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在世界級公司面前，華為只是一個小學生

喬諾之聲 2017-07-17 14:36

來源 | 喬諾之聲（ID：Geonol）

文 | 蔣偉良

我在朋友圈里看到一個企業家轉發一篇文章，這個文章是一個咨詢公司指出KPI和OKR都有問題後自己提出了一個管理思想。

我回複這個企業家：一個咨詢公司提出一個管理思想，這是非常可怕的。

管理最可怕的就是做沒有意義的創新，因為管理是實踐的過程，必須通過無數世界級企業的成功實踐才能證明是可驗證的管理方法論，這種方法論才能被其它公司所傳用。

所以今天我們來研究華為，不能簡單從表面看華為正在做什麽，那就像是盲人摸象或者東施效顰。

我們應該思考：

華為的經營管理背後的本質方法論是什麽？

為什麽要用這個方法論而非其它？

這個方法論是華為締造的嗎？

如果華為只是一個應用案例之一，我們應該向締造者學習，而不是向一個成功案例學習。

在這些公司面前

華為只是個小學生

1993年，哈佛大學的柯林斯教授出版了巨作《基業長青》，在這本書當中他把跨越1812年到1993年的十八家高瞻遠矚的基業長青公司做了關於成功活下去的總結。

我們只思考一個問題，為什麽這些公司不死？

我們總結如下：

1堅定的價值觀，不斷地變革

這些公司有一個重要特點，就是他們保存核心，並刺激進步。

保存核心指的是這些偉大公司能夠始終堅持核心價值觀理念幾十年不變，也許就那幾句話，但一直堅持下去；而刺激進步指的是，他們又能夠在真正的變革層面不遺余力的去變。

他們唯一不變的只有核心價值觀，但在產品、技術、市場、創新、服務等各方面，他們都在全力迎合時代，全力擁抱變革。

所以我們說，他們都是堅持核心價值觀的變革型組織。

2草根出身，心懷理想

偉大企業在年輕的時候往往出身草根，但他們有膽大包天的願景：他們夢想成為心中的理想組織，但他們從沒奢望成為世界500強。

他們希望的就是去創新、去改變世界，盡管當時他們還非常弱小。

3有著教派一般的文化

這些偉大組織有著教派一樣的組織文化，可以說完完全全的深入人心。

但註意這不是宗教，因為宗教是以個人魅力和宗教領袖為中心的，而這些偉大組織信仰的不是人，而是核心價值觀，他們堅信核心價值觀，並且一直依靠核心價值觀走向未來。

4在市場競爭中成長

偉大組織是從戰爭中成長的，我們會驚訝地發現他們和達爾文的《進化論》一樣，這是一個弱肉強食的過程。

他們不是奇跡，而是無數競爭後留下來的幸存者，這是一個擇強汰劣的進化過程。

5人力資源方面總是不遺余力

可以這麽說，這些優秀公司的核心高層基本上都是在公司里一路成長過來的子弟兵，他們在公司的經歷長達20年以上。

偉大公司也非常註重用內部的競爭機制和外部人才的結合，來找多人才發展的路徑。

6永不滿足的機制

他們關於成長的內生動力之一就是不斷的自我批判、追求不斷的改進、追求組織競爭力的持續改善。

當我跟大家整理完這些百年企業的所謂成功密碼時，我們不得不對他們肅然起敬，這些企業：

是1812年誕生的花旗銀行，

是1837年誕生的寶潔公司，

是1911年誕生的IBM，

是1915年誕生的波音公司，

是1938年誕生的惠普，

……

在華為近30歲的時候，非常有必要仰視這些百年組織，就好像一個三十而立的年輕人，坐下來安安靜靜和一個百歲老人聊聊人生，聽聽老人關於成長和生命的理解，了解這些百年公司到底如何活下來的，我想這是一堂最重要的企業的人生課程。

