台積電董事長張忠謀在二○○九年回任總執行長時曾說，三到五年後就會交棒。如今，在七月十八日的法說會中，他再度明白指出，明年確定卸下總執行長一職。但張忠謀仍續任董事長，掌控台積電的經營方向，投資人顯然不必過度擔心。

撰文‧李洵穎

十九日，台股大跌一三二點，八千點大關岌岌可危，造成加權指數狂瀉的主因之一，竟來自於股市資優生──台積電。在前一天舉行的台積電法說會中，儘管公司繳出營收與獲利創下單季歷史新高的亮麗成績單；但是，投資人更關心的是，張忠謀確定將在明年卸下總執行長一職，造成對股價的殺傷力。

退位交棒原本就是正常的企業輪替過程，不過，從台積電股價表現來看，投資人並未以平常心看待此事。台積電十九日股價以九十八．二元作收，下跌七．三元，這是台積電近一年來首見跌停，成交量逾十一萬張，賣壓沉重，光單日股票市值就縮水一九○○億元。

三大營運長進入遴選階段

回顧過去台積電營運表現，市場的擔心不是沒有道理的。

張忠謀曾於二○○五年中將總執行長棒子首度交給蔡力行，當年蔡力行表現還被張忠謀公開肯定「有好的開始」。不料，○八年發生金融海嘯，台積電資遣百位資深員工，引發被資遣員工到勞委會及張忠謀台北住家樓下抗議，公司及個人形象大損，逼得張忠謀不得不出面善後；並於○九年六月回鍋擔任總執行長，重掌大局。

從股價來看，前一任總執行長蔡力行接棒後，到卸除職務，累計的股價漲幅僅六．五％，落後大盤同期的一○．四％；而在張忠謀○九年中回鍋後至今，股價上漲六八．四％，優於大盤的二二．七％。由上述比較來看，投資人似乎站在張忠謀這邊。

再者，從獲利面來說，蔡力行在任的四年期間，每股稅後純益（ＥＰＳ）多介於三到四元，表現平穩。即使面臨金融海嘯衝擊，二○○八年的ＥＰＳ也能夠守穩三．八六元，蔡力行掌舵手的表現可謂稱職。然而，張忠謀回鍋之後，除了○九年仍受金融海嘯壓抑，ＥＰＳ僅三．四五元之外，一○年起獲利成績大躍進，都能維持在五元以上的高水準。

從股價與獲利面的表現差異，投資人當然選擇比較會賺錢的經營者，是故，第一時間的直覺反應是可以理解的。

張忠謀今年已八十二歲，他十八日在法說會後對媒體表示，當年（二○○九年）他回任總執行長時，就表明三到五年後會交出總執行長棒子。算算時間，明年屆滿五年他預期交棒的時間。但是，張忠謀也強調：「就算我不作總執行長，我還是董事長。」 照張所言，董事長比總執行長大。

台積電去年三月臨時董事會中，核准任命研究發展資深副總經理蔣尚義、營運資深副總經理劉德音及業務開發資深副總經理魏哲家，為公司執行副總經理暨共同營運長，並計畫每隔半年交替職務的規畫。在時間已過了十六個月後，三位共同營運長正在歷練最後一個職務的內容，到第三季末，張忠謀將進入遴選執行長的最後一個階段。

蔣尚義，產業界尊稱蔣爸，一直都待在台積電研發部門，是讓台積電自主研發技術與國際大廠並駕齊驅的頭號功臣。

劉德音作風低調，行事風格內斂，打從台積電擁有十二吋廠開始，就由他獨挑大樑，為台積電廠務管理第一把交椅。

魏哲家個性外放，熱愛創新，被張忠謀欽點掌管公司ＢＤ（Business Development）部門，希望替台積電創造新產品、新市場及新業務。

由以上三位共同營運長來看，六十七歲的蔣尚義，○六年自台積電退休之後，○七年在台積電副董曾繁城的力邀下重返台積電，再掌研究及發展事業。他比另二位共同營運長年長，退休意願相對較強，外界認為他較傾向於緩衝角色及導師的功能，因為若候選人只有兩位，在競爭的過程中容易產生派系問題。因此，把蔣尚義安排在內，可讓劉德音及魏哲家上演君子之爭。

張忠謀表示，最後可能會從這三位中，挑選一位或多位擔任台積電執行長一職，甚至不排除從外另聘執行長。然而，不論由誰接任，外界還是習慣將張忠謀與台積電畫上等號。

國內外投資人關注焦點不同相較於國內投資人重視張忠謀去留問題，國外投資人似乎沒有那麼在意。國外媒體以及外資報告大多強調庫存疑慮升高，導致台積電股價大跌。

由於ＰＣ市場需求不振，部分智慧手機銷售情形不如預期，導致短期零組件供應鏈庫存狀況較原預期略高，在第四季又將進入全球晶圓代工市場傳統淡季，明年第一季也有工作天數較少及機台歲休等影響，使台積電在第三季營收表現續創新高之後，未來將有連續兩個季度進入庫存調整及業績回檔階段。

張忠謀說：「台積電要一一兼顧對股東、員工與社會的責任，在股東方面，創造價值，使市值增加，本來就是台積電應該要做的！」張忠謀即使交棒不作總執行長，他還是繼續擔任台積電董事長，完全掌控經營，投資人其實不必過度擔心。

投資人就愛張忠謀？

——台積電近期兩任總執行長執掌時期的股價變化事件 當天股價/元 漲幅2005/5/11 蔡力行接任總執行長

54.7

到2009/6/11，個股累計上漲6.5％，大盤累計上漲10.4％2009/6/11 張忠謀回鍋

58.3

到2013/7/19，個股累計上漲68.4％，大盤累計上漲22.7％——台積電近８年來營運成績單時任總執行長 蔡力行 張忠謀時間（年）2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 營收（億元 ） 2665 3174 3226 3331 29574195 4270 5062 稅後純益（億元） 935 1270 1091 999 892 1616 1342 1661 EPS（元）3.79 4.93 4.14 3.86 3.45 6.24 5.18 6.41

整理：楊紹華

年輕新銳快速上位，欲重回業界領跑姿態◎ 本刊記者 鄭斐 文zhengfei.blog.caixin.com 如果時間倒退三五年，很難想象剛滿45歲、負責中小企業融資上市業務的陳軍能夠坐上 中 信 證 券（600030.SH/06030.HK）投行部業務負責人的位子。數天前剛剛 內部宣佈的關於陳軍的任命，令同行驚訝不已。

事情並不止于此，中信證券正在對其管理層進行一輪大調整。

同樣是40多歲的中信證券固定收益部門負責人劉威和並購重組部門負責人閆建霖，有望與陳軍一起出任中信證券執行委員會（下稱執委會）委員。

中信證券作為中國規模最大的內資 券商，在2006年以來的資本市場多次調整和變化中，僅2007年和2012年業績出現負增長，其餘年份均保持持續增長。

但是，中信證券多年的業界龍頭地位，在2013年半年業績比拼中，被海通證券（600837.SH/06837.HK）反超（相關報 道詳見本刊2013年第31期“海通槍挑中信” ） 。

