了以資方形式留下。 “占股20% 等於是將中國業務的運營權交給了華潤創業。 ”胡春才說。

胡春才分析，除了企業經營問題，外資普遍在中國面臨兩個競爭對手——本土商超和線上零售。本土企業近些年通過生鮮銷售快速佔領外資商超的食品銷售份額。外資習慣了國外成熟的農產品市場，進入中國後在生鮮供應鏈方面一直沒能突破。 “他們以前都是和大供應商談採購，但在中國，因為農業和物流的問題，生鮮根本沒有大供應商。 ”胡春才說，本土企業則通過生鮮領域進一步攻城略地， “通過生鮮帶來的客流，永輝、大潤發等超市迅速發展” 。

食品領域丟了生鮮，非食品品類則面對更大競爭者——電商。胡春才說，外資曾經依靠規模效應，將供應鏈進貨 成本壓到很低，以此實現了非食品品類高達52%-55% 的毛利率。然而，電商在中國快速發展，全國性商超的規模優勢蕩然無存，電商的人力、租金和進貨 成本都低於超市，客流迅速分化。 “沒有生鮮丟了客流量，沒了非食品丟了利潤，外資的日子怎麼能好過？”

整合難題未解

接手外資資產的中資商超企業同樣面臨扭虧和整合的大挑戰。物美收購卜蜂蓮花後，對扭虧也沒有特別的奇招，還是用生鮮帶客流，然後通過客流提高賣場內品牌供應商的入駐率，增加租賃收入。對於收購後低效或重疊的店鋪，物美將選擇關店。

零售業觀察人士陳怡指出，物美收購卜蜂蓮花，拿到手的是租金低廉的店鋪資產，相對於新開門店，在成本上還是有優勢。但生鮮領域帶有很強的地域色彩，卜蜂蓮花並無太多基礎，物美在該領域還得白手起家。

物美給出的扭虧時間表是——2014 年上半年，將卜蜂蓮花的盈利水平提升至和物美相當。近年物美的淨利潤率維持在3%-4%，在中資商超企業中居上游水平；而家樂福和沃爾瑪在中國的淨利潤率也就2%-3%。但一位接近物美的人士指出，拉平利潤不是關鍵，卜蜂蓮花的高成本才是不得不解決的首要問題。

卜蜂蓮花的成本高企一直被外界詬病。前述接近交易的人士告訴財新記者，正大和卜蜂蓮花機構繁複，多層管理，總部就有好幾個，一大批來自海外的高管，僅此一項就成本很高。 “物美是很摳門的，高管坐飛機都是經濟艙。 ”他透露，目前正大已經和外籍高管談話，希望能夠精簡人員。卜蜂蓮花的十幾位泰國高管也已離開中國，而其他外籍高管的去留則要視物美的需求而定。

整合方面，物美2011年整合美廉美是業界為數不多的成功案例。2006年，物美以3.7億元收購美廉美75% 股權，到2009年以8億元代價徹底並購美廉美。

隨後兩年，被收購的美廉美創始人朱幼農一直都沒有交權， “二美”在實際經營等各個層面都談不上整合。到2011年3月，物美終於整合北京中心和美廉美，成立北京超市事業部，將美廉美的財務、人力、信息人員相繼併入。到6月朱幼農辭職，自此供應鏈等核心部門的整合才算開始。這次整合，物美使用重新劃定大區的方式，最終收權成功。

但物美此前從卜蜂蓮花接下的四家天津店鋪的整合卻並不成功。前述接近交易人士分析，天津店鋪規模小，物美沒有特別花精力。不過，目前天津店鋪已基本扭虧。

目前，物美的數位高管已坐鎮上海，蹲點卜蜂蓮花的店鋪交接，公司已成立華北華東聯絡組。

業界普遍認為，相對於中資公司的整合，外資和中資的並購整合更是難上加難。無論是沃爾瑪收購好又多，還是家樂福收購河北保龍倉，都算不上成功案例。整合到底難在哪裡？零售行業觀察人士陳怡告訴財新記者，外資和中資企業存在巨大的文化差異。企業並購後首先面臨整合的是後台系統，即採購、財務和信息部門，而前台店面經理等職位，收購雙方都不願動。但外資文化和民企文化的差異造成很多細節操作不同，因此較常見的情況是，投資方文化最終將會佔領企業，原有企業有本地經驗的人才會逐漸流失。