華為沒有成功秘密，如果有，也許就是無心插柳的實踐了以上這些基業長青公司的所謂長壽法則：

華為也出身草根，所以只能堅持以客戶為中心的價值觀；

華為沒有財務資本，所以只能依靠人力資源資本；

華為所處全面競爭市場，所以華為只能從戰爭中進化；

華為管理問題實在太多，所以華為只能從自我批評中不斷進步。

華為關於產品和技術有很多創新，但關於管理則沒有創新，華為只能拿來主義，信仰並實施的是百年以來的、世界級的、已驗證的成功管理方法論。

我們再引申一下，在管理方面，包括華為、海爾在內的中國所有企業，其實都是小學生。因為我們的組織成長過程太順利，沒有經歷災難，所以我們要向世界級的組織和那些指引走出災難的管理思想和方法論致敬與學習！

華為的師父

到底是誰？

1流程的師父是誰？

華為在談到研發的時候會說IPD，談到供應鏈的時候會說ISC，談到財務的時候會說IFS，談到人力資源的時候會說HRBP。

這些名詞神秘而引人入勝，但我們需要拋開名詞研究，去尋找支撐華為變革的核心思想和理論，看看它到底是什麽。

IPD、ISC這些是非常獨立的管理思想嗎？

恰恰錯了，因為這些都只是一個思想方法論在不同領域的寫照，好比一個基本公式背後有很多推導公式，而這個基本公式只有一個方法論，那就是以客戶為中心的流程型組織變革。

所以當以客戶為中心的流程型組織變革用在研發的時候就叫做集成產品開發體系，用在供應鏈的時候就叫做集成供應鏈體系。

華為以客戶為中心流程型組織變革的思想是跟IBM學的，那麽IBM是跟誰學呢？

我們一路探尋，這個思想是邁克爾·哈默大師提出的。

邁克爾·哈默大師在1990年左右，基於對企業經營管理的本質思考，提出了業務流程再造的思想。他認為企業必須要以客戶為中心，要根本性的、徹底性的、全面性的對業務流程和組織進行全方位的變革，打造面向客戶的流程型組織。

這個思想在IBM和其它世界級公司獲得巨大的成功和應用，華為也只是一個應用者而已。

2客戶導向的師父是誰？

以客戶為中心的思想也並不是華為首先提出，這個思想最早的提出者是德魯克。

德魯克最早在1954年《管理的實踐》中就提出，企業存在的目的就是創造客戶。無數的企業在實踐管理中，從以股東為中心，以員工為中心，逐步走向以客戶為中心。

而我們依然要提邁克爾·哈默大師，他在德魯克的基礎上，重新定義以客戶為中心，他強調以客戶為中心的核心本質不僅是創造客戶，更是要讓客戶成功，是為客戶創造價值。

可以這麽說，這個思想比德魯克創造客戶的思想高度更高。因為它強調了企業必須做雷鋒，企業必須要從創造客戶價值的本質角度，去實現企業為什麽活著的根本問題回答。

哈默大師的思想給了華為重大的思考。

比如說在研發流程中，IPD的核心本質就是要從客戶需求和實現客戶價值出發，把流程的串行邏輯再造成為並行工程。

要強調後端工作活動前置，要從原來的研發部門做研發，變成跨部門團隊集成型進行產品開發與創新，同時從人力資源管理、組織績效綜合方面來共同提升產品價值。

可以用一句話來說，要基於客戶需求，以大公司的結構、小公司的靈魂去進行產品創新。

這些變革實例是和哈默大師提出的以客戶為中心的流程型組織運作思想完全一致的。同理可以引申到其他流程都是一個基本公司的推導。

3組織變革的師父是誰？

同樣華為今天也在驅動眼花繚亂的組織變革，從集團型的組織走向矩陣型的組織，從中央的管控走向鐵三角的運作機制，這個變革的本質是什麽？

組織變革的思想與方法論，我們要向德魯克大師與約翰·科特教授致敬，因為他們對組織管理有全面深刻的思考。

德魯克大師在1954年《管理的實踐》中就提出企業並不是做大，而是做好。他強調我們要重新認知組織，而不是要去強化組織結構的管理。

約翰·科特教授在《變革之心》和後續的一系列的理論實踐中，都提出一系列全面的組織變革的思想，包括二元組織系統，其實就是今天華為灰度的混序型組織模式，其核心就是要通過組織變革，讓整個組織充滿活力的面向客戶。

