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博雅互動張偉口述：天使對一個中國土老闆的價值是什麼?

http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57180.html

2007年，北京某公司的會議上，我跑到電梯口去堵周鴻禕，被保安攔住了。我沒有沮喪的感覺。我又到酒店門口去堵他。

我說周總，我在深圳做聊天室，我想要你的投資。周總很瀟灑地遞了一張名片過來，說，你發郵件。我馬上回酒店寫郵件，寫了一頁多，寫我做聊天室堅持了多少年、未來還想做什麼。周鴻禕很快就回了郵件：我下周到深圳。我以為周鴻禕要專門來深圳看我，我說太好了，周總你到時候來深圳時我要……後來我才知道他只是路過深圳而已。

跟周鴻禕怎麼打交道?周鴻禕沒有廢話，所以你要有很高的悟性。周鴻禕到了深圳以後，給我發的短信是：「博林諾富特」。他連「酒店」倆字都沒寫，連幾點見都沒說。我覺得周鴻禕是在考我。我如果再發短信問他，也沒問題，但是顯得我很笨。我想他既然沒說幾點，那就是讓我立馬過去。我回的短信是：「好，馬上到。」

在博林諾富特酒店的咖啡吧裡，我給周鴻禕講了我做的聊天室。他說，我不懂你這事兒，我也不是太感興趣，但你居然做了8年聊天室，我覺得你是可以做點事兒的人，我可以投你一點兒錢。我說需要200萬。周總很爽快地答應了，然後說可能要拉戴志康進來。我說，「戴志康?這個1981年的小夥兒不行吧?」

我去找周鴻禕，因為人家是大佬，戴志康憑什麼指導我?我覺得戴志康的閱歷肯定不如我，我比他起碼大5歲。我覺得他的技術也不如我，因為他做的那個論壇軟件跟我做的聊天室在技術難度上是有差異的。周鴻禕跟我講，小夥子，你不能以年齡論人，戴志康雖然比你年輕，但他在北京經歷的事比你多。老大這麼說，那我也無所謂了。

過了一兩個月，周鴻禕的錢遲遲不到。我有點擔心這個事兒會不會又像IDG一樣泡湯了。我花100塊錢買了一箱荔枝，去北京找周鴻禕。那會兒還沒有什麼3Q大戰，他還在惠通時代廣場做那個奇虎論壇。他很忙，我等了起碼兩個小時。見到後，他派了兩個技術高手過來，說，張偉你給他們講講你的技術，讓他們聽聽是怎麼回事。我講了一個小時。然後老周告訴我，我們主管說你這個東西還是有點兒技術含量的，我就投你這個項目吧。這就算是老周的DD。

(《創業家》&i黑馬注周鴻禕在2013年黑馬大賽年度總決賽上擔任主評委時表示：每屆黑馬大賽我都投3、4個項目。)

老周又說，你好像也用不了200萬，就給你100萬拉倒吧。我們之前說好的條件是他給我200萬佔25%股份，現在他突然改成給我100萬，佔有的股份卻不相應減少。我心裡動盪了一下：有點兒吃虧。我想了大概20分鐘左右，然後答應了。我覺得我做的比較對，因為我沒有算小賬。我找老周投資的目的不是錢，我要的是他對我的幫助和資源。

大概是在2007年7月，戴志康來深圳我那小辦公室裡看了看。他不是跟《創業家》講過嘛他說他聞到各種味道：盒飯味、拖鞋味……

(《創業家》&i黑馬注 當年張偉演示公司的PPT時寫於其間的口號是「打敗QQ群」。戴志康說張的眼睛放射出「極其堅毅」的目光，他想，張偉在被很多人打擊過後還這麼軸……這是個神人。戴覺得張偉是個釘錯地方的釘子，「如果給他找一塊木頭讓他釘進去，他就能釘得很深。」2013年戴志康認為博雅互動當年的聊天室方向如果堅持下去不一定比現在差，「往YY那個方向轉型，也許有機會，確實也有一些打遊戲的人在聊天室裡用語音唱歌。但當時確實看不到這個方向。」)

然後我們出去吃了個飯。一跟戴志康聊天，我就感到他確實很聰明。很多他不懂的東西，你花很少的時間講一講他就明白了。溝通完我就開始佩服他，難怪老週會把他拉進來。戴志康跟我說，你要的錢也不多，你又這麼執著，那就投了你吧。他覺得聊天室這個業務跟他的論壇軟件還有點相關，他希望在這方面幫我一把。這是戴志康的DD。

戴志康又說，25%的股份不夠我們倆分，你要給我們35%的股份。我說，這個不太好。最後他綁了一個條件，現在給他們35%，將來如果我融到風險投資，他們允許我以現在兩倍的價格回購15%。

(《創業家》&i黑馬注 2007年，博雅互動的聊天室方向不明，戴志康和周鴻禕都沒太搭理張偉。張偉跟周鴻禕抱怨：「你們投完了也不管我。」周鴻禕給戴志康打電話：「不是說了我就是投點錢你多管點嗎?就是因為你多管點才讓你便宜點投，然後佔了一樣的股份。」戴說，那我就多管管。)

我覺得這個價格當然算行，我到現在還能保持博雅互動的大股東地位就是因為有這一次回購。我當時是這樣算賬的：我拉他們進來的目的就是這兩個人的腦袋，我還是看中價值，不是看價格。

後來周鴻禕到深圳的時候經常叫上我吃飯，我每個月也會找他們兩三次。我給老周打電話，10個能接3個就不錯了，他主要是太忙。我給戴志康打電話，基本上打一個接一個，就算他今天沒接你電話，第二天他一定會回你。跟老周談話是很有壓力的，他來了就一直講，你要很努力才能插上一句話。戴志康的聆聽能力非常好，你坐那兒講一下午他也願意聽。他們倆共同的特點是不廢話。

那時我每天都在思考聊天室怎麼轉型。我跟老周講，我要不要做這個，要不要做那個?這些想法都被他砍掉。周鴻禕覺得我不務正業。他說你是不是已經把聊天室做到極致了?你做到了再跟我談別的。他認為創業者每天都要問自己，我的產品是不是做到世界第一了?周總不是那種很固執的人，他是希望你拿實力來證明自己。

當時我不太理解周鴻禕那些話的價值，而且對於我們這麼小的公司來講，他這種大佬看得比較粗線條，那些理念有時候很難落地。戴志康除了講這些理念外，還會給你具體的操作措施。那段時間，我每週都有新想法，周總基本上會潑我冷水，戴總砍想法之外也會啟發我去嘗試。Facebook這個機會就來自戴總。