和前一輪收購往往是資本強大者兼併地區經驗豐富的民企不同，今年以來的新一輪商超兼併，更多是急於拓展地盤的民企兼併全國性的外資企業。 “對於外資上市公司來說，他們更多是剝離不良資產的性質，在這樣的情況下，中國企業收購到的可能是看似便宜但運作難度更大的資產或企業。 ”陳怡說。

坐在東京都繁華港區的愛宕綠丘森大廈最高樓層，東京鐵塔、富士山、銀座夜景等盡收眼底。這裡是有「日本餐飲界LV」之稱的Y's table公司，旗下的XEX餐廳。

除了食物，這裡更講究服務、用餐氣氛、環境裝潢，甚至提供直升機接送，成為名流富豪常造訪之地。包括美國前任總統柯林頓、電影明星李奧納多狄卡皮歐、歌手濱崎步，皆曾是座上賓。

現在，Y's table即將進軍台灣市場，二○一四年一月就會開第一家店。然而這次要開的不是該集團中的頂級品牌，而是旗下走平價路線的義大利餐廳，進駐微風廣場地下一樓。

曾任欣葉餐飲集團執行長、現為寒舍餐旅集團副總經理施劭偉表示，如果他要進軍美國市場，一定會選集團內最高檔的品牌，並且把單價拉高，打開品牌知名度後，其他價位品牌要向下延伸也相對容易。

Y's table卻反其道而行。他們究竟在想什麼？

從披薩到燒肉都賣多元開店，營業額四年增倍

「經營餐廳要有彈性、要多樣化才是business（事業）的道理。」接受本刊專訪的Y's table創辦人暨社長金山精三郎，點出他的經營之道。

今年六十八歲的金山精三郎，早年以經營高級餐廳起家，他創立的XEX餐廳，走頂級路線，從食材到裝潢都十分講究，並提供客製化的桌邊服務；專門開設於東京六本木、代官山等高級地段，單一家餐廳最高年營收可達十三億日圓（約合新台幣三億七千萬元）。

一次機緣下，金山認識了義、日混血的主廚莎瓦多利．科莫（Salvatore Cuomo），於是請他來負責義式料理，後來將其獨立出來，以其名成立義大利餐廳，並陸續開發出義大利披薩、bar、燒肉、鐵板燒等多元形式。

靠著如變形蟲般發展多樣化餐飲事業，Y's table營業額從二○○六年的七十四億日圓，一路成長至二○一○年的高峰一百五十億日圓，四年成長一倍。

但是，Y's table在開拓海外市場時卻踢到鐵板。二○○五年，該公司進軍台灣，選在全台位置和租金都是最高的台北一○一大樓，一口氣租下八十五和八十六樓兩層樓各半，預計開設其最擅長的高級餐廳。結果，因大樓管制烹飪方法等問題，過了半年仍無法順利協調，最後決定撤出，損失約一億日圓。

到大陸展店曾踢鐵板不熟市場，獲利不如預期

金山精三郎於是決定轉戰上海，進駐當時為全中國第一高樓的上海環球金融中心，同樣引進其最擅長的高級餐廳。但之後才發現，主要客層中，只有二○％是大陸當地人，其他多為台灣、日本、西方人，導致業績不穩定，獲利不如預期。

科莫表示，中國當地目前喜歡的奢華感，和日本企業認知不同，而他們擅長提供的細緻服務品質，也不是當地人最重視的。

此外，Y's table進軍上海採全部獨資方式，因此「凡事都自己來」。為了維持菜色穩定，從日本派駐十幾位大廚到上海工作，成本大增。而不夠了解當地市場，是造成Y's table如今經營上海市場進退維谷的主因，「這是我們犯過最大的錯誤。」

跟台灣在地業者結盟經營和技術控管都顧得到

所以，此次Y's table重新進軍台灣，選擇與本地業者結盟，和微風以合資方式成立新公司，由Y's table占七成股份，負責主導餐廳整體與菜色規畫、提供經營know-how等；而持股三成的微風則負責選點、招募人員、宣傳等，發揮通路優勢及行銷專長，雙方資源剛好互補。