4人力資源的師父是誰？

人力資源基本假設非常重要，就是華為看到了時代本質，即今天已經不是工業革命時代，今天是知識經濟時代。

知識經濟時代的最重要的資本是人力資源資本，如何用好18萬人的人力資源？

要讓這18萬人為組織和客戶去創造價值。

這個重要思想源自於德魯克對知識經濟時代的認知和判斷。德魯克認為在知識經濟時代創造價值的是員工，而不是資本家。

同時，華為的績效管理體系源自於彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的基於目標的管理（Management by Objective），現在如此流行的OKR本質也來源於此。

所以必須讓每一個員工激發活力，必須讓每一個員工以客戶為中心去創造價值，這鑄就了以奮鬥者為本的人力資源變革。

5項目管理的師父是誰？

華為在過去的20年也一直非常提倡項目管理思想，崇尚對於營銷、研發和管理三個領域工作都盡量以項目管理方式運作，要去弱化和摒棄行政管理的方式。

那麽項目管理思想華為是自創的嗎？這顯然不是。

我們說學習項目管理，就必須學習美國項目管理知識體系，也就是PMI的PMBOK。

可以說華為是完全照搬美國的項目管理體系，強調項目管理要成為整個組織的核心文化之一，項目管理要成為一種工作價值觀和信仰。華為也以這個價值觀為導向培養了一大批PMP專家和項目經理，他們都能夠以項目管理為理念去推動工作開展和業務實現。

尤其在國際市場，以國際通用的管理方式推動工作是獲得客戶認可的法寶。比如海外交鑰匙工程，必須以項目管理方式運作，否則別無他法。

6領導力建設的師父是誰？

我們從柯林斯的思想中得到延展。柯林斯說一個優秀企業，要註重造鐘而不是報時。

對於華為這些起步草根的企業，任總在早期就是一個報時的魅力型領導者，但是他及時認識到實現組織發展的關鍵是建立流程和機制，他的領導力發揮了作用，他從“我”變成了“我們”。

華為因為任總的領導力而覺醒與發展，逐步建立了不依賴英雄而持續進步的造鐘能力，這是領導力的寫照！

7價值觀建設的師父是誰？

華為的核心價值觀會說到艱苦奮鬥和不斷創新，這不是空想出來的，而是一種長期的核心價值觀，這完全吻合柯林斯大師說的堅持核心並刺激進步的成長模式。

堅持核心就是價值觀不能變，這是華為的根本；但從刺激進步的角度，華為會不斷推出產品、市場、創新方面去滿足客戶需求。

這就是找到了確定性和不確定性的平衡，即用相對的確定性（核心價值觀）去面對客戶需求變化的不確定性。

但我們要強調以客戶為中心並不是所有公司應該的價值觀，其實每家公司都有它獨有的核心價值觀和理念。

比如波音，他們鼓勵倡導永為先驅，他們並不是以客戶為中心；

同樣福特公司說產品是我們努力的結果；

通用電氣說以科技和創新改善生活品質。

所以價值觀可以不同，關鍵是，你能堅持嗎？你能不斷通過變革實現這個價值觀嗎？

華為談自我批判，談學雷鋒，談以奮鬥者為本，這些是華為所獨有的嗎？

那這些真正的鼻祖，是中國共產黨和人民解放軍。

可以說中國共產黨和人民解放軍是在長期艱苦奮鬥的環境中成長起來的，成為了一支鐵軍和具有鐵的紀律的政黨，是在不斷的自我批判和反思中成長的，是在學雷鋒和為人民服務的過程中成長的。