在不斷變化的市場格局當中，中信證券悄然間完成一輪管理層的新老交替。業界更關心的是，新執委們如何在王東明的帶來下，率領中信證券何時回到券商的領跑姿態？

投行部換帥

一周前，中信證券內部正式宣佈，中小企業融資部（創業板）原負責人陳軍任投資銀行業務行政負責人。

中信證券董事長王東明親自兼任投行委員會（下稱投行委）召集人，而這一角色曾經是分管投行和固定收益業務的公司執委德地立人。

“王東明的兼任是對年輕的陳軍表示支持，也表示中信證券內部尚未找到能代替德地立人的領軍人物。 ”一位接近中信證券的知情人士指出。

德地立人去年已滿60歲。因在資本市場的特殊地位，他將兼任投行委主席，繼續幫助中信證券協調一些關係。

另一位熟悉中信證券的人士則透露，陳軍此次任命主要得益于其負責的中小企業融資部這幾年業務表現突出，他本人也頗受高層認可。

“中信投行部規模大，管理層人數多，關係比較複雜。陳軍此次上位，出乎不少人的意料。 ”上述人士直言。

早在2006年，中信證券就著手布局中小企業業務。彼時中金公司、中信證券等券商的大企業戰略成果豐碩，無論是公司還是投行業務人員，都收益頗豐。

中信證券增設的中小企業融資部，旨在為中小企業提供包括股票承銷、私募、財務顧問等在內的綜合金融服務。

據中信證券人士介紹，當時中小企業融資部剛成立，前景並不明朗，且新人入職中小企業融資部需要輪崗，私募、財務顧問等當時投行人眼裡的“邊角”業務自然不受青睞。

“陳軍負責中小企融部以後，很多管理人員都是從外招聘，中信證券大企業投行內鮮少有人調過來。 ”他說，中小企業融資部被視為大企業投行部的補充部門，其人員亦受到一些輕視。

1999年香港創業板鳴鑼開板後，2001年內地資本市場亦提出創業板設想，但是直至2009年10月才變為現實。

中信證券年報顯示，2009年投資銀行業務完成股票主承銷項目20單，主承銷金額合計864.90億元，市場份額24.13%，排名躍升為市場第一。

在主承銷項目當中，首發項目（IPO）為五單，其中創業板項目貢獻兩單。創業板項目神州泰岳（300002.

SZ）承銷收入高達1.21億元，加上機器人（300024.SZ）3000萬元的承銷收入，創業板承銷收入已占母公司新股發行承銷收入的22.6%。盡管在總量上創業板項目彼時無法與大投行相比，但單一項目收益率和增長勢頭已引起業界關注。

雖然中信證券在創業板承銷家數上無法與後起的國信、平安、民生、光大等券商相比，但其中不乏承銷收入高達1.25億元的開山股份（300257.SZ） 、承銷收入8302萬元的恒泰艾普（300157.

SZ）以及承銷收入9175萬元的振東制藥（300158.SZ）等項目。

“除了創業板項目在大型券商中做得不錯，中小企業融資部的直投業務做得也不錯，形成了一種模式， ”上述接近中信證券的人士稱， “這是陳軍得以‘掛帥’的基礎。 ”

固收新執委

除了投行部門換帥，固定收益部負責人劉威有望升任公司執委會委員。 “這一任命內部早已確定。 ”一位中信證券內部人士稱。

中信證券內部人士告訴財新記者，劉威業務能力突出，被提拔為公司執委的意向已有時日，此次是公開確認。

公開資料顯示，1997年即加入中信證券的劉威，先後負責投資銀行部、債券結構融資部、固定收益部。44歲的劉威已有15年固定收益業務的從業經驗，他所帶領的固定收益部，與銀行間市場交易商協會有著很深入的合作關係。

“固定收益部的前身債券交易部當初單立門戶，區別于債券的承銷業務，劉威負責後，這部分業務增長很快。 ”上述中信證券人士稱。

2007年開始，中信證券年報開始披露債券業務的分類業績情況。年報顯示，中信債券銷售交易業務一直處於業內領 先，在債券銷售交易總量或多個單項債 銷售交易量排名中位列業界頭名。

2011年，中信證券將債券交易銷售部改為固定收益部，專門從事固定收益類產品的銷售、交易和產品設計，試圖 通過做市報價提升債券市場的流動性。

2012年以來，隨著股市估值的回歸和 IPO 市場的停擺，支撐券商的經紀、投行、自營等傳統業務線受到較大影響。

從中國大陸市場的結構而言，擁有超過70% 金融資產存量的銀行系統如何向市場釋放流動性創造機會，成了所有金融機構關注的焦點，一系列圍繞銀行存量資產的創新豐富起來。而券商與銀行之間的主動管理類業務，讓布局較早的中信證券得以獲得發展先機。

此前，中信固定收益部研究業務負責人楊輝因涉嫌債券市場違規被帶走調查，但該突發事件未影響固定收益部門在內部的整體評價。

接近中信證券知情人士透露，此前固定收益類業務劃分為前端承銷、中端定價（DCM）和做市交易三部分，承銷部分業務仍在投資銀行部之下。圍繞 未來將大有發展的固定收益市場，亦有意向將固定收益類業務統一劃歸，回歸大固定收益部的概念。

調整在繼續

中信證券管理層的調整不止于此。

根據內部通報情況，原企業發展融資部相關業務將併入投行委，由陳軍擔任投行業務的負責人，企業發展融資業務由劉珂濱負責。

原負責大企業投行部的董事總經理王長華改為協助分管稽核部，直接向董事長王東明匯報，同時負責由投行委市場開發組改建的公司業務協同發展部。

根據中信證券的機構設置，整個公司設置執委會，幾大業務部門的行政負責人為公司執委會委員，同時投資銀行部門單設部門執委會。

調整後的投行委由六人組成，分別為王東明（召集人） 、陳軍、閆建霖、劉珂濱、黃永剛、劉凡。

據接近中信證券的知情人士透露，中信證券擬大調公司執委會構成。原公司負責投行和固定收益業務的執委德地立人、原負責資產管理業務的執委黃衛東將被替換。

“除了劉威，現任中小企業融資部負責人的陳軍和並購部門負責人閆建霖，是下一屆執委會委員的熱門人選。 ”上述知情人士稱。據悉閆建霖亦屬中信內部年輕幹部，較劉威和陳軍略大幾歲。

如果按照目前的調整，中信證券執委會將由八人構成，為達到奇數設置，還將增加執委，很難預測如何變化。

年報顯示，中信證券從2010年開始設置執委會，並在當年增加負責研究和銷售業務的徐剛為執委會委員。

接近中信證券的人士透露，執委會的設置主要是為了解決高管職位問題，因為副總經理不宜設置過多。中信證券曾多次給出股權激勵方案，高管職位對於管理層很有吸引力。

負責資產管理業務的黃衛東為何調整，目前尚不清楚。中信內部通知，資產管理業務向中信證券總經理程博明匯報，並未明言黃衛東的去留。

在千呼萬喚之下，張忠謀終於宣布台灣第一大公司台積電的交棒方式，兩位共同執行長將與張忠謀撐起這艘台灣不敗的戰艦。不過，在張忠謀拍板過程中，有哪兩大內在與外在因素，決定他最後採取的漸進式交棒方式呢？

撰文‧林宏文

台積電日前宣布執行長張忠謀交棒，由執行副總經理暨共同營運長劉德音與魏哲家，升任總經理暨共同執行長，負責執行董事長所指定的職務，並直接向仍然擔任董事長的張忠謀報告。

這項震撼業界的人事布局，似乎宣告台積電將正式進入「雙人共治」時代。不過，「看來張忠謀還是放不下」，交通大學管理學院副院長唐瓔璋在了解這一次台積電人事案的相關安排之後，對張忠謀提出如此評論。他指出，從張忠謀交棒採共同執行長制，並把最重要的財務、法務都抓在手，便可看出張忠謀其實還不放心，仍是大權在握。

內部人事傾軋待平？

的確，即使張忠謀不再擔任執行長，但依然是公司決策的核心人物，甚至包括財務及法務兩個重要部門，都還是必須直接向張忠謀報告，顯然會是台積電「確實有在管事」的董事長；雖有交棒的形式，但就實質意義而言，最多只能形容為「漸進式交棒」。

但在業界人士的分析中，張忠謀的漸進交棒，或許隱含著不得已的苦衷，而這些苦衷的背後，又分別牽連著兩位台積電的昔日戰將。首先，是日前傳出已向公司請辭的全球業務暨行銷副總經理陳俊聖。