微風集團副總裁岡一郎說，過去也曾引進日本餐飲品牌，如湯布院烏龍麵或丸壽司等，但因為對方都是日本小公司，後來無力擴充而撤出，變成微風百分百持股後，少了日方技術支援，「畢竟我們是百貨通路商，開餐廳做菜，還是需要專業的人去做。」

所以，這一次他選擇和大公司合作，二○一四、一五年還會有新店開幕的微風，也正須引進更多特色餐飲品牌，「我們希望找的是，在國外很強、國內沒有的餐廳品牌！」

Y's table執行董事船曳睦雄指出，過去公司經營海外市場有兩種策略，在上海採取獨資方式，雖可掌握全部決定權，但缺點是無法了解當地現況。而在韓國採授權加盟，品牌與技術輸出後，收取總營業額三％到五％費用做為品牌權利金，「就算做得很好，我們也只能賺一點點，」綜合以往經驗，他認為和當地業者合資，「兩種好處都可以得到」。岡一郎表示，雙方都有投注資金，所以都會用心經營。

即使如此，先前經驗還是讓Y's table對海外投資更加謹慎，所以這次來台，從平價品牌開始。科莫強調，「開一家高檔餐廳，從訓練人員開始，至少要三年，但是開平價的店只要三個月。」不但資金、風險小，也先為未來的高檔餐廳鋪路，培訓人才。他解釋，頂級服務必須非常細緻，無法速成，而餐飲服務業人才需要在地化，不可能都從日本當地輸出。

然而，Y's table並未放棄中國市場，在金山的藍圖裡，把台灣當成練兵重地，「台灣人對日本的接受度高，溝通方便；而且，只有台灣人懂得大陸人在想什麼，」金山說，希望和微風一起做好台灣市場，未來可能一起拓展海外。這不只是Y's table拓展海外市場、再度進軍台灣的故事，也能讓台灣業者從中找到自己的機會點。

第四波全球化鋪天蓋地襲來，台灣企業存活的戰略是什麼？

戰略一：到當地設廠，取得公平競爭機會；戰略二：創造超越關稅的價值，培養客戶忠誠度；戰略三：留在台灣研發創新，保持世界領先地位。

這就是「新皮箱精神」，過去鴻海郭台銘、廣達林百里等大老闆都靠一卡皮箱打江山，現在仍有不少老闆擁有此精神，但，目前全球經濟圈被自由貿易協定（FTA）包圍，台灣尚未加入，除電子業，其他產業都要面對關稅及非關稅障礙的不公平貿易競爭，皮箱難度比過去更高，戰略也得比過去更靈巧，要走出去，也要根留台灣。以下就是中小企業打國際戰的鮮明案例。

國際戰將一：富堡》靠「放羊理論」，成人紙尿褲賣到亞洲前三大

富堡是生產全台第一大、也是亞洲市占前三大、安安成人紙尿褲的企業，台灣的股票上櫃公司；富堡董事林峻樟是家族第二代，曾擔任總經理，現在負責富堡的海外市場，他一月十日剛從中國回台灣，十八日又要飛東協，考察投資案。

「這是數人頭的產業，就是有人的地方都要去，老人、女人、小孩都是我的市場（富堡不只生產成人紙尿褲，也有衛生棉、嬰兒紙尿片）」林峻樟說，因此，中國、東南亞、非洲、美洲，只要人多的地方，都會去。

他認為，亞太區是全世界人口最多的地方，四十二億人占全世界總人口的六○％，這些國家的國民所得正要成長，比市場經濟成熟、品牌也成熟的歐美市場，更適合台灣發展，「幾十億人頭，做不完，做一百年也不會倒！」他說。

三十年前，林峻樟就決定要走出去，「這是我的放羊理論，」把羊放在人口多的地方，只要羊不被狼吃掉，每一隻都會變得很大，像泰國、印度、伊朗，市占率都是第一。

選對戰場：看好印度消費力，登上第一大品牌

「沒有Plan A（A計畫，指加入區域經濟圈）， 就要有Plan B（B計畫） 嘛！」他說，B計畫就是「走出去」，全世界有很多市場可以選擇，像台灣加入不了區域全面經濟夥伴關係（RCEP），就可以到RCEP的國家設廠。

