我們用發生在它身上的三次團購經歷讓大家一窺全貌。
2011年該品牌開展了第一次大規模團購。當時團購處於早期階段,很多消費者都是剛剛試水,抱著湊熱鬧嘗鮮的心理。這個團購內容為「25元搶購原價68元的烤鴨一隻」,3000份鴨子在不到1天的時間就被一搶而空。經過門店的逐一驗證確認,近40%的到店客人不是會員,經過引導其中25%的客人加入了會員,另15%的客人未加入會員,將烤鴨打包帶走。
2012年,該品牌同樣開展了一次大型團購,這次是5000隻鴨子,仍然是售賣25元,這次賣了5天。在門店的仔細辨認下,到店客人15%不是會員,經過引導,其中5%的客人加入了會員。另外10%的客人依舊打包帶走,說白了,就是為了揀便宜,25元一隻烤鴨不常有。
2013年該品牌再次開展了團購,這次依然是5000隻鴨子,仍然是25元,這次賣了10天,和預計的「瘋狂搶購」局面已經大相逕庭。經過門店的仔細辨認發現到店客人100%是會員,而且是經常到店的老客人。
經過這三次團購經歷,該品牌得出結論,團購初期由於有很多用戶嘗新,會有新客人因為便宜到店。但是現在,大多數消費者購買團購或下載優惠券,幾乎就是在門店內,坐下點餐之前,或在去餐廳的路上,而且這些客人都是曾經到店過的老客人,因為已經很少會有人因為便宜,去嘗試一家從來沒有去過的餐廳了。
再舉個大家都熟悉的例子。京城某知名烤魚店老闆,嘗試互聯網營銷多年,各種營銷手法均試水過,對互聯網「拉新」有著深刻的認識。「很多顧客都是到店後用手機去找他們店有沒有優惠,甚至直接向服務員詢問,這已經形成了一個習慣,你能說這些顧客是從互聯網上來的?」這個老闆很惱火,「我直接損失收入不說,還燒了大量的廣告費。實際上這些人都是老客人了,不優惠人家照樣來,你這麼方便的優惠人家誰不用?坑人啊!」
團購客人消費黏性超低,這些價格敏感型客戶誰家便宜吃誰家。客戶消費的感覺是敏銳的,同樣檔次的產品,賣出不同檔次的價位會大傷忠誠客戶的心,更有些商家服務員,遇客即問「您是團購的嗎」,直接將欲正價消費的人拒之門外。並且,團購這些客人都是希望「不限時,不預約」,因為他們一般都在休息日光臨,限時人家就不來。節假日,餐廳本身生意好,上座率高,無須大幅度優惠。不少想在節假日「大干一場」的餐飲企業,卻發現湧來一群團購客戶,最終結算獲利還不及平時,得不償失。
而優惠券這種形態如今越來越不受人待見,時常被人覺得「給我小額優惠是讓我去更多消費」,這種想法,無疑是源於對店的不信任。
經過觀察,做過團購的店財務報表展現的前景都不會太美。銷售收入雖不低,但去了折扣、去了網站佣金,大量的「流水」讓企業不但沒有獲得利潤,還要搭上至少一成的成本,也許正是傳說中的「虛假繁榮」。做企業是為賺錢,不是做慈善,賠本賺吆喝不可取,今天做團購,就是用最高的代價,去討好給此店貢獻值最低且最難侍侯的客人,這又何必?
曾經看過某餐飲企業老闆的一句話,讓我深思。「團購是把真正的雙刃劍,傷害行業的同時絞殺著顧客對品質的根本需求」。的確,團購是飲鴆止渴,雖然暫時會解決焦渴現象,但最終結果卻是中毒至深,不能自拔。
看上去很美的團購,實際暗藏殺機。精明的老闆們,請謹慎一點。
線下實體店,你為何捨本逐末開展網上業務?
最近「某某購物中心完美轉型O2O」的新聞,被媒體炒得沸沸揚揚。
但是,流行事物的背後,有人真的分析過他們的本質嗎?
在此,我必須引用最近「國內百貨銷售排行榜」的數字。上半年銷售額居首的大商百貨,半年175億,看上去遙遙領先,但僅為淘寶「雙十一」一日的銷量。如果今天線下實體店老闆還固執的認為,線下的實體產業能輕鬆開展,線上與線下整合營銷超越網商,那就太幼稚可笑了。如今的局面,已經不再是線下實體店與網商如何競爭的問題,而是實體店是否還能生存的問題!
線下實體店,真的沒有出路了嗎?
眾所周知,當前互聯網最具煽動力的領域無疑是「O2O」,無論是互聯網圈內,還是大量的線下實體店老闆,都對O2O充滿憧憬。很多實體店老闆由此加入網上銷售的大軍,把自己的產品和服務搬到網上,有的甚至是揚言打通線上線下,全面升級,但結果又如何?