事實上，這次台積電宣布這個重要的人事命令最讓外界意外之處，在於「時間點提早半年以上」。先前，張忠謀曾對外表示，預估交棒時間點是在明年六月以前，而今不僅時間點大約提早了七個月，而且，剛好就在十一月十一日台積電董事會做出人事決策的前幾天，即傳出陳俊聖以家庭因素為由請辭，讓外界難免產生聯想。

業界人士觀察，陳俊聖的離職，與台積電先前的內部人事安排恐怕有所關聯。掌管台積電全球業務暨行銷的陳俊聖，原本是對張忠謀直接報告，算是與劉德音平起平坐；但在去年三月，張忠謀宣布劉德音為共同營運長後，陳俊聖改成要先向劉德音報告。

此外，今年初台積電宣布由曾在英特爾任職、由劉德音延攬進入台積電的金平中出任業務開發組織長，而日前也將金平中進一步升為副總經理，外界揣測，可能是這些安排，讓陳俊聖覺得自己的重要性降低，才選擇離開。

據了解，金平中與陳俊聖都出身英特爾，在台積電以男性為主的高階主管中，金平中的女性角色特別顯眼。而且，四十一年次的金平中一輩子從事研發，在英特爾待了二十四年，擔任研發部處長（director），專長則在非揮發性記憶體，及微處理器兩大產品與技術，後來還一度被挖角至宏力半導體擔任研發副總。

由於台積電未來面對的是三星與英特爾兩大對手，這兩大廠的核心競爭力就在記憶體及微處理器，在這兩大關鍵任務中，金平中的研發長才顯得特別重要，也勝過一直在行銷業務領域的陳俊聖。

目前台積電官方的說法是，高層極力慰留陳俊聖，最後是以留職停薪一年取代辭職。此外，根據台積電內部的看法，張忠謀對於任何身披戰功的高階主管都相當器重，若有辭職，勢必也會極力挽留。話雖如此，但若仔細觀察過去台積電高階主管的離職方式，包括從胡正大到陳健邦等人，一開始都是留職停薪，最後時間一到，也都正式離職，顯示陳俊聖的辭職，恐怕已成定局。

人才出走蠢蠢欲動？

無論如何，陳俊聖的辭職信，對於張忠謀來說，除了很可能將痛失一員大將，更要立即面對人心浮動的問題。這或許正是張忠謀提早宣布交棒，且決定留下兩位執行長，藉此避免人事波動漣漪蔓延的原因之一。

如果說，陳俊聖是讓張忠謀提早啟動交棒時程的引信，那麼，在二○○九年自台積電處長位置跳槽到三星電子的梁孟松，恐怕就是讓張忠謀堅信「執行長留兩個比選一個更好」的原因。

○九年梁孟松跳槽到三星電子的事件，對台積電與張忠謀來說無疑是個嚴酷的教訓。當時，梁孟松在內部激烈的競爭下，由於沒有獲得擢升，最後選擇跳槽至三星，而梁孟松加入三星電子後，對其在晶圓代工的發展上大有幫助，也讓吃了暗虧的台積電，至今仍與三星纏訟不休。

經過這次教訓，在交棒過程中如何能夠留住台積電的所有人才，且不被競爭對手挖走，顯然已是張忠謀在進行世代交替工程時最重要的考量與任務。

事實上，張忠謀就曾仔細參考奇異電器（ＧＥ）傳奇執行長（ＣＥＯ）威爾許的交棒模式，當時威爾許曾找來三位執行長候選人，最後交棒給四十四歲的尹梅特；但張忠謀覺得最可惜的是，競爭失敗的兩位優秀經理人，全部都離開奇異，讓奇異失去兩位傑出經理人。張忠謀對此曾表示，﹁如何避免人才流失，是企業交棒時一定要想辦法避免的事。﹂尤其，晶圓代工產業如今即將步入短兵廝殺的階段，台積電的競爭對手，從三星、英特爾，甚至到中國大陸的中芯等，都虎視眈眈想搶奪這塊大餅，台積電若有任何一位高階主管被挖角至對方陣營，損失絕對慘重，張忠謀自然也無法容忍在這個時間點上出現任何差錯。

其實，不僅三星電子讓台積電如芒刺在背，與三星同為ＩＢＭ陣營的格羅方德（GLOBALFOUNDRIES），近兩年也大手筆投資建廠，更傳出獲三星及高通等公司的助陣，將為美商蘋果公司代工應用於iPhone及iPad的處理器。雖然在張忠謀的監控雷達幕上，格羅方德並非最重要的對手，但格羅方德口袋夠深，持續不斷地砸錢，加上近年來高階主管變動頗大，若從台積電挖角一、兩位重量級主管，肯定也會加分不少。

十年時間可檢驗 建立制度來自中國大陸的人才吸力也得注意。近年來，中國對電子產業的投入力道相當大，從平板、手機、觸控，再到面板、ＬＥＤ、ＩＣ設計等，都已大有斬獲；唯獨在半導體晶圓代工部分，至今仍然沒有很大的進展。以目前大陸積極發展電子產業，半導體顯然會是下一波布局著墨的重點；若台積電出現一位競爭失敗的執行長，很可能成為對岸虎視眈眈的挖角對象。這種結局，也絕對是張忠謀無法承擔的風險。

雖然外界觀察張忠謀的「漸進式交棒」有其「安內攘外」的被迫因素；不過，其實在去年三月張忠謀宣布蔣尚義、劉德音、魏哲家三位共同營運長時，他就已經對外表示過，他會是「一直管事的董事長」，而且強調董事長比ＣＥＯ大。「我有兩根棒子，一根是董事長，一根是執行長，董事長我會一直做下去。」看來，張忠謀力拚未來的意志力，或許也是他尚未決定完全放手的原因之一。

在這一次決定兩位執行長「雙人共治」架構的同時，董事會也明訂，台積電員工年滿六十七歲就應該退休，一來是符合︽勞基法︾規定，二來則可讓未來經營團隊的交棒「制度化」。目前劉德音與魏哲家分別是五十八及五十七歲，也就是說，兩人距離退休時間都還有大約十年。

至於張忠謀，則必須在接下來的十年間，建立出更完整的交棒制度，等劉、魏兩人屆齡退休後，讓執行長的傳承，可以靠著制度運作並順利交棒下去。

魏哲家

出生：1953年

現職：台積電總經理暨共同執行長經歷：台積電業務開發資深副總經理

劉德音

出生：1954年

現職：台積電總經理暨共同執行長經歷：台積電營運資深副總經理

82歲的台灣科技龍頭、台積電董事長張忠謀三週前交出CEO，他3日接受本刊專訪表示，台積電已完成接班的第二步，他不會再回任CEO；至於最後一步，是從現有的二位CEO中選一位當董事長，或有第三人，還沒有定論，也沒有時間表。他也預告，台積電明年第二、三、四季會非常強勁，到2015年都會維持高成長。

三週前，回任台積電執行長四年多的董事長張忠謀再度宣布交出CEO的棒子，由二位共同營運長劉德音與魏哲家升任總經理暨共同執行長。對張忠謀的決定，一向把張忠謀與台積電劃上等號的外資，似乎一點都不領情，宣布後的隔天，台積電股價應聲下跌，才一週時間，市值慘跌了一千五百多億元。

為了不想讓外界錯誤解讀自己的交棒想法，本週二下午二點，張忠謀在新竹十二廠的總部八樓辦公室裡，接受本刊的專訪，這是他回鍋執行長四年，再度交出執行長棒子之後，首度清楚闡述他對接班的真正想法。