他分析，印度市場的優勢是：一、印度是民主國家，對中國排斥，對台灣較友善，MIT（台灣製）在印度很吃香，因為印度人比較不喜歡中國製的產品，覺得中國製都是山寨品，較喜歡台灣產品，因為性價比高。

二、印度是全球人口第二大國，十二億五千萬人，雖然當地人均GDP只有約一千五百美元，但是，卻有一、兩億國民所得八千到一萬美元的中產階級，這就是富堡的目標市場；根據富堡研究，國民所得三千美元以上，就有成人紙尿褲需求，而印度落後中國二十年，將會複製中國經濟成長的經驗，商機就在此。

研發升級：在台往高端技術走，切入長照產業

富堡二○一五年的營運重點在RCEP，將在印度設廠，富堡雖然十一年前就從台灣賣紙尿褲到印度，如今是印度第一大品牌，但，當經銷商都紛紛投資設廠，變成競爭對手，富堡不去印度設廠，就要用二一％高關稅去競爭，因此決定今年設廠，除供應印度需要， 未來也能透過RCEP圈內關稅優惠，賣到東協其他國家。

B計畫，還包括「打不過就加入它」，中國就是一個例子。

富堡曾在中國慘賠，被當地企業的價格戰打趴，後來，富堡乾脆把當地競爭者納入其產業鏈之中，由原本的競爭者來做代工業務，出口美國、日本，甚至中國本地，富堡則往更高端的技術走，才不會被取代。

而富堡的台灣廠，則升級為全球研發中心，往高端技術走，目前切入長照產業，研發出復健紙尿褲，更升級為抗菌材質，不斷創新研發，以保持業界領先地位。

當台灣被一個個崛起的區域經濟圈孤立，林峻樟卻自信的說：「未來十年，我會是亞洲第一名。」因為研發、生產、銷售，富堡已經採取國際分工，布局完整。

【圖表】富堡複製中國經驗，壓寶印度——富堡赴RCEP 設廠路徑圖

國際戰將二：昇宏》幫客戶創造價值，一款洗髮精賣遍全球48國

「二○一五年，東協、 中南美洲我們都要occupy（占領，意即兩地國家都要設據點）。」發下豪語的是昇宏國際總經理蔡秋月。

昇宏國際，一家位於高雄大樹的洗髮精製造品牌商，年營業額達新台幣六億元以上，讓一瓶洗髮精，賣遍全球四十八個國家，產品走高價路線，全球除了中國市場以外，其餘均由台灣製造，在台雇用五、六百人。

在台灣，它是專業沙龍的第一品牌，在國際上，它旗下的品牌SH-RD，是美國影星珍妮佛．羅培茲、韓星張根碩、尹恩惠、李秉憲愛用，免費在國際雜誌上代言；近三十年前創立的品牌yellow seduction（黃色誘惑）目前在歐洲還熱賣。

形容自己比旅行社導遊還忙，蔡秋月最多一年出國十幾次。二十多年前就決定走品牌的路，「（全世界）能去的地方都會去，能跑的展覽都跑。」她說，東協、地中海的塞浦路斯、北國俄羅斯、中南美洲的宏都拉斯，都有昇宏的產品。

洗髮精是高關稅的商品，例如，泰國二○％、菲律賓一○％、越南二二．五％到三○％、中南美洲也超過一○％，關稅這麼高，為什麼能在全球攻城略地？

「如果能夠讓客戶變成當地最強的廠商，關稅就不是最大阻礙，」蔡秋月說，昇宏從製造商起家，成立五、六年後開始發展品牌，從國內的專業沙龍走到海外，靠的策略就是市場區隔，專業路線，以及創造價值。

像昇宏每年去世界各地做說明會，幫客戶辦美髮秀，在印尼、越南、宏都拉斯等國，都經常在當地辦秀，提高品牌知名度，甚至，也幫客戶做教育訓練，在沒有YouTube的年代，就拍攝DVD赴國外教學，後來更代理美國美髮教育課程，請外國客戶來台灣上課受訓，提高客戶的競爭力。

把客戶變最強夥伴：到各國辦秀、教育訓練，不打價格戰

當客戶的價值被創造出來，就不會陷入價格戰；昇宏產品的價格，在海外幾乎是不二價，在紐約，一瓶護髮霜出口價可賣到四十美元（約合新台幣一千二百元），各國的代理商也幾乎都沒換過。