2008年某一天，戴總說美國最近流行Facebook。我去看了看，跟他說我沒發現什麼特別的東西。戴志康說，老張，你不是搞技術的嗎，你用最短的時間去做一個App。我花一天時間做了個聊天App移到了Facebook上。然後我覺得，互聯網變了，你把核心功能做好，用戶系統、會員管理、郵箱註冊等等你都不用管了，現在開始你要依附於一個平台。

我們又發現Facebook上有個美國公司的德州撲克做得不錯。戴志康玩了以後很興奮地給我打電話，兄弟，我玩了一會兒就充了25美金，這遊戲太吃錢了，你趕緊做吧。我說老周不一定會同意。他說那你先悄悄做，做好了再跟老周講。

2008年底，博雅的德州撲克上線第一天收到了2000多塊錢，第二天又收了10000塊錢。這時我才敢給周總打電話。周總一聽就拍大腿，說你這次轉型轉得很成功啊。我很受鼓舞。

周總那套「做產品得做到世界第一」的說法又來了。他說，你的德州撲克做到世界第一再來找我。我說我能做到中國第一就不錯了。周總說，不行，一定要是世界第一，做到你在這個地球上找不到對手，你再考慮做別的。2009年5月之前，博雅德州撲克的UI、畫面質量、速度、穩定性一直領先Zynga，但我們完全沒有想到要去做英文版。我沒有想像過世界。2010年後我們的泰語版收費了，我才開始反思，「當初如果早點兒做英文，哪還有Zynga的事兒?」人都願意做容易的事，這是我覺得自己比較失敗的地方。這就是周鴻禕的與眾不同之處，他就是撿硬骨頭啃，他才不管對手是誰呢。

我問周鴻禕要不要做其他的棋牌遊戲?他說，我不建議你做其他的，張偉啊，你不懂，小公司沒那麼多資源，一定要學會專注。我不聽周總的。當時有很多投資公司來見我們，他們說你靠德州撲克賺到錢了，那你下一個賺錢的遊戲會是什麼?我苦苦思索，答不出來，然後投資人也沒投我們。我不是要融到資才能回購股份嗎?我很痛苦。投資人都在找我們要下一款遊戲，我怎麼能專注?我理不清楚遊戲公司的未來。

那是我創業以來最困難的時刻之一。我給戴志康打電話說我真的很迷茫，我不知道該做什麼，兄弟，這個怎麼辦?戴總跟我講，「你要相信不是每個人都對未來一直很有信心，哪有這樣的人呢?我有時候也會迷茫，迷茫的時候人會浪費很多時間，所以我在最迷茫的時候就去公司找事幹，我就認認真真地干我的事，不管它有沒有前途。幹一段時間後我就發現自己不迷茫了。」

這是戴志康的牛逼之處。他非常會鼓勵人，而且會給出很實用的方法。我經常在我最沮喪、最困難的時候打電話給戴志康，而且經常是在半夜兩三點。那段時間我們建立起了非常紮實的友誼。

(戴志康回應張偉：我自認為思考能力不錯，那思考能力的基礎是什麼?是信息。信息又是怎麼來的?很多時候就是從聆聽開始，聆聽你的客戶、員工、合作夥伴，他們的抱怨是什麼、難處是什麼、價值觀是什麼。我認為聆聽是比較重要的能力。)

我也嘗試過找周總。周總不會哄你的，他不會跟你說兄弟你要好好幹，他常有的回答是，「你怎麼會迷茫?你自己要想清楚博雅這個事情，對不對?不要怕困難，沒有戰勝不了的困難。」你很難看到周鴻禕倒下，他那種挑戰一切的信念非常強大，它能激發我的動力。

如果只有周鴻禕沒有戴志康，可能很多信念落不了地。如果只有戴志康沒有周鴻禕，你可能看不到很多有高度的東西。周鴻禕1971年生人，戴志康1981年生人，我是1976年生人。你看我們三個人正好貫穿10年，三代人的世界觀、價值觀融合在一起。我們這個組合很牛。

2010年張偉融資時並未想到紅杉的意義所在，他只是「需要融資」而已。但他現在很欣慰，因為紅杉促使他「從個體戶變成企業家」。具體幫助張偉蛻變的紅杉資本中國基金合夥人周逵，當然，2007-2010年在博雅互動大放異彩的戴天使繼續發揮著重要作用。以下為張偉對《創業家》&i黑馬的自述。

在戴志康的建議下，我在德州撲克上堅持了下來。2010年市場變了，Zynga大熱，中國的社交遊戲也很熱，投資人開始追在我們屁股後面瘋狂想投錢。

當時IDG有兩個投資人追人比記者還厲害。一個人到我辦公室就不走了，另一個人約我在咖啡館聊天。他們一天給我打4、5個電話，我到哪吃飯就跟著去哪兒。紅杉追我也追瘋了，你只要沒有明確拒絕他們，他們就一直追著你。他們都動用了自己跟天使投資人的關係。

我本想兩家都要，但戴志康說一個VC已經很難伺候了，要兩個VC會增加溝通成本。然後他這麼分析：「IDG的管理風格是中國爹，它給你的支持很多、很細，它沒有紅線，但是你做錯了事要打屁股。紅杉是美國爹，大家談好不能碰的紅線，在此之內你隨便，做錯了也沒關係。」我跟紅杉、IDG的交流中也明顯感覺到這點，雖然IDG的工作人員和老闆也有從美國回來的，但他們相對還是中國化一些。沈南鵬雖然是中國人，但他的風格非常西化，紅杉的美國基金范兒也非常明顯。

我問戴志康，到底要哪個比較好。戴志康說，「我不幫你選擇。我只是告訴你兩家VC的風格是這樣，你來選。你如果覺得自己的力量不夠，想被多管一點，你就要中國爹。你需要幫助的時候，美國爹不一定幫助你，但是他會給你空間讓你去做。」

博雅選擇紅杉的決定因素是周逵。2010年底，我在北京要回深圳，他約我，我說沒有時間見他了。他說，你去機場的路上，我陪你聊會兒。在路上，他問我怎麼規劃博雅的未來。周逵牛的地方在於他再沒說過幾句話。他是紅杉中國合夥人級別的老大，但他聽我講了一路。

絕大多數人不願意聽別人講，所以能講不算本事，會聽才是本事。我覺得投資人就得是周逵這樣，一定要會聽。如果投資人一上來就給創業者很多建議，我覺得拿他投資的創業者會死掉。周逵完整地聽完了我的想法，我覺得他挺懂我。下車的時候我決定要紅杉的投資。