華為無疑是跟著國家的時代發展成長過來的，這種烙印是根本的。

華為除了學習力

它曾經一無所有

華為有什麽呢？我們說華為一無所有。

華為誕生伊始2.1萬元，幾個人，可以說一無所有，到今天華為雖然成為世界500強第129名。但是我們說如果華為不能堅持以客戶為中心、面對市場的競爭，華為很快會一無所有，因為目前看到的一切產品和技術都會落伍。

但是華為有兩個法寶，這也許是成功的秘密。

第一個，有一群愛學習的人

他們能夠不斷的自我批判、反思，能夠包容開放世界級方法論為自己所用，而不是自高自大認為已經非常優秀。

另外一個，任總說華為人比較傻

因為比較傻，所以就沒有小聰明，就比較一根筋。認準了一個思想，既然IBM成功了，既然惠普成功了，我們引用這個方法，堅持下去。

所以我們經常說削足適履，經常說先僵化、再優化、再固化。所有這些行為都體現出一個傻勁，就是堅持一根筋走到底，用這種傻的力量去服務客戶，用傻的精神去落地流程，自然就成就了優秀公司的執行力文化。

所以當我們今天在學習華為的時候，我們必須要認識到，包括華為在內的中國其他優秀公司，我們是學不了的，我們能學習的是他們那種樸實無華、堅持初心、堅持奮鬥！

我們應該去向世界百年的優秀企業和那些成熟的管理思想方法論去致敬和學習！因為這些思想全源自實踐，而非理論。

可謂實踐出真知，如果我們想少走彎路，也許這是所謂的捷徑吧。

學員提問

1如何推進以奮鬥者為本的文化？

文化建設是一個最困難的工程，它不能簡單的寫幾句話、請幾個咨詢公司、寫一個基本法、寫一個綱領然後就上墻、宣講、大家背誦記憶，這些都是非常表面的。

真正的以客戶為中心、以奮鬥者的文化建設，一定要建立流程和機制，通過建立流程型組織來落地。當我們建立了流程型組織，你只要執行了流程，你就是以客戶為中心。

同樣以奮鬥者為本的文化，背後的核心本質是建立人力資源的流程和機制，當我們落地了人力資源的管理機制，落地了任職資格體系，落地了績效管理，我們就能夠找到奮鬥者，我們就能夠嘉獎奮鬥者，就自然實現了以奮鬥者為本。

所以談理念很容易，而談法制、規則很難。

正如習總書記說的一樣，一定要把權力關進籠子里，這個籠子實際上就是法制、就是規則、就是流程。華為是建立了這些機制才落實了文化，這和別的公司可能很大不同。

2能不能推薦幾本書？

我可以跟各位推薦哈默的三本書：

第一本書是《企業再造》，

第二本書是《超越再造》，

第三本是《再造奇跡》。

關於組織方面的書，那當然是《變革之心》，這是變革管理方面的最根本的著作。如果要談德魯克的思想，那當之無愧是《管理的實踐》。

3供應鏈流程與組織變革是什麽樣的關系？

供應鏈的流程型組織變革就是要打破原有的供應鏈計劃、采購、生產、物流、庫存、物流各環節離散的狀態，進行集成供應，強調以計劃為中心的，各環節按照計劃要求，來滿足客戶要求的流程。