因為，客戶要的是昇宏營銷模式，管理財、知識財，這些都是關稅無法取代的。

去年昇宏也打進德國，德國市場的進入門檻很高，需要很多認證才將進口，但是，只要進得去，就能做很久的生意。

台灣在國際美容美髮產業，並不是領導品牌，所以打國際戰很辛苦，蔡秋月永遠記得，當年昇宏在美國參展時，被問Where do you come from?（妳來自哪裡？）她回答「Taiwan」時，客戶就掉頭就走的情景，當時雖然感到挫折，但是，最後美國市場還是打了進去，甚至還因為熱銷，而被當地廠商仿冒。

今年昇宏計畫到越南設廠，因為越南是它亞洲營收最高的據點（中國除外，因為中國市場由昇宏中國廠供應），當地經銷商一直要求設廠，越南廠將來也可就近供應東協其他國家需要，享受東協市場的優惠關稅。

打進東協、德國：就近供應市場，還能享受低關稅優惠

而台灣，則繼續研發最新、最好的產品，和海外廠區隔，核心技術留在台灣。

當全球FTA圍牆越築越高，台灣老闆們依然用「新皮箱精神」突圍，向全球市場叩門。FTA雖不是競爭的必要條件，但若善用FTA，這些老闆們就能在世界的擂台賽，有公平競爭的機會。

【圖表】昇宏賣遍亞洲，今年更在越南投產——昇宏赴AEC 拓銷、設廠路徑圖

這家企業，曾經是鴻海旗下轉投資中，表現最「慘烈」的公司。兩年之內，股價從三百六十元縮水到六元，市值蒸發逾三千億元。

今日，它卻上演一場重生記，在興櫃蹲了十一年馬步後，在七月底，將正式轉上市。

這家公司叫京鼎精密科技，但多數人可能更熟悉它的舊名：沛鑫半導體。

它曾經是鴻海集團轉型布局重要的一顆棋子。

二○○一年京鼎成立時，鴻海集團董事長郭台銘亟欲為鴻海轉型，於是找來京鼎前董事長曹治中創立公司，切入技術難度高的半導體設備機械加工，希望藉此進入半 導體業。一次，郭台銘在媒體面前左手攬著曹治中，右手搭著群創光電董事長段行建的肩，介紹他揮軍科技業的兩大副手，足見鴻海對京鼎的重視。

但，它竟成為最讓投資人心驚膽戰的一間公司。

二○○七年，京鼎為了追求成長，宣布進入跟核心技術無關、當時正熱的LED照明模組，引起資本市場追捧，未料，產業景氣動盪、中國政策補貼，讓其營運不振。

第一課：止血大幅減資，最難是股東壓力

兩年之間，京鼎股價暴跌到只剩下六元。這讓曾名列前十大股東、藝人小S的公公許慶祥，只能認賠殺出。京鼎一位資深員工透露，當時，連郭台銘都會接到股東的責難電話。

「我們一定要止血，不止血的話，公司營運沒辦法下去。」曾經在鴻海二十五年的現任董事長劉應光取代了曹治中，在二○一二年結束LED事業。當年，京鼎每股慘賠十八元，一下子就短少了約三分之一的營收。

面對幾近谷底的局面，京鼎減資逾八億，幅度高達八成，彌平累積虧損，但這等同讓投資人手上的股票縮水大半。面對反彈，劉應光坦承的確曾猶豫，但為了留住人才，仍決定減資，「員工才不會覺得一直在一家虧本的公司。」

光有財務操作，並不足以讓一家公司起死回生。京鼎為什麼每股盈餘（EPS）能重新站上五元，且營收與獲利皆優於過去？

第二課：拚本業十多道工序全是晶圓等級

追根究柢，他們只是做對了一件事：重新專注本業。

京鼎的客戶是半導體設備廠，如半導體設備龍頭美商應用材料。本身所從事的業務，是焊接、表面處理、組裝、測試等精密加工的工序。每一道工序，看似一般工廠都能做到，但要符合晶圓廠等級，便不容易。