我給紅杉的A輪價格便宜死了，600萬美元佔百分之二十幾的股份。我們4月份簽的協議，然後談條款拖了8個月。博雅2010年年初的時候月收入還不到50萬美金，年底的時候已經過了100萬美金。這時我可以重新談價錢，我可以讓紅杉再拿一倍的價錢來投我，但我沒有那麼做。

首先是我不希望在融資的時候搞一大筆錢，我又不是在賣公司。而且創業者不要弄得投資人太不爽，你讓他賺了錢他心裡總是好受的。紅杉在我這個項目上投進來就已經賺錢了，它從頭到尾一直很開心。我還是沒有算小賬。

紅杉進來後我最明顯的感覺是：這個公司不再是我的了。這就是風險投資對一個中國老闆的價值，讓我從個體戶蛻變成企業家。

那會兒我創業已經超過10年，從小房間一點點做起，也沒有什麼股東，所以我一直覺得每個桌椅板凳都是我的，公司賬上的錢跟我個人的錢在相當長一段時間內是不分開的。這種老闆是做不大的。紅杉進來後我才知道公司的錢不是我個人的，我才開始拿工資，我如果要買5萬美金以上的車要通過董事會的決議。

紅杉永不滿足。我說上個月的收入創了新高，本以為會有一片掌聲，但紅杉問什麼時候可以更高?明年的計劃是多少?紅杉改變了我小富即安的意識。紅杉進來以後博雅就不分紅了，企業所有的利潤都要投入再生產。紅杉進來之前我都沒想過上市，它讓我意識到，如果要大的個人財富就別想著分紅這種方式了，把企業帶上市才是出路。

紅杉進來後，制度立在那兒了。我們每兩個月開一次董事會，這對我來說是很大的幫助。第二次董事會他們就開始挑戰我，說我最大的問題是團隊不行，你看你的商務沒有高人，運營沒有高人，你要接納更多高能量的人進入你的團隊，否則博雅就要玩死了。

他們還罵過我。他們說，現在Android機已經是市場主流了，作為老闆你不用Android，你的Android版產品一定做不好，你必須用Android。但我是果粉，到杭州開董事會的時候我還是沒用Android。戴志康火了，你他媽還不用Android，你是混蛋，如果下次讓我見到你還沒有用Android……。他們都很生氣。我比較大的優點是我很願意聽別人的建議，而且我知道他跟我講的話是出於好意。我回來就換了Android。

2012年底，我們在北京開董事會。他們說我不會做手游，說我根本不懂移動互聯網。他們說，看上去博雅的手機端做得不錯，但它是PC端的影子，在移動互聯網時代你要用移動的思維去思考產品。第一，PC上的支付習慣是用信用卡和支付寶，但在手機上大家用短信支付比較多，所以你的產品設計要從大額支付轉向小額支付。第二，在手機上用戶用手指最方便，所以要考慮遊戲版本的橫豎。第三，手機天生具備關係鏈的性質……他們說了5點。我當時臉紅脖子粗，我說我從2010年就開始干移動互聯網，我不懂你們懂?這5點我都有。你看我有手機支付，我也有遊戲的豎屏版。老子做了多少年社交還不懂社交?

當時我沒理解「我也有豎屏」和「我用豎屏理念去設計產品」的區別，但他們看得很清楚，他們也很耐心。戴志康給我講解頂層設計：這個不是你有沒有的問題，而是你是不是從頂層來考慮這個產品，如果你用移動的思維來設計產品，你做出來的東西就是和別人不一樣。戴志康說我再給你講一遍。我這才恍然大悟，然後把這5點認認真真地抄下來。

我回深圳後馬上跟產品經理開會。我說同志們，你們不懂什麼叫移動的思維。老闆什麼樣兵就什麼樣，他們最初的反應和我當初一樣，覺得這沒有什麼特別的，這5點我們都有。最後我自己帶了一幫人完全用移動的思維去設計產品，現在他們才開始有點理解。

【資本課堂】博雅互動張偉口述：創業者不懂得怎麼使用天使

天使投資人聲名遠播，如何利用他們可不是件容易事兒。2013年11月，還有創業者告訴《創業家》&i黑馬，投資人來公司兜兜轉轉、聊聊天最後又不投資，實在是浪費時間。張偉表示，自己對待天使的態度值得學習。他做過的事是給周鴻禕接機和去香港給周鴻禕拎包。張偉勸創業者多看到投資人的價值而非價格，投資人的價值即體現為「時間」。

《創業家》：找天使投資人融資的目的是什麼?

張偉：如果創業者融資目的是為了錢的話不需要找天使，找朋友借比較好。周鴻禕和戴志康的錢沒有幫助我什麼，天使的價值在於他的思想。現在的創業者往往只看到價格沒有看到價值。融資如果融到只看價格的份上就完了。

《創業家》：天使的思想如何得到?

張偉：你要讓戴志康指導你。你如果覺得戴志康的指導是干涉，那你連他的錢都不要拿。戴志康忙得一塌糊塗，你可以讓他老老實實聽你講幾個小時然後給你點建議，這不比錢值錢嗎?有很多創業者覺得投資人你不要管我，我要自己搞。他們不懂得怎麼使用天使。股東說白了跟你是一家人，投資人就得幫你。我都是不斷打電話給股東。我經常在最沮喪、最困難的時候打電話找戴志康，而且經常是在半夜兩三點。

(牛文文2013年初曾感慨：那天@李學凌 給黑馬講課，說人總要有幾個半夜還可以隨時打電話的朋友(這樣的朋友不會超過5個)，@雷軍 就是陪伴他多年的那一個朋友。此刻，我在想，我是打給誰打給誰呢?)

《創業家》：創始人找到天使後說什麼?

張偉：你要不停給投資人講公司真實的信息，現金流怎麼樣，會不會有什麼問題，下一步要做的產品是什麼，我有什麼想法。如果你每個月把自己的工作總結一下發個郵件給周鴻禕或戴志康，他們只要某一天看到你的郵件，然後糾正了你的一個錯誤觀點，你就會少走很多彎路。

《創業家》：創業者和投資人，誰應該在互動關係中採取主動?