交棒規劃 三步驟

他說，這次交棒還在進行式。二○○九年回任時，他就在規劃下次交棒，「這是個蠻大的事，要規劃成三步，」交出CEO只是第二步，最後、最大的一步是交出董事長，「其實，CEO的權力來自於董事長，無論交出多少權力給CEO，但最後負責成敗的還是董事長。所以董事長的交替才是最重要的。」他說，當初就決定要花三到五年，來交出CEO棒子，「因為改變策略到看到成果至少要三年，至於五年，是因為五年之後（指明年），我已經八十三歲了。雖然我知道我基因很好，母親活到一○二歲。」話鋒一轉，他突然感嘆，但「我為台積電付出到八十歲（編按：張忠謀今年八十二歲），這樣的黃金年華，我覺得應該夠了。我相信八十三歲之後，我至少還有十年健康的人生，我可以做別的我有興趣做的事情。」

既然如此，到底張忠謀會做董事長到幾歲？「我董事長至少會做到這任結束，也就是二○一五年六月，但我不會做到九十三歲。」停了一下，他哈哈大笑說：「做到九十歲，也是有可能的。」「總之我會把工作、權力慢慢地交出去。」

張忠謀特別澄清蔣尚義的退休：「其實他六年前就退休，四年前我回任CEO，請他回來幫忙帶研發，他當時就表示要跟我CEO同進退。」

遴選董座 未定論

對於對未來台積電領導人的期待，他起身走向座位對面的白板，寫下百年前清華大學的校歌中的二句話：「器識在先、文藝其從。」張忠謀說，早年沒有理工，所以是文藝，邊說他邊把文藝刪掉，改為「工程」。

張忠謀解釋，台積人都是工廠出身，專業是工程，從工程師到CEO，要從專門的領域到培養出「器大、識深」，也就是訂策略要深、用人的心胸要大。

他認為，現有二人只有三成是CEO，七、八成還是工程師，要做到九成CEO，一成工程師才算跨過gap（溝）。「假如不能，我就會交不出去，還會跟現在一樣忙，到時我就會Do Something（做點事），但我不會再去做CEO。」

張忠謀的備案是，「我還有第三人選項。就是在美國嬰兒潮的這一代，都屆退休年齡，好幾個我都認識，他們都是很優秀的CEO跟董事長，但公司規定六十歲退休，我認為他們還有好幾年可以貢獻所長，但我優先考慮的還是這二位（指劉德音跟魏哲家）。」

其實，除了交出CEO棒子的這件事之外，這四年回任以來最讓他滿意的一件事，就是台積電建立了一個堅實的營運團隊，「媒體都沒發現，其實進步最多還不是這三個人（指前共同營運長蔣尚義、劉德音、魏德家），而是他們三人下面的二十個人左右的副總、資深副總，他們這二十多個人接受更多的工作與責任，進步相當快，也使得現在二位，從工程師到CEO的路會更容易一點。」

鐵口示警 股價跌

除了交棒，外界更關心的是台積電的未來，而張忠謀費心安排台積電未來的布局，不外乎是為了增加台積電往後的成長能量。張忠謀說：「台積電是『永遠』被（客戶）需要的供應商，台積電供應的是矽晶圓，但到現在我看不到可以取代矽的替代品，所以台積電永遠會被需要的。」

張忠謀認為，在行動裝置依然盛行時代之下，台積電還有一番作為，從二○一○年開始，二○一一年雖然遇到挫折，成長率減緩，但「至少到二○一五年，台積電的年平均複合成長率仍有十多個百分點，這是不容易的。」張忠謀樂觀地說，「即使到了二○一六、一七年產業成長率趨緩，但未來十年、二十年，台積電做得好的話，成長率應該還是會比全球半導體產業複合成長率四％、五％高一些。」

對於近期台積電股價下跌，張忠謀認為並非因為他交出CEO，而是因他釋出「第四季預警」。張忠謀重申，他預期台積電今年第四季業績相對低迷，但自明年第二季起將會轉強，一路強勁到第三季、第四季，但明年第一季會如何，他還看不清楚。

合組聯盟 蓄實力

當台灣許多科技業者漸漸被韓國競爭，甚至替代之際，台積電無疑是中流砥柱，靠著技術領先競爭對手一到二個世代，才能囊括所有訂單。例如二○一二年率先以二八奈米製程量產，領先聯電、格羅方德、三星等對手至少一年時間，才能在二八奈米製程世代打遍天下無敵手，取得檯面上主要的晶片客戶訂單，包括FPGA大廠Altera及 Xilinx，GPU∕CPU大廠AMD、NVIDIA、Marvell，通訊晶片大廠Qualcomm及聯發科。

被問及與英特爾及三星的競爭，張忠謀說：「英特爾和三星是很強勁的對手，但我們（指台積電）也是很強勁的對手。」言語之中對台積電信心滿滿。

張忠謀直言，台積電已與客戶、設備或矽智財等合作夥伴組成台積電大聯盟（Grand Alliance），晶圓代工市場競爭進入新的階段，台積電大聯盟要全力對抗三星及英特爾。「個別的公司單打獨鬥，可能打不過（英特爾和三星），但大聯盟是把個別實力集結起來。」意味著台積電大聯盟的實力不容小覷。

張忠謀也分析了台積電、英特爾和三星的個別差異。台積電是晶圓代工專業廠，而三星是垂直整合的公司，除了晶圓代工之外，業務還包括記憶體、手機、面板、電視等。三星和他們客戶的關係既是合作、又是競爭。

點出成功 三元素

張忠謀指出，英特爾是國際整合元件（IDM）廠，所謂IDM廠，也就是一顆晶片從研發到生產業務全部統包，但其中在晶圓代工領域，因為投資金額龐大，英特爾過往將這項業務委外由專業晶圓廠代工，不過，該公司現在回頭重新涉入晶圓代工業務，「英特爾是台積電客戶的競爭者，但現在又想要成為我們客戶的供應商，也要學三星。」

張忠謀點出台積電能讓英特爾和三星無法忽視的成功三要素，就是技術、製造和客戶信任。就客戶信任度方面，台積電皆遙遙領先另二家對手，因為「台積電絕對不與客戶競爭」。就製程而言，台積電和三星、英特爾不相上下。至於邏輯IC技術，台積電遜於英特爾，但領先三星。

他說，這三個元素都很重要，他忍不住說，不像有人說廉潔比能力重要，其實應該是都很重要。

匯率論戰 老李挺

此外，影響科技業競爭力的關鍵之一是匯率，張忠謀經常與中央銀行總裁彭淮南針對匯率隔空論戰。在採訪過程中，張忠謀提到一個小故事：「前年冬天，我曾在高鐵上遇見李登輝，高鐵到站後，乘客們魚貫下車，我前面就是李登輝。他的隨扈看到我，提醒李，李轉頭看我，我們二人一見如故，他拍拍我的肩說道：『我完全同意你對匯率的看法。』」談到這兒，張忠謀便戛然而止，直說今天不談匯率。

事實上，匯率波動只是影響競爭力的一環，台灣科技產業更嚴峻的挑戰是不知未來該何去何從。張忠謀說，現今的台灣科技業，只有晶圓產業的台積電和IC設計的聯發科是亮點；手機業的宏達電很有希望，但相對地「競爭也不小（hard struggle）」「這個亮點時暗時亮」；太陽能和LED業不是很黑暗，但也不光明，「是灰色的」；其餘則是一片黑暗。這個情況他老早就發現了，但他也束手無策，「沒有錦囊妙計」，還是要回歸基本面，張忠謀認為，這個基本面就是「人才」。

勸年輕人 需勤業

張忠謀認為，經濟好，自然不用擔心人才流失的問題，但現在經濟不好，新的人才沒有進來，才會讓人才流失這件事讓人困擾。

他說，培育人才是「十年樹木，百年樹人」的長期大計，只能全面性從家庭、學校和社會共同努力，一個「educational man」應該具備在特定範圍的通識，有獨立思考的能力和終身學習的習慣。「我認為現在的年輕人不夠勤業，年輕人對人生要嚴肅看待，不能當作遊戲一場，那麼這個社會將沒有希望。勤業也是嚴肅看待人生的一環，這是我給年輕人的忠告。」