京鼎副總經理黃啟智舉例，為了要符合無塵室標準，設備外殼的一粒漆都不能掉，表面也不能有任何坑洞，卡上灰塵。

全球有許多國際級公司，在個別的單一工序上，都能像京鼎一樣，做到晶圓廠等級。但黃啟智表示，除了另一間美國廠之外，京鼎是全球唯二，能一次將上下游十多種工序都做到合乎半導體設備標準的精密加工廠。

原本，客戶一台設備，要運給全世界十多家廠商，才能夠完成加工，現在，只要在京鼎就能「One stop shopping」，不僅省下大筆運費，也更能掌控交期。

「這是我們花了十多年時間，『打深十口井』的結果，」黃啟智說。

最初，京鼎只能做到三、四種工序的加工，黃啟智坦言，最動盪時，公司雖然沒有停止過研發，但資源配置與發展，確實失焦。這三年，公司把全部精力回歸本業，「把井挖得越來越深，不然別人會趕上。」

時機也給了京鼎機會。適逢台積電、英特爾等半導體大廠進入二十、十六奈米的軍備競賽，終端客戶對新設備的需求增加，京鼎的策略終於奏效。

第三課：取捨挑著做，不再盲目衝量

一堂用三千億元交換來的教訓，讓現在的京鼎，也學會了取捨。

當其他只做焊接、表面處理、組裝等單一工序的廠商，可以大量去接手機與消費品等量大的訂單時，京鼎因為人力、設備與產能都是為半導體設備量身打造，發展相對受限。但這次，京鼎不打算再盲目更改營運模式，而是把眼光放在醫療器材等，同樣需要高精密加工的領域。

未來，京鼎能否從鴻家軍中的落後生，變成資優生，關鍵就在於，能否持續牢記，這場教訓告訴它們的事。

電影《破風》票房賣座，首席贊助商美利達同享掌聲；事實上，美利達三年來每年投入二．五億元，贊助一級職業車隊「藍波–美利達」，冠名贊助讓美利達在公路車界聲名鵲起，也提升了營運含金量。

撰文．鄧 寧

由彭于晏領銜主演的運動電影《破風》，自八月七日上映至今三周，全台票房突破六千萬元、中國更越過一億人民幣門檻，等於兩岸超過兩百萬人透過《破風》，認識Merida這個品牌，對首席贊助商美利達來說，這筆兩千五百萬元的投資算盤怎麼撥都划算。

贊助《破風》，其實是美利達爭搶公路車市場有成的普羅代表作。

在此之前，美利達冠名贊助歐洲一級職業公路車隊「Lampre Merida」（藍波–美利達）已經兩年，今年堂堂邁入冠名贊助第三年，去年底更簽下台灣自行車好手馮俊凱，將他送進藍波–美利達車隊，成為台灣第一位進入一級車隊的車手，境遇宛如彭于晏飾演的仇銘翻版。

「冠名贊助的費用，比設備贊助高出許多，包含自行車與現金，我們每年得花兩億五千萬元，才夠資格在職業選手的車衣上露出『Merida』名號。」美利達副總經理鄭文祥說。

換言之，最近這三年，美利達透過冠名贊助投入運動行銷的費用，至少超過七．五億元。

相較之下，自行車業龍頭巨大，雖從一九九二年起就開始贊助歐洲一級車隊，但僅扮演設備贊助商角色，直到去年一月才與日本大廠禧瑪諾攜手冠名贊助包含三支隊伍的「Team Giant–Shimano」（捷安特–禧瑪諾車隊），車衣正面這才有「Giant」露出。

由於世界三大自由車賽事「環法賽」、「環義賽」與「環西賽」都屬於公路車比賽，在電視轉播賽況時，評論員會不停地報出車隊名稱，對打響知名度有高度助益。

贊助職業車隊 比巨大快狠準《單車誌》總編輯陳柏如即指出，巨大耕耘公路車市場已二十餘年，其公路車雖在車迷中享有高度評價，但也遲至去年才拉高高度到冠名贊助。美利達則是「快、狠、準」，一切入職業公路車賽事就冠名贊助。

大手筆的冠名贊助，加上藍波–美利達車隊在主要賽事中皆取得單站冠軍的好成績，帶動了歐洲當地買氣。

美利達協理王隆進進一步表示，一○年時「Merida」自有品牌公路車僅占歐洲營收的一成，但今年已成長到三成，且公路車售價是登山車的兩倍，若是碳纖車款，價差更達三倍之多。