張偉：創業者要主動找投資人。老周不會拒絕你，只是你不一定每次都找得到他，那一次找不到找兩次，兩次找不到找三次，關鍵是你的意願有多強。你找老週一次，老周沒有接你電話，你就一年都不找他，是你傻還是老周傻?我一直把投資人當爹。周鴻禕每次來深圳，我都到機場接，他到香港買東西(太多)拎不回來都是我跑去拎包。我要抓緊一切機會跟他聊天。按創業者的理解，每次董事會都應該來自己的公司開。博雅的董事會只在博雅開過一次，然後都是我在投資人的辦公室開。現在有創業者做到了這個水平嗎?很少。

戴天使、周天使與紅杉至少給張偉帶來了以下價值

天使投資人	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013
周鴻禕	50萬元	專注。永不放棄。做到世界第一	專注。永不放棄。做到世界第一	專注。永不放棄。做到世界第一
戴志康	50萬元	手把手帶給張偉facebook機會。促成張偉向德州撲克轉型	張偉絕望時的知心小哥	分析紅杉與IDG的異同		給張偉講解移動互聯網時代產品的頂層設計
紅杉				周逵的聆聽能力	讓張偉從土老闆向企業家轉變	與戴志康一起緊逼張偉使用Android	上市

【投資人態度】戴志康：我要長期持有博雅

博雅互動上市當天，《創業家》&i黑馬第一時間公告了戴志康總結的博雅互動成功經驗，現在我們新增了戴志康對這個公司業務分析獨家信息以饗讀者。戴天使只願意透露這幾個字，不過已經足夠我們瞭解中國最牛新銳天使對博雅互動業務的理解程度有多深。以下為戴志康自述。

送多少遊戲幣和用戶的活躍度很有關係

產品型公司最大的問題是什麼?它容易做一錘子買賣，某種程度上產品公司的體驗屬於一次性消費。服務型公司就不一樣，同樣拿一個Iphone5，你用IOS 6跟IOS 7的體驗是不一樣的，從這個角度看Iphone在軟件層面就是一個服務。手機可以是一個產品，也可以是一種服務。當你的經營理念升級後，你的服務品質就會發生變化。

棋牌遊戲的技術開發也不難，為什麼有人做不出來?我舉一個例子，但我不能說得太具體。

你玩任何一個撲克類的棋牌遊戲，會發現註冊完它就送你遊戲幣，你這個幣都花光了，有的時候系統還會再送你。每天都有新用戶註冊的話，系統都會增發遊戲幣。從經濟學角度來講，遊戲幣超發會導致通貨膨脹，少發則會導致通貨緊縮。實體經濟裡，央行發多少貨幣會與房地產價格有必然聯繫，遊戲的經濟系統裡，虛榮心、榮譽感這種東西類似於房地產，兩年前獲得榮譽感的價格和現在是不一樣的。你怎麼控制你的經濟系統，單個用戶感覺不到，但它會引發群體性資產價格的上升或下降，不斷調整送多少遊戲幣這個細微的數值其實是激活遊戲的價值的核心方式之一，你送多少遊戲幣和你用戶的活躍度很有關係。你玩幾個月就會感覺到，博雅的遊戲幣和其他產品的遊戲幣給玩家所帶來的榮譽感是不一樣的，你說美元和泰銖哪個值錢?

博雅對類似細節的調整非常多。

博雅的四個重要決策

博雅團隊的執行力非常好，在執行力之上，靠的是差異化的決策。回看過去幾年，第一個重要的決策是，博雅決定自己不做平台。2008年左右頁游還處於發展初期，很多人覺得把自家產品放到別人的網站上會不會不安全。但博雅去和大型SNS平台合作，因為早，所以我們在平台上有用戶紅利。

第二個重要的決策是，博雅下大力氣進軍海外市場。當我們發現國內市場的成長性沒有想像中那麼高，或者SNS平台的開放理念沒有那麼深入骨髓時，我們看到國外市場相對來說更成熟，但大家受限於語言問題、文化問題，不太敢進海外市場。而博雅真的到海外摸爬滾打了兩三年。海外市場同樣是初期拿用戶便宜，後期拿用戶貴。

第三個重要決策是，博雅經得起誘惑。我們見證了很多公司的大起大落，當時的開心農場有多少用戶?有的公司可能一年有1000%的成長，這對於博雅來說是很誘人的，因為棋牌遊戲的成長性沒有那麼高，也沒有那麼快。那你到底做別人還是做自己?博雅最終還是守住了自己，我們就是做棋牌遊戲。

第四個重要的決策是，當移動互聯網剛剛要來的時候，公司就投入了巨大的精力去做研發，去試錯。2009年我們就開始在IOS上做獨立App，因為手機運算棋牌遊戲綽綽有餘，手機也是很適合休閒遊戲的載體。這是非常大的紅利，因為不同國家的運營策略不一樣，有的依賴運營商，有的依賴市場，有的依賴渠道關係，經驗這個東西先積累先得，後積累後得。

上市只是一個開始，我會長期持有博雅。其一，博雅的遊戲和一般的遊戲不太一樣，棋牌遊戲的生命週期比較長，從業務的基本面上看，博雅是持續向上的趨勢。其二，博雅在我看來還有很多問題，很多業務現在只能打60分，我現在至少看到博雅還有10個點可以深挖。