張忠謀的 鐵漢柔情

張忠謀個性嚴謹規律，張淑芬熱情開朗，二○○一年除夕，七十歲的張忠謀與五十七歲的張淑芬在美結婚，二人的相處之道就在「互相尊重」。張淑芬說；「夫妻不必追求太多東西，平淡安祥就是最大的幸福，我跟我先生擁有的就是這些。」

張忠謀在公司是個不苟言笑的董事長，他的威嚴常令下屬畏懼，但他感性的一面，張淑芬看在眼裡，感受在心裡。張淑芬這麼形容張忠謀：「他是個正直、單純、不虛偽的人。」

對張忠謀交棒CEO問題，張淑芬只說：「尊重他的決定與做事。」然而，身為妻子，看著張忠謀全心全意投入，張淑芬字字斟酌，緩慢地說；「心中的不捨，無法形容。」

當外界疑慮張忠謀交棒，台積電的未來，張淑芬忍不住說，「他沒有退休，只是沒有CEO的頭銜。」「他的作息沒變，花在公司的時間更多。」有次，夫妻倆一塊兒看電視，張淑芬隨口聊了新聞話題，張忠謀答不上來，歉疚地說：「對不起，我的腦筋還在上班。」原來，已經回家的張忠謀還想著公事。

依賴太太 打點生活

通常週末時間，張忠謀夫妻喜歡窩在書房，一個閱讀，一個聽音樂，互不干擾又感受到對方的存在，是二人最享受的時光。張忠謀每看完一本書，會寫上日期，並打分數，「Morris（張忠謀）總是比我先看，所以我就找他分數打得高的看。」張淑芬透露。

張忠謀的生活規律，早上九點前進辦公室，中午通常與主管吃飯談公事，沒有午休，晚上六點半前下班。他平日穿著不講究名牌，都是張淑芬悉心打點，連三餐也很簡單。張淑芬透露：「早餐，除了一天吃稀飯外，平常就是一杯精力湯，還有麥片、木瓜、蛋加柳丁汁；中午有時一碗餛飩麵；晚上若無應酬，就是簡單的肉絲、青菜等家常菜。」

張忠謀在生活上很依賴張淑芬，他跟太太說：「回到家，妳在，這就是個家；妳不在，就只是個房子。」張忠謀愛吃甜食，有段時間被囑咐少吃，有回，客人送了一盒巧克力，被太太收起來，隔天，他像小孩子一樣問：「我的巧克力呢？」看見張淑芬拿出來，他笑得很開心。

台積電董事長 張忠謀

生日 1931年7月10日

家庭 與前妻育有1女、現任妻子張淑芬

學歷 美國史丹佛大學電機系博士

經歷 1985年辭去通用儀器總裁暨營運長一職，回國任工研院院長。1986年創辦台積電，任董事長兼任總執行長。2005年7月卸下兼任的總執行長一職，2009年6月又回任；2013年11月再度交棒，專任董事長。

博學張忠謀 音樂與歷史的活字典

喜好古典音樂，又勤學不輟的張忠謀，對於音樂與歷史一開了話匣子就談不停。他從最近帶著太太張淑芬去聽柏林愛樂談起，表示現在的音響設備都很好，在家聽音樂就很舒服，但現場才能感染氣氛。

他談到自己與美國駐北京大使溫斯頓．羅德（Winston Lord）的一段小故事。1999年來台訪問的羅德跟他一起聽台灣音樂家彈奏蕭邦，他對羅德說：「台灣人彈不出蕭邦歌曲的精髓。」羅德好奇地問為何？張忠謀說：「因為台灣人不像波蘭人蕭邦曾嘗過亡國之痛，所以彈不出悲痛之情。」

因為這段談話，讓羅德與張忠謀成了好友，後來還一起聊了美俄冷戰時期，美國為拉攏中國，打開中美關係的國務卿季辛吉的大外交政策。他說，季辛吉的Balance of Power（勢力均衡）政策，是學承19世紀奧地利知名外交家梅特涅的思想，普法戰爭爆發前的40年和平，讓羅德十分佩服。但季辛吉去北京，當時看來成功，後來對美國的利益實在看不大出來。

曾採用共同執行長制的 國際大企業

★花旗銀行 1998年花旗銀行和旅行者集團合併組成「花旗集團」，曾採用雙執行長制，事隔2年，原花旗出身的執行長李德（J. Reed），卻宣布退休，結束雙執行長制。

★SAP 原採共同執行長制的德國軟體巨頭SAP，今年7月宣布，技術出身、47歲的共同執行長施傑翰將卸任，讓現年51歲、善於業務行銷的美籍執行長孟鼎銘單獨掌舵，正式告別雙頭馬車。

★黑莓 歷經多年雙執行長制，面對產品退燒、股價重挫，2012年1月，RIM（Research in Motion，黑莓更名前的公司名）共同執行長巴斯利（Jim Balsillie）與拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）下台，終結雙執行長制。

★三星 原消費電子部門總裁尹富根、行動通訊部門總裁申宗均、元件部門執行長權五鉉今年3月共同擔任執行長，3大巨頭分別掌管消費電子、行動通訊、電子元件3大領域。

★高盛證券 高盛證券成立130多年，絕大部分時間都採取雙執行長制，除了1994年喬恩．科爾金與亨利．保爾森間曾爆發權力鬥爭外，其他時間雙執行長制都運作十分成功。

國內最大工具機製造商程泰集團，今年營收可望達百億元，六月股東會上啟動二代接班，董事長楊德華準備交棒給女兒楊舒涵，成為這個「黑手產業」中少數的女性接班人。

撰文‧鄧麗萍

過去被稱為「黑手產業」的機械業，一向是男人主導的天下，然而，國內最大工具機製造商程泰集團，今年啟動二代接班佈局，董事長楊德華卻準備交棒給長女楊舒涵，成為黑手行業少數的女性接班人。

外表同樣瘦削的父女檔一同接受專訪，問到女兒的表現時，楊德華說：「我覺得還要再磨練啦。」對女兒的嚴格要求和期許，溢於言表。

年僅三十六歲的楊舒涵，大學畢業即進入程泰，後來出國唸書，回台後，卻選擇在外面歷練，楊德華也樂於「易子而教」，他說，「畢竟老闆的子女在自家公司，有時反而較難學習，而能夠在其他公司存活，算是接班的基礎訓練。」直到三年前，楊舒涵重返程泰任職，擔任董事長特助，先是負責行銷和業務工作。楊舒涵表示，這不僅能讓她更加熟悉公司的產品，在美國唸完碩士、外語能力佳的她，也有助於程泰拓展海外市場；目前她轉到管理部歷練，負責各部門的協調與管理。

程泰集團旗下有程泰和亞崴兩家上市櫃公司，其中程泰股價一度躋身百元俱樂部，今年集團營收也可望達百億元。今年股東會，程泰第二代正式浮上枱面，楊德華女兒楊舒涵升任程泰副董事長，具有機械背景的小兒子楊尚儒，則升任亞崴副董事長。

對於程泰接班人必備的條件，楊德華列出了三項要求，首先是忠誠度，因為一家企業要成功，所有員工、客戶、供應商都在看經營者的信用和品德，「你做員工的榜樣，大家才會死心塌地跟著你一起打拚。」

忠誠度的考驗

信用可靠，員工才會死心塌地其次，是要很努力，而不是坐享其成，或者把賺到的錢都放進自己口袋。資誠會計師事務所前所長薛明玲指出，企業家第二代要認知到，承接的不僅是財富和專業，更重要的是傳承上一代的創業精神及勤奮態度。

