|
台灣企業第一代平均六十歲，接班考驗迫在眉睫，獨家專訪香港中文大學金融學系教授范博宏，找出關鍵解方。 香港中文大學會計學院與金融學系教授范博宏，是兩岸三地唯一對家族企業交班做出實證研究的學者，輔導過三十家中港星企業接班，不乏資產超過百萬美元者，他撰寫的台塑接班個案登上《哈佛商業評論》個案研究。 耶魯大學組織與管理學院管理研究員克林．蓋爾西克（Kelin E.Gersick）研究指出，全球企業至少有六五％到八○％為家族企業。在全球五百大企業中，有四成都是家族企業所擁有或經營。舉凡，零售商沃爾瑪 （Wal-Mart）、家樂福（Carrefour）、宜家（Ikea）、德國保時捷（Porsche）以及日本豐田汽車（Toyota），都是家族企 業。 台灣不遑多讓，根據台灣董事長學會暨企業發展研究中心統計，台灣家族企業家數占上市櫃企業總數七四％，占市值逾六成，第一代企業主平均年齡六十歲，此時正值交班時刻，交班失敗，將成為家族與社會的損失。 《商業周刊》獨家專訪范博宏，解答家族企業經營最普遍的六大難題。 問:如果選擇做家族企業，該傳賢或傅子？范博宏答(以下簡稱答)：每個家族都可以找到最適合的路，以經營與所有權區分選擇至少有四個：子承父業，上一代把 企業控股權交給後代，第二條是專業化，家族控股，經營權下放給專業經理人，第三條路是退出，藉著上市可引進機構投資者，把公司賣個好價錢，家族做好財富管理，第四條路像是香港東亞銀行、日本豐田汽車家族，家族沒有控股，但是跨世代經營企業。 要怎麼選？要考察兩大類條件。第一類就是，家族事業有何特殊資產要用家族來管理，剛剛提到，價值觀、政商關係、家族問的互信與默契、創始家族跟員工經理人 的關係，這可以形成企業的特殊競爭力。如果企業經營要仰賴家族的特殊資產，最好由家族接班人傳承這些資產，專業經理人比較難以承襲這些資產。 第二是路障，(編按：例如市場、產業、法規與家族治理是否有利家族接班)路障多會挑戰家族繼承。台塑創辦人王永慶子女與家庭分支多，家族治理很難做得好 的，這是家族傳承的限制條件，他能做的就是設計股權機制，找專業經理人接班(指所有權與經營權分離)，把可預見的家族戰火與企業隔開，並使家族糾紛不影響 事業的發展。 問:台灣多半是採用子承父業吧？答：說子承父業只是對了一半。 台灣家族企業多半是做不下去而退出，能接班的大多數都是子承父業。統計二百一十七個企業裡，台灣家族企業接班占七0％左右，是三地最高的。香港的比率是六 0％，新加坡是四0％。台灣子承父業多，因為台灣家族企業保留最多的中華文化、最傳統，也是因為關係型交易多，無形資產多才如此。 問:子承父業最常見到兩種方式接班，一種是基層逐步培養，一種是國外留學回來後空降，應該選擇哪種好？ 答：我們的研究發現，在家族企業體系慢慢從基層幹起，長期跟員工磨合，贏得愛戴與信任，接班比較順利。但是這(指內部培養)的缺點就是專業能力會受限。比較適合長期穩定的產業。 假設企業未來經營環境比較動盪，例如科技業，最好先在其他地方證明自己能力，因為他不只需要傳承關係，還需要領導企業面對多變的環境。 問:台灣的二代多半受到西式教育，跟第一代父親與老臣日式教育背景不同，當穩健第一代與求新的接班人價值觀衝突，該怎麼解決？ 答：我輔導的案例遇到這狀況還能順利的，都是在父輩的基礎上更上一層樓，漸進式的改革比較容易成功。 要做到漸進式改革是修養的問題。上一代與下一代都要把自己縮小，砍掉一半，接班人有天大的能力，回來也必須理解，不是要推倒重來，而是在父輩的基礎上想怎 麼做得更好。例如，想改變舊制度，如果接班人認為自己很厲害，不能直接說「這不對要改」，應該要把自我縮小一半改口說，「這有改善空間，可否溝通看看怎麼 改變」，讓員工知道你(接班人)不是惡意想把我開除，是希望在現在基礎上變得更好，所以平順的接軌，修身是最重要的 問:接班人跟老臣的相處，該如何避免變成針鋒相對？ 答：一定有很多經理人無法與時俱進，至少有這三條路，讓老臣會覺得受到尊重。第一，給他一次機會轉到他們自己喜歡的工作，過去之後就必須按照集團的人事績效制度去做，不是找地方給他退休。第二是讓他可以去創業，他也許年紀不大，對公司現有業務沒什麼興趣，企業可以成立創業基金讓老臣去創業，但是不能是競爭性行業。第三是，給他們豐富的退休基金。 問:如果選擇傳子的家族企業，是否難以找到優秀的經理人？因為經理人做得再好也不可能是接班人？ 答：可以長期發展下去的家族企業一定都是善待經理人，有很好的管理制度跟升遷體系，專業經理人的薪酬，絕對比家族成員甚至老闆更為豐厚。 例如，霍建寧(編按：長和集團聯席董事總經理，香港首富李嘉誠的左右手，二0一一年被《FOrbcs》選為非美國企業全球最高薪行政總裁首位》的薪資，一 定比李嘉誠與李澤鉅(李嘉誠的長子)好，原因不只是因為經理人能力好，更重要的是家族企業經理人升遷受阻，最多只能當企業的第三把交椅，這同時也可以鼓勵 老四老五老六，願意留下來，爭取老三的位子。 問:華人家族的特徵在於家大業大，接班時不時上演股權之爭，如何維持家族的和諧？ 答：沒有家族就沒有企業，傳承家族跟傳承企業是一樣重要的，家族企業治理的體系是環環相扣的，家族企業就像是瑞士名表，你把表蓋打開有大小不同的齒輪，很緊密的結合在一起，這表才可以報時，華人家族都太晚覺醒要去做家族治理。 我們要認知，傳承不是只有分錢與分權，還有包含責任，做家族治理的目的是，希望家族透過練習，可以長長久久在一起。例如，家人之間如何商量事情與決策，家族憲章就是個很好的方法，(編按：指家族成員間訂，立對公司經營或重大投資意見分歧時的解決方案、家庭後代繼承股權的規章等。) 我們輔導了很多家族練習(用家族憲章)一起做決定，大概要花兩年的學習時間，任何制度都需要不斷練習，跌倒了爬起來再走。 范博宏出生：1963年學歷：美國匹茲堡大學 金融學博士經歷：香港科技大學與 香港大學教授現職:香港中文大學會計學 院與金融學系教授著作：《接班人計畫》 (與MortenBennedsen 合著)、《交托之重》 |
||||||