【女生節專題】品友互動黃曉南：我只選男性合夥人

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59288.html

又到了一年一度的3月7日女生節，非常有心的《創業家》雜誌早早的就準備了一組關於女性創業的話題文章，這次，我們關心的是女創業者和她合夥人的關系。女性創業者如何選擇合夥人？她們又如何處理與合夥人之間的關系？這次的案例的選擇，我們的眼光大部分集中在黑馬商圈。本文中的品友互動信息技術有限公司CEO黃曉南堅決只選男性合夥人：除了通常的技能互補，異性之間的包容度也是重要因素。這很可能是女性在選擇創業夥伴時的默認條件。性別之外，她們看重價值觀一致、信任和承擔壓力的能力與勇氣。另外兩篇我們會在今天稍後奉上，黑馬企業調果師投資管理公司聯合創始人肖洪濤、黑馬企業卓美教育集團首席運營官張丹的經歷說明：作為合夥人，女性敏感、有耐心，容易取得同伴的信任，一般沒有太強的權力欲。但她們也更執著，不易妥協，當合夥人無法達到她們看重的價值觀一致等標準，甚至只是有所欠缺，她們對事業的信心會急劇下降，往往導致合夥關系中止。本文源於《創業家》雜誌2014年3月刊，全刊內容精彩，購買索閱請關註口述：黃曉南 整理：《創業家》雜誌記者徐利君選擇合夥人，我個人有4個原則。1.價值觀高度一致。創業就像結婚，合夥人的性格、能力可能不太一樣，但價值觀必須高度一致。2.能力互補。假如說大家都是技術出身，一塊搞技術，搞到最後雙方難免都有意見，那就麻煩了。3.共同的目標。每個人的目標都不一樣，有人想發大財，有人求小財，有人圖安穩，有人謀大業。如果每個人都把各自的目標帶到公司並上升成公司目標，公司等於沒有目標。4.男性。（如不符合本條，以上三條作廢）品友互動有三位合夥人，我、謝鵬、沈學華。我們年齡相仿，背景相似：都快40歲了，國內名牌大學出身，有過留洋履歷，有大公司工作經歷。但我們在合夥之前並不相熟。Mark（謝鵬）從1998年在寶潔和我成為同事，10年間見過三次面。但作為老同事，我們價值觀比較接近。寶潔人都相信正直，都認為自己會成為領導，強調領導力，認為創新是引以為豪的事，願意冒險。當2008年我跟Mark提議合夥時，他說好，半年後，品友成立。沈學華是經我的天使投資人介紹認識，在2010年加入。其實從創業開始，我就在找潛在的合作夥伴，學華是我見過的人里面最具創業精神的人――從google辭職加入美國一家創業公司，後來又回國尋找機會，這本身就是一種冒險。在品友，我們三人既有分工，又有合作。我任CEO，是公司的第一責任人，負責戰略及財務、投資等。Mark負責銷售和商務及運營，鎮守上海。學華在美國數據挖掘領域小有名氣，所以負責品友的技術、數據和產品，駐在矽谷，我作為第一責任人參與各個業務的決策，比如和Mark一起做銷售，和學華一起談產品。如果是跨部門合作或者公司重大戰略問題，由三人共同商議，我做決策。合夥創業，我們三人都希望做一件大事，做一個我們認為能夠改變世界、把一些不可能變成可能的東西。當我們面對多項選擇的時候，雖然會有爭辯，但最後大家還是會落到一個點上，就是堅持做我們認為最能夠創造價值的、最能夠發揮我們自己優勢的東西。在創辦品友之前，我曾與一位50多歲的美籍華人共同創業。他的背景、工作經歷與職業習慣跟我差異很大。我當時以為互補性最重要，當這個項目結束後，我得到的教訓就是，互補性、共性、價值觀缺一不可，而且是一個內循環。在一個創業團隊里面，項目發起人很自然成為第一負責人，隨著時間的推移，當初的CEO是不是有能力繼續扮演這個角色，繼續去創造出最大的價值？我花了很多精力和時間去回答這個問題。我有一種天生的求勝欲，誇張到年會表演節目，我都不允許所在的小組輸。我的業余愛好，都是競技類，打球、下棋，遊泳等，不喜歡看書彈琴之類。我樂在其中，人就是這樣，贏就樂於成功。我願意為了贏付出所有努力，但是我不接受輸的結果。但我對權力沒有欲望。我不會玩弄權術，不會說“我是CEO，你就聽我的！”很多創業團隊到最後，男人的權力欲望都很強，之間的碰撞可能會更加激烈一些，但是異性之間大家的容忍度會更強一些，大家都會尊重性別差異。我們也經常會爭得面紅耳赤，但私底下交流時，也會說：還好，我們都是對事不對人。我們的討論有個基本的前提，就是公司利益最大化。我們之所以能這麽想，是因為相互之間的信任。我們受過良好的教育，擁有最基本的職業道德素養及溝通技巧，各自相信對方的出發點都是好的。另一個重要因素是，我們隨著公司的成長在不斷磨合、進化。比如早些年，我和Mark打電話討論事情很難達成共識，摔電話是常有的事兒，然後接下來一天相互不理會。但是現在，我們再打電話時，雙方都會有意識去避免一些可能引起對方反應激烈的用詞或爭議性話題，避免一些沒有必要的沖突，有了默契。我常說，團隊不合適，項目肯定失敗，但合適的團隊不一定成功。創業成功跟中六合彩的幾率是一樣的。品友在遇到困難的時候，我們幾個人都是相互打氣，“堅持就是勝利”是我們最常說的一句話。最後說說我為什麽不選擇女性做合夥人。首先，我自己是女性，天然上講，肯定是男性更互補。就算有兩位技能水平一樣的人（性別不同），我還是選擇男性。之前提到過，發生爭執時，異性的包容度更強。如果我是男性，我就選女合夥人。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：徐利君 | 編輯：liyanglin | 責編：韋

谷歌CEO拉里•佩奇：不斷創新公司與員工間的互動關係

http://www.iheima.com/thread-4245-1-1.html
谷歌繼2007、2008年之後再次問鼎《財富》2012美國最適宜工作的100家公司排行榜、成為唯一一家三奪冠軍寶座的公司之際，谷歌聯合創始人兼CEO拉里•佩奇接受了專訪，暢談了谷歌打造最佳工作環境的做法及其意義所在。他說：「公司要像家一樣，員工覺得自己是公司的一部分，公司對他們來說就是一個大家庭。如果能這樣對待員工，員工的生產效率就會得到提高。」

谷歌(Google)從它在車庫誕生的那一天其就幾乎一直被視為世界上最適合工作的公司—— 成功進入谷歌的人都會發現這一點。名牌大學的高材生只要能夠經受住公司殘酷的面試流程，就能享受到絕佳的福利待遇。如今，優厚的福利待遇沒有變，但是隨著發展，谷歌的招聘變得更加切合實際，開始對成績平平的學生敞開懷抱。從去年起，谷歌開始從一些不太知名的學校招聘，如德州農工大學(Texas A&M)和位於布法圖的紐約州立大學(the State University of New York);另外，以前面試環節涉及高達12輪篩選，而現在平均已經減少到了四五輪。谷歌前CEO拉里•佩奇一年前重返公司CEO的位置。

他在接受《財富》獨家專訪時，介紹了谷歌努力營造的「家」一樣的環境，自豪之情溢於言表。他談到了谷歌的工作環境與他祖父那個時代相比出現的變化，還談到谷歌如何通過提供免費食品鼓勵人們少吃東西。當然，他並沒有排除今後對食物收費的可能性，但是這事短期內還不會發生。



這些年來，作為谷歌大家庭的一員，谷歌員工的角色發生了怎樣的變化?

隨著公司不斷發展壯大，作為谷歌大家庭一員的角色顯然也在發生著變化。但是，從我還在斯坦福大學(Stanford)就讀時，我就始終認為，大學畢業生可以從事任何自己喜歡的工作。真正的好項目會激發一大批人的參與熱情。我們把這種想法帶到谷歌，它確實對我們大有幫助。只要你是在改變世界，那麼你就是在從事偉大的事業。每天清晨起床都會興奮不已。這才是最重要的。人們希望投身於有意義、影響深遠的工作，但事實上，這樣的工作非常有限。但是，我覺得谷歌仍然擁有這樣的工作。坦率地講，我們一直都有這樣的工作。

您如何總結谷歌的文化?