訪談間，楊德華對於女兒接班一再叮囑的重點，就是「要很努力」。楊德華說，「我在程泰四十多年，都是戰戰兢兢的。」每天早上八點半到公司，晚上近八點才離開，總是比員工早到晚走。

在分紅方面，身為老闆的楊德華也很克己，甚至在公司虧損時放棄支薪，例如金融海嘯那一年，程泰一度面臨虧損，雖然認列亞崴等業外收入後，由虧轉盈，但他仍堅持不領薪水。

程泰接班人的第三個條件，就是能夠掌握集團分工、壯大團隊，未來帶領程泰走向國際化。楊德華說，程泰在台灣、美國和中國均有設廠，未來要在海外廣設銷售據點，才能夠繼續壯大，否則就沒有國際競爭力。

國際化的考驗

專業分工，讓團隊衝高效能近年來，台灣工具機生產在世界排名節節敗退，相繼被韓國和美國超越，從第五名掉到第七名，讓楊德華深具危機感，面對市場競爭激烈，接班人要很有企圖心，比別人更努力認真之外，還要讓團隊有很好的發揮空間。

楊德華說，一個人能力有限，而且集團規模變大，董事長無法做所有的事，必須仰賴團隊和制度，「很多決策是各部門醞釀出來的，我最後拍板，通常百分之九十我都會尊重團隊的想法。」因為，如果一切都由董事長說了算，以後團隊就不會提案，而是等著聽命行事。

更重要的是，經營者必須建立一套制度，讓公司能運作自如，才是企業永續經營之道。這份體悟，可追溯七年前，當時楊德華就想啟動接班佈局，卻因程泰集團子公司亞崴機電發生經營團隊出走，打亂了交棒的時程。

二○○七年，亞崴前總經理關永昌突然申請退休，帶走了四分之一、上百名員工另立門戶。當時市場傳言亞崴將倒閉，楊德華臨危不亂，指派程泰總經理康劍文親自坐鎮。雖然只花半年時間就穩住陣腳，讓亞崴再度步上軌道，但程泰主管和幹部被派到亞崴，不僅減損程泰的戰力，楊德華也必須花更多心力整頓亞崴。

即使發生這次出走事件，楊德華仍堅持程泰和亞崴兩家公司，將繼續聘請專業經理人來經營，並且致力於建立制度和文化，未來即使子女接班或任何人出走，都不至於影響公司發展。

「在這一行，超過四十五歲接班，就已經太老了。」台灣區工具機暨零組件工業同業公會總幹事黃建中指出，其實，許多台灣機械業的創業家，很早就開始培養接班人，他們的子女多半是國外唸完ＭＢＡ回來，就進入公司歷練。而且，有別於機械業老闆聚餐吃飯的聯誼方式，年輕一代常透過「二代聯誼會」分享管理經驗，以鞏固彼此之間的競合關係，作風相當不同。

制度的考驗

以人為本，尊重老臣團結一致楊德華也意識到，很多企業家第二代接班不成功，是因為無法與老臣磨合，而且有些富二代以為公司很賺錢，就用錢無度，對於企業經營也不夠專注，結果富不過三代，很多公司到了第二代手裡，就垮了下來。

為了順利交棒，楊德華要求女兒必須充分瞭解公司制度，掌握各部門的考核方法、人才的培育和產學合作等。「如果她未來接班，這部分是很重要的，因為一位企業負責人不能偏離公司的制度。」同時，接班人也要進入董事會學習，掌握公司的發展方向。

此外，他更叮囑女兒說，「第一代創業家和老臣一起打拚，才有今天，所以第二代要尊重。」楊德華甚至認為，公司經營權不一定要傳給子女，但一手建立起來的工具機王國一定要永續經營。目前，楊家在程泰和亞崴兩家公司分別持有過半股權，如果兒女將來沒能力接班，就單純地掌握董事會，當個大股東，讓有能力的專業經理人來經營。

楊德華直言，女兒楊舒涵還年輕，仍有待磨練，未來也不排除先從經營團隊中提升一位人選來接任董事長，讓這個過渡時期能夠銜接，「如果小孩能上來，就讓他們上來；如果不能的話，也不要勉強。」受訪時，楊德華剛經歷喪母之痛，感觸很深，「本來六十歲想退，六十五歲時也想退，但到現在還退不下來。」現年六十九歲的他，雖然對機械業仍充滿使命感，但也開始放手交給女兒學習治理，「她現在是我的重要幕僚。」對於「準接班人」的大任，楊舒涵表示，除了融入企業文化，在經營公司方面，她仍需要補強法規方面的知識，未來她會努力找時間進修，為接班做好充分準備。

楊德華（右）

出生：1945年

現職：程泰機械董事長

學歷：中興大學機械系

家庭：已婚，育有二子一女

楊舒涵（左）

出生：1978年

現職：程泰機械副董事長

學歷：美國加州大學多媒體碩士、東海大學國貿系

家庭：已婚

交棒，不是換掉名片上的職稱，就會成功，交棒之前，先花二十年讓下一棒磨練，培養能力、人脈和班底，才是成功關鍵。

撰文•林宏達

過去四年，完成交棒的大立光和台達電，以六月八日的股價計算，市值分別增加五二三％和一四七％，超過其他還未完成交棒的對手。

在台灣，高科技公司成功交棒者不多，交棒失敗導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功，股價和市值都能再創新高。怎麼做才能讓下一棒跑得更遠？

台灣大學國際企業學系暨研究所教授湯明哲指出，科技業的接班難度高於傳產與金融業，因為科技公司的接班人不但要對公司未來技術發展做出判斷，就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

資誠會計師事務所前執行長薛明玲觀察，台達電的接班計畫背後，藏有鄭崇華為公司永續經營設下的精密布局。

薛明玲和鄭崇華認識多年，他講了一個鄭崇華的小故事，「鄭崇華是那種為了公司，沒有自己的人！」有一次鄭崇華為家裡裝了電話，工作的時候突然想起來，試撥 看看，卻怎麼打都通話中，鄭崇華回家跟太太抱怨，臨睡前，鄭太太才拿起鄭崇華的手機告訴他，原來鄭崇華根本不記得家裡的電話號碼，「撥的是自己的手機號 碼」，所以怎麼撥都撥不通。

他分析，鄭崇華在乎公司的永續經營，他對接班的想法是想把公司交給有能力的人，不一定是下一代，「但也不能排除下一代公平競爭的權利。」他回憶，鄭崇華公 開宣布退休的那天，說了一句話，「沒想到有一天，鄭平會到公司，擔任這樣一個重要的職位。」說這句話的原因是，鄭平接班的過程，其實是長達二十年的考驗。

「易子而教，最難！」薛明玲說，在公司裡教自己的兒子，你不會知道，你轉過身去的時候，別人會不會幫他解決問題。「很多人把小孩帶進公司，先讓他當科長，幾個月後就變成副總。」卻沒想到，要給一個人職位容易，但要讓他身邊的人，肯定他具備相符的能力，卻需要考驗。

作法一：考驗

外派中國歷練，讓別人看見決心與能力薛明玲長期研究企業交棒過程，他看這個人能力是否到位，看兩件事。第一，他是不是從基層按部就班，建立戰功；第二，他能不能跟基層員工在一起。

薛明玲說，鄭崇華選擇讓鄭平去中國十年，吃、住都跟員工在一起，他的個性、能力，都難以隱藏，也給他最具挑戰的工作做，讓他把在中國賠錢的工廠轉虧為盈，想辦法建立適合中國的管理制度。磨劍二十年，鄭崇華不斷丟困難的考驗給鄭平，讓別人看到他的決心和能力。