在加重發展公路車之前，美利達被譽為「登山車之王」，○二年起便成立國際職業登山車隊MMBT（Multivan Merida Biking Team），借助賽事曝光與選手反饋，幫助其在登山車的知名度節節爬升。

另一方面，登山車也帶動美利達的中國內銷市場高度成長，一三年中國銷售數量突破一百萬輛，占了集團四成以上銷量，也明顯帶動獲利提升，讓美利達這一年的ＥＰＳ正式超越十元關卡。

可以說，登山車款幫助美利達打下了穩健基礎，讓集團有充足銀彈，得以投身一級職業車隊的高度競爭市場。以營收規模而論，十年前，巨大已有二六五億元、美利達僅八十億元，而去年，巨大約六百億元水準，美利達則增至二七二億元，相當於十年前的巨大。

美利達思考未來成長的下一步，搶食公路車市場，必然是關鍵策略。

《破風》紀念車款 賣到缺貨雖然歐美市場表現不錯，但在現實世界裡，自行車業經營正遭遇來自中國的強大逆風。

一四年受到中國景氣下滑，以及官方政策打擊奢侈品影響，整體中國的自行車總市場衰退一六％，銷量足足少掉四百萬輛，而美利達則是小幅下滑八％至一百萬輛，「我們在中國高階市場的占有率仍維持在三三％左右，其他新興國家的成長，多少能彌補中國的緊縮。」王隆進強調。

確實，美利達來自中國的營收占了三成，但今年上半年集團合併營收達一三二億元，年成長六．四％，仍再創歷史新高，可見中國買氣下滑雖然影響銷量，但是美利達改善產品組合、提高產品售價的努力有成效。

「美利達在中國公路車發展較慢，我們希望占比能從○到五％、五到一○％這樣一路擴張。」王隆進說，如今隨著藍波–美利達車隊和《破風》電影帶動兩岸業績， 先前推出的《破風》紀念車種，首批一萬五千輛已賣到缺貨，美利達品牌的公路車確實聲勢大振，「長期目標，則是讓公路車在總體的營收占比從一成提高到三 成。」鄭文祥雄心萬丈地說。

套用劇中主角仇銘的名句「風在前，無懼」，在自行車市衰退的這股逆風中，美利達在運動行銷手腕上，反而更大膽，借助《破風》同時在台、中、港、韓上映的聲浪，美利達應也能成功衝線。

美利達

成立時間：1972年

董事長：曾崧柱

資本額：29.9億元

主要業務：自行車製造、銷售2015年上半年營收、獲利、EPS：132.34億元、12.89億元、4.31元

更正

本刊974期「冷凍食品大佬桂冠 跨物流當老大」一文，第82頁圖表「2014年熱銷產品」誤植「桂冠蛋餃」市占率60%，正確應為「桂冠魚餃」市占率60%，特此更正。 編輯部

二○一五年底開始，《時代》雜誌與彭博，紛紛喊出「微軟重現威風」。股價證明，軟體龍頭正從低迷中甦醒，執行長納德拉歸功三武器。

一月七日，美國媒體彭博（Bloomberg）專欄作家福克斯（Justin Fox）發表觀點：壓賭微軟再度超越蘋果，原因是，前者轉型有成，但後者的iPhone成長欲振乏力，而且可能後繼無人。

預言微軟再起的金口不只彭博：二○一五年十二月中旬，重量級投資銀行高盛（Goldman Sachs）在報告上以斗大標題寫著「糾正錯誤」，向客戶認錯自己看走眼；《時代》雜誌則「認真的說」，微軟第三任執行長納德拉（Satya Nadella）不只把巨人變酷了，它也正重返黃金盛世。

股價是強力證明：自二○一四年二月初納德拉接班，至二○一六年一月十二日為止，股價從約三十六美元（約合新台幣一千一百元）攀逾五十二美元，漲四成多。比 起千禧年後股價幾乎只徘徊三十美元，近兩年表現大有起色。近來投行分析師紛紛調升目標價，平均落在六十至六十五美元，最高是德意志銀行的七十美元。