大家對「蘇寧轉型」事件應該不會陌生。年初,蘇寧電器為了表達自己堅決轉型「鼠標+水泥」模式,已經更名「蘇寧云商」,並為自己的商業模式構建了一系列複雜的盈利點,讓人頭暈目眩。摘自其最新的財報數字,今年上半年,蘇寧云商實現營業總收入554.54億元,其中蘇寧電商實現收入106.13億元。同期,京東給出的數字是2013全年將超過1100億的銷售額。這兩組數字非常搶眼,如果京東在2013年的銷售額超過蘇寧,這將是歷史性的事件,它代表以線下實體店的模式將被線上模式全面取代。那麼,蘇寧作為優秀的「線下實體」企業的代表,通過開展線上網購的模式是否可以與京東展開真正的競爭?他們雙方的優劣勢各是什麼?為什麼說線下實體店僅通過開展線上網購是捨本逐末?
我們來比較一下線下實體店和線上網商的優劣勢。
首先,線上網商的企業都是在互聯網基因下發展起來的,他們深諳網上用戶的剛性需求。在用戶操作體驗,周密的網絡運營,及時便捷的物流,貼心的營銷推廣,產品種類多樣化等方面,京東都有明顯的優勢。並且,無地域限制的網絡營銷切換成本非常低,在可以預見的未來,「馬太效應」將非常明顯。排名第一的網上零售佔比70%,第二名佔20%,第三名至所有的其他僅佔10%,所以這場線上零售的戰爭只會有一個贏者,其餘的通通被老大吃掉。
再來看看線下,目前所有的評論對於線上線下都是一邊倒的聲音,線上網購是未來,線下是沒有出路的雞肋。同時,無論是互聯網業內人士還是線下實體店本身,都對發展線下沒有信心,除了被動「調整」和「關店」,彷彿沒有其他辦法。
目前,蘇寧在大陸地區已進入273個地級以上城市,擁有連鎖店面1572家,假設這些線下店平均每天接待到店客人超過3000人,那麼每天光顧蘇寧的客人將超過470萬,而這其中,假設1/3到店客人產生購買,那麼將會產生日均156萬的訂單。如果按照電商1%的轉化率,蘇寧線下實體店的每日訂單156萬,PV1.5億。源源不斷的客流,就是一個巨大流量的來源,更是線下實體店最大的優勢,但卻被很多線下店的經營者視而不見了。相反,線下實體店為了擴大線上的流量和轉化率,平均「拉新」一個客戶的成本卻高達260元以上。忽視線下客戶而「砸錢」投入線上經營,這顯然是顧此失彼,捨本逐末的經營行為。
一定有很多人在問,為什麼這些實體店的老闆們不重視線下客戶數據的收集和管理,偏偏花高成本去經營線上客戶?歸根到底,是自身基因和經營模式造成的。線上業務(如京東,天貓等等)從首日經營伊始,就以用戶體驗為中心,全面分析和運營用戶數據,開展有針對性的精準客戶關係管理營銷,否則根本不會存在生意。而線下實體店卻不同,每一家線下實體店均似路邊的「活廣告」,靠本身地理優勢以及口碑效應吸引源源不斷的客人到店(但是自從出現網購,大多數實體店成了樣品觀摩店,可惜)。這些老闆無需經營客戶數據,無需考慮用戶體驗,無需在意售後服務,只要有熱門貨品,不斷搞促銷,生意就能達標,沒有人想過利用線下到店客人的信息去經營,做客戶關係管理,進行有針對性的個性化精準營銷。
蘇寧的案例說明了一個問題。傳統經營者在按照淘寶、京東等網上電商設定的遊戲規則在參與遊戲,通過線上線下同貨同價的方式,用自己不擅長的網上經營去與網商PK,卻完全忽略了自己龐大的「線下客流量」的優勢。這樣的競爭除了拉低收入和利潤,讓消費者用京東的長處去比較蘇寧的短處之外,別無效果。
很顯然,如果真正將蘇寧的線上線下打通,完全可以將線下的客戶數據全面收集並管理,無論是通過線下的二次精準營銷,還是將線下的客戶數據與線上的電商數據進行交叉營銷,都是極具潛力和想像空間的。
如今,線下實體店落後的經營思路和運營方式,應在O2O的大潮來臨之際華麗轉身。消費者還是那些消費者,無論是通過網絡渠道,還是門店渠道,應該擁有統一的一套客戶關係管理體系。唯有全面以客戶為中心的戰略,才能讓線下實體店既能發揮線下體驗優勢,又可通過網絡傳播與營銷將優勢擴大,進而在新時代的零售舞台上找到自己的位置。