台達電董事長海英俊也是經過鄭崇華的嚴格要求，才接下董事長的棒子。海英俊剛開始只是董事會的監察人，沒有工程背景，他剛接執行長大位的時候，公司各事業 部門質疑他不懂工程，能不能領導公司。而海英俊的作法是，上任第一天，就公布自己的新電話號碼，公開宣布，「各位同仁，我今天接這個位置，我的電話號碼 是…141242（註：一是一，二是二），代表我做事的風格，清清楚楚。」海英俊擅長溝通、協調、分享，「他開會的時候不太講話，但有事的時候，他都能幫 你找到資源，解決問題！」台達電多年來投入的環保節能社會責任計畫，就是鄭崇華和海英俊一起規畫的。

他的成績單是，在交給鄭平之前，海英俊已經建立起台達電國際級總部的功能。「他找來惠普、飛利浦等外商的人資，不斷地請人來改造。」台大EMBA前執行長、台達電外部董事黃崇興觀察，這是他補強台達電國際管理和財務能力的作法。

作法二：﹁雙﹂保險

交出去的是一個棒子，接的卻是一個班底薛明玲觀察，鄭崇華做了一個「雙」保險的接班規畫，一次布局兩個接班世代(海英俊和鄭平) ，是「兩個交棒世代，交給一個團隊。」他從自己的交棒經驗分析，領導者如果希望自己的理念，卸任後能被落實，要一次布局兩個世代的領導人，他自己的作法， 是交棒出去的同時，連下下一棒可能候選接班的團隊，都要整個拉起來。「要不然，要是下一棒掉了，出問題了怎麼辦？」薛明玲分析，「交出去的是一個棒子，接 的卻是一個班底。」

作法三：盤點

啟動下一梯隊，培養下一階人選海英俊和鄭平上任後，台達電啟動領導人培養計畫，在內部盤點出中高階等不同職級的主管大約三百人，當作未來的接班人養成計畫，輪調不同單位歷練。「他們每個人都會被問一個問題，你的接班人是誰？」黃崇興說，如果答不出來，就會被列為問題。

黃崇興認為，台達電未來有資格接掌執行長大位的人，也不限於經營策略管理委員會的成員，而是每個事業部的高階主管，都有可能，「BG︵事業部︶是方面大員︵註：指能獨當一面︶」，都已有管理龐大事業單位獨立作戰的能力。

台達電的交棒過程，究竟做得如何？黃崇興觀察，這三年，台達電的財務表現相當穩健，組織上的調整也做得很好，「人的布局上，我覺得做得不錯，但新事業的表 現還有待觀察。」黃崇興從自己研究企業接班的經驗分析，很多公司老闆問他，該讓專業經理人接班還是讓家族成員接班，黃崇興的答案都是「選能顧全大局的 人」。有些企業第二代無意接班，會選擇把公司賣掉，有些專業經理人最在乎的是個人薪酬，對公司來說，最重要的是要有機制和文化，才能培養為公司創造績效， 永續生存的領導者。

磨劍20年！

── 鄭平的接班養成之路

1962 出生

1971 鄭崇華創立台達電1985 自屏東農專水產養殖科畢業

十年基礎期

1988 台達電製造部組長

鄭平進入台達電

1989-1993 赴美進修；畢業於美國加州Hayward大學企管系1993-1996 台達電製造部、物料部課長1996 泰達電子零組件廠長（關係企業）泰達電是台達電1989年開始投資的公司1997 至關係企業湯淺台達科技任職廠長

十年磨練期

1998-2008 先後擔任台達電中國廠零組件副總經理、中國區執行副總裁2001 進入台達電董事會

接棒期

2008 台達電電源系統事業群總經理兼台達電資深副總裁2008年才從中國調回總部，之前鄭崇華沒跟鄭平談過接班2010 台達電資深副總裁暨中國區總裁兼品牌長台達電開始決定進行改革，由鄭平負責執行

2012 台達電執行長

海英俊接任董事長、鄭平接任執行長，鄭崇華正式交棒成功接班氣更長！

── 在台灣，市值3000億元以上高科技公司，現階段只有台達電和大立光順利交棒

市值

排名 公司名 董事長 董事長

年齡 交棒狀況 市值

（億元） 過去4年市值

成長幅度（％）

1 台積電 張忠謀 83歲 尚未完成董事長位階交棒計畫 35,912 82.82 2 鴻 海 郭台銘 64歲 目前尚未完成交棒，但郭台銘之子郭守正已進入鴻海集團 14,375 62.23 3 聯發科 蔡明介 64歲 尚未完成交棒 6,294 97.68 4 大立光 林恩舟 56歲 第一代已完成交棒 4,480 508.70 5 台達電 海英俊 65歲 第一代已完成交棒 4,143 139.48 6 日月光 張虔生 71歲 尚未完成交棒 3,383 93.42 註：統計時間自2011/12/30至2015/6/8 整理：林宏達、陳前康

台灣企業第一代平均六十歲，接班考驗迫在眉睫，獨家專訪香港中文大學金融學系教授范博宏，找出關鍵解方。

香港中文大學會計學院與金融學系教授范博宏，是兩岸三地唯一對家族企業交班做出實證研究的學者，輔導過三十家中港星企業接班，不乏資產超過百萬美元者，他撰寫的台塑接班個案登上《哈佛商業評論》個案研究。

耶魯大學組織與管理學院管理研究員克林．蓋爾西克（Kelin E.Gersick）研究指出，全球企業至少有六五％到八○％為家族企業。在全球五百大企業中，有四成都是家族企業所擁有或經營。舉凡，零售商沃爾瑪 （Wal-Mart）、家樂福（Carrefour）、宜家（Ikea）、德國保時捷（Porsche）以及日本豐田汽車（Toyota），都是家族企 業。

台灣不遑多讓，根據台灣董事長學會暨企業發展研究中心統計，台灣家族企業家數占上市櫃企業總數七四％，占市值逾六成，第一代企業主平均年齡六十歲，此時正值交班時刻，交班失敗，將成為家族與社會的損失。

《商業周刊》獨家專訪范博宏，解答家族企業經營最普遍的六大難題。

問:如果選擇做家族企業，該傳賢或傅子？范博宏答(以下簡稱答)：每個家族都可以找到最適合的路，以經營與所有權區分選擇至少有四個：子承父業，上一代把 企業控股權交給後代，第二條是專業化，家族控股，經營權下放給專業經理人，第三條路是退出，藉著上市可引進機構投資者，把公司賣個好價錢，家族做好財富管理，第四條路像是香港東亞銀行、日本豐田汽車家族，家族沒有控股，但是跨世代經營企業。

要怎麼選？要考察兩大類條件。第一類就是，家族事業有何特殊資產要用家族來管理，剛剛提到，價值觀、政商關係、家族問的互信與默契、創始家族跟員工經理人 的關係，這可以形成企業的特殊競爭力。如果企業經營要仰賴家族的特殊資產，最好由家族接班人傳承這些資產，專業經理人比較難以承襲這些資產。

第二是路障，(編按：例如市場、產業、法規與家族治理是否有利家族接班)路障多會挑戰家族繼承。台塑創辦人王永慶子女與家庭分支多，家族治理很難做得好 的，這是家族傳承的限制條件，他能做的就是設計股權機制，找專業經理人接班(指所有權與經營權分離)，把可預見的家族戰火與企業隔開，並使家族糾紛不影響 事業的發展。

問:台灣多半是採用子承父業吧？答：說子承父業只是對了一半。

台灣家族企業多半是做不下去而退出，能接班的大多數都是子承父業。統計二百一十七個企業裡，台灣家族企業接班占七0％左右，是三地最高的。香港的比率是六 0％，新加坡是四0％。台灣子承父業多，因為台灣家族企業保留最多的中華文化、最傳統，也是因為關係型交易多，無形資產多才如此。

問:子承父業最常見到兩種方式接班，一種是基層逐步培養，一種是國外留學回來後空降，應該選擇哪種好？

答：我們的研究發現，在家族企業體系慢慢從基層幹起，長期跟員工磨合，贏得愛戴與信任，接班比較順利。但是這(指內部培養)的缺點就是專業能力會受限。比較適合長期穩定的產業。