Win10打底建功平板、筆電單月預售翻倍

《時代》在專訪中請納德拉總結一下二○一五年的三大贏招，他點名作業系統Windows 10、雲端產品與人工智慧技術。記者葛斯曼（Lev Grossman）打趣：「這一答便看出，為何他是執行長，而非科技記者。」因為前者關心策略、後者只想打探今年話題最強的擴增實境產品 Hololens（編按：全方位圖像運算裝置，可將全像影片投射在實體環境，與之互動）。

儘管如此，納德拉的回答已把微軟再起的緣由講清楚，同時，他也把未來股價可能再漲三成的機會點明白。

先說Windows 10。二○一五年發表時，科技專刊《連線》（Wired）便預言：「它標示一個重要開始。」不只是微軟破天荒免費放送作業系統，更因為它終於落實整合 PC、手機、平板電腦與遊戲機的目標。「很多人告訴我，這是第一次全公司上下聽得懂彼此的語言。」納德拉對《時代》自承。

他說，外界批評微軟的缺陷之一就是，每一組團隊都自創語言、自擁代號。在PC獨大時代，所有產品開發藍圖都繞著PC走，各自為政問題不大；但智慧型手機、平板電腦相繼問世後，互不理解的下場就是開發出一代又一代破碎不連貫、漏洞百出的作業系統。

科技界毒舌天王莫博士（Walt Mossberg）評點微軟重大突破時，稱許Windows 10迷途知返，是一項優秀的打底產品，不僅加速平板電腦銷售與性能，也讓微軟十月第一次推出筆電就奏捷。據統計，最新版本surface系列發布後，單月 內線上預售量幾乎翻一倍，成長率達四五％；同期蘋果iPad的成長率驟跌至一七％。

雲端平台成長快營益率可能還贏過亞馬遜

不過，貢獻股價的超強力武器當屬雲端平台Azure。它就像亞馬遜的雲端運算服務（AWS），代管、維護客戶的伺服器。打從亞馬遜十年前開展這塊業務以 來，外界只知獲利甚豐，無緣一窺底細，直到二○一五年四月亞馬遜首次公布，AWS營收儘管僅占全體七％，卻貢獻獲利約四成！自那時起，亞馬遜的股價一飛沖 天，到年底飆漲逾七成。

Azure亮相近六年，微軟亦不曾披露明細，但分析師莫德勒（Mark Moerdler）預估，年營收約十億美元，兩年後有望衝破七十億美元，且營益率可能還高過亞馬遜。美國金融雜誌《霸榮》（Barron's）說，投資人 買進雲端運算概念股毫不吝嗇，對亞馬遜如此，對成長速度更快的Azure當然也不手軟。

虛擬頭盔即將登場已有建築、教育潛在市場

除了上述兩大勢頭正旺的業務，開發逾五年、可望在二○一六年第一季上市的Hololens則是分析師寄望股價再漲三成的推進器。

連線》曾走訪門禁森嚴的Hololens專案實驗室，見證這副頭盔開發團隊解釋，未來它可能如何改變世界：好比一把鑰匙，打開一道大門後，就會進入一個隨處都有感測器，隨時只靠語言、手勢運作就能源源不絕產生大數據的新天地。

在影音短片中，Hololens將操作指南投射到一段堵塞的下水道，向技工顯示擰動扳手的具體操作方式；投影身體部位到指定區域，讓學生可以觀察器官、肌肉組織與骨骼結構，還可虛擬操作手術。看起來至少已經有兩個潛在市場。

Hololens結合眼球追蹤、動作感應、3D成影與形體辨識等技術，是納德拉上任後積極促成跨部門合作的結晶。因此，《連線》評論，它也是微軟進入納德 拉時代後最大膽、最冒險的計畫， 因為「並非me too產品，而是獨一無二的真正體驗。結局若非揭幕新時代，就是重回衰退。」

對於Hololens所肩負的沉重期望，納德拉說：「我承認，當初我們平白錯失今日所見的行動商機；我不信我們會再看錯未來五年的行動商機。……但要全力以赴豁出去。」

【延伸閱讀】亞馬遜仍是雲端王，但微軟營收成長最快

全球雲端服務商市占率

亞馬遜 29%微軟12%IBM 7%Google 6%其他46%

資料來源：綜效研究集團 整理：邱碧玲

撰文者邱碧玲