我爺爺是一位汽車修理工。他當年做了個防身的武器，上班的時候就帶在身上，，保護自己不受公司的欺壓。那是一根大鐵管，頭上有一個大鉛塊。以前工人需要採取這種方式來避免受到公司的欺壓，我在想，現在的公司變化真大啊。而作為公司領導，我要做的是確保公司每個員工都能獲得良好的機遇，讓他們覺得自己正在發揮重要作用，為社會做出有益的貢獻。作為一個整體，我們在這方面做得很好。我的目標是讓谷歌成為業內的領袖，而不是跟在別人後面。

在您看來，從免費食品到按摩，所有這些優厚的福利待遇對您設計的員工體驗有多重要?

我認為員工體驗不是這些孤立的事情。最重要的是，公司要像家一樣，員工覺得自己是公司的一部分，公司對他們來說就是一個大家庭。如果能這樣對待員工，員工的生產效率就會得到提高。我們不應該只關心工作時間的長短，而更應該關心工作的成果。我們應該發揮創意，不斷創新公司與員工之間的互動關係，找出最符合員工利益的事情。我們始終關心員工的健康，確保能幫助他們保持健康，成功戒煙。正因為如此，我們在醫療保健開支方面的增長幅度比其他公司都要高。但是我們的員工心情更舒暢，生產效率更高，而這才是最重要的。

我無法想像谷歌會有許多吸煙的員工。您可以舉例具體說說您如何有意識地幫助員工保持健康嗎?

通常情況下，人們應該去大型健身中心健身——但是我們發現，很多人在大量使用社區附近的小型健身器材。【我們一直】確保為員工提供真正健康的食品。我們把餐後甜點放在牆壁周圍，放在房間角落。我們安排了醫生提供現場服務。我們想能做更多事情，使醫療保健變得更方便、更簡單、更快捷，這有助於人們保持健康。如果為了保持健康，需要在下班後先開車前往健身中心、停車，然後還要等待很長時間，就根本達不到促進健康的目的。
免費食品在谷歌是神聖不可侵犯的福利嗎?
是不是只要谷歌存在，就會永遠提供免費食品?我不知道，但我覺得目前完全沒問題。我不太擔心開支問題。我唯一擔心的是造成過度浪費。免費食品讓公司更有家的感覺。而且，在某種程度上，它也會促進某些更健康的飲食習慣：一次不會吃得太多。

早在和謝爾蓋成家之前很久就一直對兒童保健很感興趣，更不用說兒童了。成家是否改變了您平衡工作與生活的觀念?

沒有太多改變。一直以來，我們都擅長確保靈活地對待員工。公司尊重員工，員工就會投桃報李。這一點對於家庭來說也同樣適用。

來源：財富中文網

董秘的神回覆：上市公司投資者互動平台爆笑集錦 閒行閒坐任榮枯

http://xueqiu.com/3247862520/30173665

$天鴿互動(01980)$ 尚裡巴人

http://xueqiu.com/2646904094/30228116
天鴿互動和歡聚時代是同行業，歡聚的簡稱是YY，YY還有一個含義，你懂的。所以今天我就YY一下。
坦白說，天鴿的上市讓我想起了10年前的騰訊，因為他們都是社交行業，是一個市場空間足夠大、用戶黏性強，流量易變現的互聯網細分行業。先來看一組對比數據，是騰訊2004年7月上市和天鴿2014年7月上市時的情況。

                       騰訊                         天鴿
行業               文字社交                 視頻社交
成立時間         1998年                   2005年
上市時間         2004年                   2014年
註冊用戶             3億                     2.05億
商業模式         屌絲經濟                屌絲經濟
流量變現     電信增值服務              虛擬禮物
未來領域            遊戲                    線下KTV
市場容量           1000億                   1000億
上市市值            62億                         64億
上年營收            8.2億                       5.48億
上年淨利            3.3億                       2.06億
市盈率(靜)         18.3                           31

上述數據不難發現，兩者在諸多方面十分相似。騰訊上市用了6年，天鴿用了9年。此外，還有一些相類似的境況，比如這兩家公司上市前都不太被看好，騰訊是做網絡尋呼機OICQ起家的，屬於抄襲之作，後來被ICQ告了，改名為QQ。市場對其商業模式和流量變現方式也存在疑問。一開始依靠的是電信增值服務。後來進入遊戲領域，才開始爆髮式增長。天鴿今天也是一樣，屌絲、演藝模式不太被看好，增長面臨放緩、涉黃等諸多問題。

記得騰訊上市的時同樣不被看好，但看看騰訊後來走過的路，是否對今天天鴿的分析有所啟發呢？大道至簡，我們今天在分析天鴿時只需要思考幾個問題：
1. 視頻社交行業是個好行業嗎？是，因為這是未來社交的主要方向，歡聚、騰訊、光線傳媒、百度、優酷也進入這個領域。未來這個行業仍將快速增長，且存在整合契機，天鴿作為行業領袖，借助上市東風具有先發優勢。
2. 管理團隊好嗎？不錯，從傅政軍的年齡和創業經歷來看，他是個具有遠見卓識，有想法的人。團隊穩定、執行力強。這樣的企業具備做大的潛質。
3. 未來業務佈局如何？毫無疑問，天鴿走在正確的道路上，積極打通O2O，未來線下線上資源必將共享。拓展線下KTV，同線上相比這是個千億級別的市場。在線醫療、教育均前景廣闊。

展望一下，在不久的將來，視頻演繹是天鴿的現金奶牛，穩定增長。線下KTV業務開始爆髮式增長，其app將成為每一座KTV的中樞神經。視頻醫療也開始貢獻利潤。天鴿的空間有多大？當然，我們絕不敢奢望它會像10年前的騰訊一樣，必經當時的互聯網各領域都是一片藍海，BAT的長大存在其必然性。現在是一片紅海，競爭激烈得多。但10倍是否可以期待呢？不過就是700億港幣的市值，如果有一天營收做到50億以上就可以期待，在這麼大的幾個行業當中，可以說海闊憑魚躍吧。

聲明：
1.本人中籤數千股天鴿，打算長期持有，有屁股指揮腦袋的嫌疑。
2.本人不懂互聯網，更多是憑感覺。
但話說回來，當時騰訊上市時看好的有幾人？當年的小超人入股20%股份，上市就全部賣掉了吧，否則他今天的身價......，呵呵。回首以前走過的路永遠是清晰的，看前面的路永遠是模糊的，崎嶇的，充滿不確定的。如果今天的你回到10年前，你十有八九還會錯過騰訊，因為站在當時的時點，一切未可知。但好的企業恰恰在諸多不確定中前行，一步步多大做強。所以，我們不必杞人憂天，路要一步一步地走，就像飯要一口一口的吃。一個優秀的企業家、創業者的能力和毅力是遠超我們想像的。只要走在正確的道路上，前景就是光明的。我們要做的就是：且持有且觀察，伴隨企業長大的每一步。