假設企業未來經營環境比較動盪，例如科技業，最好先在其他地方證明自己能力，因為他不只需要傳承關係，還需要領導企業面對多變的環境。

問:台灣的二代多半受到西式教育，跟第一代父親與老臣日式教育背景不同，當穩健第一代與求新的接班人價值觀衝突，該怎麼解決？

答：我輔導的案例遇到這狀況還能順利的，都是在父輩的基礎上更上一層樓，漸進式的改革比較容易成功。

要做到漸進式改革是修養的問題。上一代與下一代都要把自己縮小，砍掉一半，接班人有天大的能力，回來也必須理解，不是要推倒重來，而是在父輩的基礎上想怎 麼做得更好。例如，想改變舊制度，如果接班人認為自己很厲害，不能直接說「這不對要改」，應該要把自我縮小一半改口說，「這有改善空間，可否溝通看看怎麼 改變」，讓員工知道你(接班人)不是惡意想把我開除，是希望在現在基礎上變得更好，所以平順的接軌，修身是最重要的

問:接班人跟老臣的相處，該如何避免變成針鋒相對？

答：一定有很多經理人無法與時俱進，至少有這三條路，讓老臣會覺得受到尊重。第一，給他一次機會轉到他們自己喜歡的工作，過去之後就必須按照集團的人事績效制度去做，不是找地方給他退休。第二是讓他可以去創業，他也許年紀不大，對公司現有業務沒什麼興趣，企業可以成立創業基金讓老臣去創業，但是不能是競爭性行業。第三是，給他們豐富的退休基金。

問:如果選擇傳子的家族企業，是否難以找到優秀的經理人？因為經理人做得再好也不可能是接班人？

答：可以長期發展下去的家族企業一定都是善待經理人，有很好的管理制度跟升遷體系，專業經理人的薪酬，絕對比家族成員甚至老闆更為豐厚。

例如，霍建寧(編按：長和集團聯席董事總經理，香港首富李嘉誠的左右手，二0一一年被《FOrbcs》選為非美國企業全球最高薪行政總裁首位》的薪資，一 定比李嘉誠與李澤鉅(李嘉誠的長子)好，原因不只是因為經理人能力好，更重要的是家族企業經理人升遷受阻，最多只能當企業的第三把交椅，這同時也可以鼓勵 老四老五老六，願意留下來，爭取老三的位子。

問:華人家族的特徵在於家大業大，接班時不時上演股權之爭，如何維持家族的和諧？

答：沒有家族就沒有企業，傳承家族跟傳承企業是一樣重要的，家族企業治理的體系是環環相扣的，家族企業就像是瑞士名表，你把表蓋打開有大小不同的齒輪，很緊密的結合在一起，這表才可以報時，華人家族都太晚覺醒要去做家族治理。

我們要認知，傳承不是只有分錢與分權，還有包含責任，做家族治理的目的是，希望家族透過練習，可以長長久久在一起。例如，家人之間如何商量事情與決策，家族憲章就是個很好的方法，(編按：指家族成員間訂，立對公司經營或重大投資意見分歧時的解決方案、家庭後代繼承股權的規章等。)

我們輔導了很多家族練習(用家族憲章)一起做決定，大概要花兩年的學習時間，任何制度都需要不斷練習，跌倒了爬起來再走。

范博宏出生：1963年學歷：美國匹茲堡大學

金融學博士經歷：香港科技大學與

香港大學教授現職:香港中文大學會計學

院與金融學系教授著作：《接班人計畫》

(與MortenBennedsen

合著)、《交托之重》

相較於鴻海入主夏普，同是日本計算機大廠的卡西歐，近年來業績亮眼。

創辦家族交棒後，希望當年研發G-Shock手錶等產品的精神，也繼續傳承。

日本計算機市場歷經一九六0年代後半至七0年代五十多家業者的廝殺與淘汰後，由卡西歐與夏普兩大業者寡占。兩者各自運用計算機產品中養成的技術，在全球推展事業，嶄露頭角。

然而，現在的夏普因為對液晶工廠的大型投資失利，陷入連未來的藍圖都無法自行繪製的境地;卡西歐卻在二0一四年三月底止的年度中，獲利創下有史以來新高，狀況好到一五年度也預計繼續創新高。

其實，卡西歐在經營上也面臨轉捩點。一五年五月，該公司宣布，由共同創辦人之一暨社長樫尾和雄的長子樫尾和宏接任社長，這也是暌違二十七年的社長交棒，和雄則轉任會長(董事長)。

雖然沒有明講，但爸爸和雄扮演的是執行長，兒子和宏則扮演營運長的角色，暫時還是兩人共治；不過，和雄正加快交棒的速度。

奠基：靠迷你計算機坐大

和雄常把「從零開始創造出一」掛在嘴邊，而這也是卡西歐的精神與企業文化。卡西歐曾在九0年代初期，發行過創辦三十五周年的社史刊物，但也就這麼一次。「我只向前看，回顧過去沒有意義。」和雄一向抱持這樣的想法。

一九五七年，包括和雄在內的樫尾四兄弟成立卡西歐計算機公司時，是由兄弟四人分工。老大忠雄是經營者，老二俊雄負責研發，老三和雄負責業務，老四幸雄(現擔任特別顧問)負責生產，分工效能良好。

七二年，「卡西 歐迷你」這款計算機 讓該公司攻下計算機第一大廠的地位。它的尺寸只有一般計算機的四分之一，只要三分之一的價格，因此打趴競爭對手。

高峰：G-Shock錶買翻天

卡西歐之後趁勢推出手錶、電子字 典、脈搏計等產品，知名的G-Shock則是在八0年代問世，起源是鐘錶事業部的「G-shock之父」、工程師伊部菊雄不小心 把錶掉在地上摔壞。

G-Shock原本只是鐘錶產品的一款，適逢美國街頭文化流 行，因此創下驚人的銷售。原本每年只賣掉一五0萬只，九七年度暴增到六百萬只，也讓和雄實現了他在八八年就任社長一職時公布的願景：要把二五00億日圓的營收衝到五千億日圓。但風潮過後，出貨量在其後四年掉到兩百萬只，加上其他事業不振，0一年度首度出現股票上市以來的營業虧損。

後來手機等新事業救了卡

西歐，不但收復五千億日圓的營收水準，0七年度已破六千億日圓。只是，手機、液晶、數位相機等產品不約而同陷入價格競爭，0九年又再次出現營業虧損。一0年把手機事業拆出去，讓卡西歐擺脫虧損，營收卻也腰斬為三千億日圓。

復活：類比化打進高檔貨

還好，鐘錶事業部長增田裕一早在0三年時的布局救了卡西歐。雖然G-Shock在風潮過後營收不再風光，卻也讓卡西歐體認到，應該在只顧「功能」的研發思惟上，再加入「時尚」元素——把類比(analog)當成一種時尚，基本上走的是「運用數位技術讓類比手錶運作」的想法。

0四年發售的太陽能電波錶「Oceanus」，就落實了這樣的思惟。走類比化後，G-Shock順利打入了過去打不進去的高價位鐘錶店。

和雄表示，「我從未感到滿意過。成績不好時，要思考為什麼不好;成績好時，我也總會想著，能不能再多做些什麼讓成績更好。」去年，和雄訂下到一七年度為止的三年內，營業利益要實現七五0億日圓的目標，是一四年度的兩倍;營收目標則和他自己就任社長時一樣——五千億日圓。

這是卡西歐的目標，也是用來要求和宏的目標。

新社長和宏也很有危機

感，「G-Shock已問世三十多年，我們必須回到原點創造新東西。」如何讓春風正得意的卡西歐再創新局，在在考驗著新任社長樫尾和宏。