和強國MM留學生建立良性互動的中港關係 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/08/mm.html

ＴＥＤ創辦人醞釀五十年的狂想將成真 理察．沃爾曼要讓千座城市互動學習

2014-08-18  TWM

因為物聯網技術，理察．沃爾曼終於可以做一樁比創辦ＴＥＤ大會更瘋狂的事，實現他五十年前的計畫——城市瞭望台。這項計畫目標要連結一千座以上城市，建立一套全新城市溝通標準，讓城市之間可以互相對照、學習，未來無論你在巴黎、京都、台北或紐約，都可以透過雲端得到這些訊息。 撰文‧周品均 有一個舞台，它是賈伯斯第一次帶著麥金塔電腦站上去的地方、索尼第一次將ＣＤ於世人面前亮相、Google在這裡公開無人駕駛車輛、物理學家史蒂芬．霍金在這裡說明宇宙祕密、比爾蓋茲在這裡分享與疾病對抗的經驗，這個舞台就是ＴＥＤ大會。 ＴＥＤ大會首次在一九八四年舉行，三十年以來已有數不清的創意從這個平台誕生，網路上的ＴＥＤ影片已吸引好幾億人次的點閱，而催生這個創意萌芽平台的是他——ＴＥＤ創辦人理察．沃爾曼（Richard Saul Wurman）。 理察．沃爾曼出生於美國費城的一個猶太人家庭，大學讀的是賓州大學建築系。在創立ＴＥＤ之前，他的工作是一位建築師，與科技沾不上一點關係，三十歲時曾與朋友合作開過一家建築設計公司；然而，不但建築設計公司的營運從來沒達到目標，他後來從事的教學工作、寫書、主持會議等事業，也都沒有為他帶來大紅大紫的機會。 用手機與電腦 就能觀察城市動態 直到一九八四年ＴＥＤ誕生，沃爾曼終於嘗到功成名就的滋味。他堅持ＴＥＤ不接受贊助、不能宣傳、沒有綵排、沒有講稿，甚至不邀請政治人物以及企業執行長，並且要演講者在平均十八分鐘的時間內，為觀眾帶來大家從來沒聽過、酷炫新訊息的形式，讓ＴＥＤ成為各領域爭相朝聖的創新大會。 如今三十年過去，這位將ＴＥＤ打造成全世界創意搖籃的教父，再度帶來一項全新計畫，他要讓全世界的人都可以透過手機與電腦，觀察一千座城市的動態指標。二○一四年七月，沃爾曼在全球最大的地理訊息系統公司Esri的使用者大會上，發表了這項名為城市瞭望台（Urban Observatory）計畫。 八月八日上午，理察．沃爾曼坐在他紐約的書房中，接受《今週刊》電話訪問。現年已經七十九歲的他，興奮地說起自己正在進行的計畫，「這項計畫比ＴＥＤ更廣」。電話那一頭的沃爾曼提高了語調。 「你知道嗎？全世界目前居住在城市中的人口占去總數一半，到了五○年，全球將有三分之二的人口都會居住在城市裡。」他接著說，當城市人口密集度越來越高後，城市會遇到的問題也將前所未見，問題是，「城市之間有辦法藉由客觀的數據分析，而彼此學習嗎？」「很難，因為每座城市蒐集資訊的方法不一樣，過去也從來沒有一套標準化的城市地圖。」他所謂的地圖，不單單只是表現地理位置的平面圖，而是包含各種「城市居民行為數據」的地圖。 「其實，這是個醞釀多年的夢想，我在一九六○年代就想做這件事了！」沃爾曼說。事實上，早在一九六二年，他就曾出版這樣一本書，一本比較全球五十座城市的地圖集。 相較當年，如今的「城市瞭望台」計畫先進多了，它將透過３Ｄ模擬、地理訊息系統（ＧＩＳ）、衛星等技術，建構出全球模型，並且由全球超過二百個國家中、一萬五千名地圖學家提供數據，由沃爾曼的合作夥伴Esri進行地圖製作。 而今年全球最夯的物聯網技術，正是幫助他實現城市瞭望台夢想的推手，「物聯網讓我們可以蒐集到不同城市的數據（data），同時進行大量數據傳輸與分析。」他以鉛筆作為比擬，「如果沒有筆的發明，想要畫畫將費時、費力得多，而物聯網就像這枝筆，有了這枝筆，我才能以更容易的方式實現計畫。」 懂得分析數據 ﹁只是想更瞭解世界」 目前，全球約有五十八座城市加入城市瞭望台計畫，到了二○一八年，沃爾曼的目標是要讓全世界一千座城市都參與這項計畫，「你可以輕易掌握世界上每座城市的孩童上學地區分佈，也可以觀察疾病擴散的狀態。」他還打算要在計畫中加入收入、犯罪統計、流浪者、健康統計的指標。至於這些資訊究竟能夠創造多少實際價值？他坦言，「我也不知道，但我知道我們有一堆大數據，這些數據如果不被試著解讀，就是一堆垃圾。」倒是他的合作夥伴，對於「城市瞭望台」的企圖有著較為明確的解釋，「我們讓城市之間可以用相同語言對話，一座城市可以輕易地向另一城市學習經驗。」Esri創辦人Jack Dangermond說。 ＴＥＤ大會風行全球，奠定沃爾曼在網路時代的一席之地；如今，物聯網時代來臨，他的腳步也沒有落後，他不僅懂得蒐集數據的重要性，更瞭解只有數據是沒有用的，更重要的是分析數據，「我的目標是把巨量資料變成能理解的重要資訊」。沃爾曼說，自己想推動城市瞭望台計畫的原因就這麼簡單。 「別問我是不是想要改變世界，我不想！我只是想更瞭解世界。」即使ＴＥＤ已經成為網路時代中的傳奇，理察．沃爾曼也從未改變過他的初衷。 理察．沃爾曼 （Richard Saul Wurman） 出生：1935年 現職：城市瞭望台計畫主持人經歷：城市瞭望台計畫人、TED創辦人、建築師學歷：美國賓州大學建築碩士家庭：已婚，育有４子

上半年凈利超1.3億 天鴿互動遊戲收入勁增380%

來源: http://www.yicai.com/news/2014/09/4023471.html

百奧家庭互動(2100)之每股現金值

最近，筆者正在留意一些正在不斷回購的股票，其中，百奧家庭互動(2100)持續回購，且翻閱報表，現金水平出眾，引起筆者的留意。這隻股票已經是港股中少有的標的，所以筆者會利用其每股現金值分析公司是否值得購買。根據報表及最近回購的數字，經調整的每股現金值如下:



按: 以上尚未計算第3季帶來的估計現金盈利約5,000萬人民幣，以及10月至11月中的估計盈利約2,500萬人民幣，若加上以上收入，現金量會再增加超過3仙，淨業務價值跌至約10仙，即2.8億港元。

雖然公司近期的增長力度似乎略差於預期，但是公司經調整後每半年1億人民幣的利潤似乎能夠多維持，扣除現金後的市盈率基本上是極為廉宜的，從此篇報導也看到執行力不弱，在美國的同業淘米雖然虧損，雖持有7億多現金，但也價值約11億港元，淨價值約3億多，但百奧卻是有盈利，但淨價值更低，所以這股的投資價值也有一定的。

【IPO簡報】藍港互動：中國第五大手遊研發商，擬募資1.16億港元 首募錢厚-Tcoins

來源: http://xueqiu.com/8301293543/33796021

T姐曰：T姐是一個手遊發燒友，一有新遊戲就喜歡嘗試。藍港互動作為07年就創立的老牌遊戲研發商，終於在轉型手遊開發商後成功覓得上市機會。公司將從9日開始招股，到12日截止，共發行1.109億股，招股價區間為9.8-13.1港元，每手500股。以招股價中位數11.45港元計算，公司擬募資1.16億港元。T姐認為，藍港的估值可以參考本月剛掛牌的飛魚科技，當然，也僅供參考！

1.公司簡介

藍港互動有限公司由前金山遊戲高管王峰創立於2007年，大部分團隊成員均有遊戲行業從業經歷。公司業務主要是在中國研發和發行網絡遊戲，並於2014年開始在韓國發行遊戲。除了自研遊戲外，公司還發行第三方研發的獲得獨立代理權的網絡遊戲，同時也會將遊戲授權給海外遊戲發行商在不同的海外市場發行。

目前，公司已商業化15款網絡遊戲，包括9款自研遊戲和6款代理遊戲。其中，3款是手機遊戲，4款是網頁遊戲，7款是客戶端遊戲，還有1款客戶端和網頁的雙端遊戲，均使用「藍港」品牌在中國推廣和運營。代表遊戲包括《王者之劍》、《蒼穹之劍》、《神之刃》、《三國演義》、《黎明之光》、《西遊記》及《倚天劍與屠龍刀》。

基於2014年前7個月和2013年所有自主研發手機遊戲的流水總值，公司在中國所有手機遊戲研發商中位列第5，屬於騰訊外的第二集團。

圖示：公司手遊《王者之劍》遊戲畫面




2.主營業務及盈利結構分析

2.1 業務系統

公司核心業務是網絡遊戲研發，兼顧發行業務。公司遊戲產品組合包括自研及代理第三方，公司的所有遊戲都可以免費玩，收入來源主要是出售虛擬道具。

公司近年收入主要由自研遊戲貢獻，2014年一季度自研遊戲收入占比為85.8%，並且2012、2013年占比均高於80%。

圖示：藍港互動核心業務流程圖



2.2 收入結構

公司目前大部分收入由手機遊戲貢獻。2013年收入為5.15億元，同比增長93.88%，其中手遊占比為48.38%，頁遊占比為28.30%、端遊占比為23.32%。至2014年一季度，公司手遊收入占比已上升至83.57%。

圖示：近兩年及一期公司主營收入結構情況



2.3 成本結構

藍港互動成本占比最高的是分發渠道收取的服務費用，近年占總成本比例在70%左右。從近年的情況來看，隨著公司手遊收入規模的上升，固定支出占比相對減少，渠道費用占比呈現上升趨勢。

圖示：近兩年及一期公司成本結構情況



2.4 盈利水平

2013年，公司綜合毛利率52.55%，同比上升2.64個百分點。2014年一季度，公司綜合毛利率為55.50%，同比上升7.36個百分點。

2013年，公司調整後凈利潤（剔除包括以股份為基礎的補償開支、優先股的公平值變動及上市相關開支）為8433萬元，同比增長303.89%，凈利率同比提升8.51個百分點至16.38%。2014年一季度，公司調整後凈利潤4457萬元，同比增長198.08%，凈利率同比提升11.41個百分點至26.28%。公司收入規模上升驅動盈利能力提升。

圖示：近兩年及一期公司綜合毛利率、凈利率情況



3.股東及股權結構

IPO之前，公司聯合創始人、董事長兼首席執行官王峰通過全資附屬公司Wangfeng Management Limited持有公司22.50%的股權；公司聯合創辦人兼總裁廖明香通過全資附屬公司Liaomingxiang Holdings Limited持有公司4.11%的股權；聯合創辦人張玉宇通過全資附屬公司Brisk Century Limited持有公司3.51%的股權。三位聯合創始人公司共占有公司全部已發行股本約30.13%的投票權，是公司控股股東。

IDG Group旗下的IDG-Accel China Growth Fund L.P.、IDGAccel China Growth Fund-A L.P.及IDG-Accel China Investors L.P.持有公司12.57%的股權；Northern Light Venture Capital Group旗下的Northern Light Venture Capital II, Ltd.持有公司6.10%的股權； 複星集團旗下的Starwish Global Limited持有公司17.68%的股權；Baidu Holdings Limited持有公司5.00%的股權。

圖示：發行前公司主要股東持股情況



4.戰略與發行計劃

公司未來戰略及募投項目來看，未來公司業務仍主要圍繞手遊研發展開，並進一步提升自有平臺的競爭力。

募集資金投向：
（1）用於遊戲研發及運營現有及嶄新的自研遊戲，以及購買受歡迎娛樂題材的知識產權；
（2）用於代理了更多由中國或海外遊戲研發商研發不同種類及主題的高質量遊戲及運營有關遊戲；
（3）用於潛在策略性收購或投資於從事網絡遊戲及相關業務的公司；截至最後實際可行日期，我們尚未識別任何特定且合適的收購目標；
（4）用於進一步提升及推廣自有分發平臺8864.com；
（5）用於投資技術平臺（包括研發及改進我們的遊戲研發工具，以及可能購買由第三方研發的商業化遊戲引擎；
（6）用於海外擴展（包括加強韓國的發行業務及擴展業務至更多國家及地區）；
（7）余款用作撥付我們的營運資金及其他一般企業用途。