所以要對流程進行全方位的再造，強調計劃為中心，同時也要對采購、生產各環節進行變革來滿足客戶的要求。

所以它打破了原有的生產導向，打破的原有的訂單導向，真正變成了以客戶為導向的供應鏈邏輯。

4流程與IT的運作之間是什麽關系？

幾乎每一個流程背後都有對應的IT，比如說產品開發的流程背後是PLM，供應鏈流程變革的背後是ERP。

其實最重要的並不是IT本身，而是流程如何設計滿足業務要求，IT如何滿足流程要求。所以IT是為流程服務的，這是一個重要思想。

5業務流程再造和持續的管理改善有什麽區別？

其實這是相輔相成的，所有的管理都是從量變到質變的過程，在你不能面對根本性再造的時候，持續改善也是有用的。

我想用一個最簡單的例子來說，我們說鄧小平和習總書記今天驅動的中國的變革，它就是一個全面深化的改革，它就是再造。

而平常我們在做的一些日常管理改進，這些對管理是有幫助的，但是當面對客戶和時代需求發生根本變化的時候，它是無能為力的。

所以業務流程的再造本身，不需要為再造而再造，而是當客戶需求從單一產品面向全面解決方案的時候，我們就必須將我們的流程和組織進行重新的設計而去滿足客戶的要求。

比如面對客戶的交期需要，你依靠加班和努力都遠遠不夠了，必須進行變革了。所以從這個角度來說變革是一個階段的工作，但是管理改進是個長期的工作。

流程變革光靠幾個流程專家是不夠的，流程變革要從公司老板開始，他對整個公司變革的必要性、意義、緊迫感這些有充分認識並推動。同時各級管理者和關鍵人才也要一起參與，顧問公司和專家在中間起到的是專業作用、培訓作用、引導作用、方法論傳遞的作用。

但是歸根究底一定要以群眾為中心，讓群眾一起參與到變革中，讓大家認識到這個變革是大家的事，而不是顧問和老板的事，唯一如此變革才能成功。

6流程再造可以分為組織再造、流程再造、供應鏈再造等等嗎？

其實流程的變革是一個通用的方法論，但是當它用到研發的時候，就是研發流程變革，用到供應鏈就是供應鏈流程變革。

一定要強調，流程的變革本身並不是最重要的，而是流程型組織變革，“流程型組織”這五個字是一個字都不能少的，因為所有流程變革最後都要轉化到組織，組織才是變革的根本。所以我們強調的是流程型組織變革！

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【美麗中國長江行】崇明建世界級生態島 揭秘兩大亮點工程

2040年，崇明要建成世界級生態島。其中，西沙國家濕地公園和青草沙水源地原水工程無疑是兩大亮點工程。

5月14日~15日，“美麗中國長江行——共舞長江經濟帶·生態篇”網絡主題活動，先後走進了位於上海崇明長興島西北方的青草沙水源地原水工程，和位於崇明島西南端的西沙國家濕地公園，記者得以一窺兩大亮點工程的風貌。

西沙國家濕地公園建於2005年9月，是國家4A級旅遊景區，總面積4500畝。它是崇明島國家地質公園的核心組成部分、崇明島國家地質公園紀念碑所在地，也是上海目前唯一具有自然潮汐現象和成片灘塗林地的自然濕地，還是上海市科委立項的濕地生態修複實驗基地。

西沙國家濕地公園周而複始的潮汐現象造就了豐富的地質地貌，具有湖泊、泥灘、內河、蘆葦叢、沼澤等不同的濕地形態，是一塊比較完整的集濕地生態恢複研究、生態科普教育、濕地生態功能展示和休閑觀光為一體的原生態濕地。

為讓遊客每個季節都能欣賞到池杉、水杉林不同變化，公園通過不同季節水位的變化進行及時增減水位控制，確保水位平衡，在一年四季中展示它無比的魅力。此區域活動鳥類達到13多種，主要以林鳥為主，有震旦鴉雀、大白鷺、喜鵲、八哥等。

西沙濕地擁有眾多的休息長廊，這些休息長廊同時又是科普長廊，西沙特有的動植物圖片、地質地貌圖片全都得以呈現。西沙目前記錄的魚類有62種，鳥類108種，植物91種，底棲動物22種，其中有自然環境中幾乎絕跡的松江四腮鱸、長江口特有物種震旦鴉雀、崇西水虱等。

公園於2005年10月1日正式對外開放。據工作人員對記者介紹，目前這里周末每天接待四五千客人，節假日的時候每天的客流量能達到2萬人。

青草沙水源地原水工程項目總投資170億元，主要包括青草沙水庫、長江過江管道、輸水管道及增壓泵站三部分。工程於2007年6月5日正式開工，於2011年6月8日建成通水。

其中，青草沙水庫總面積約67.2平方公里，最大庫容5.53億立方米。該水庫地處長江口江心南北港分流口的北港下方，由上遊取水泵閘，下遊閘、輸水區和管理區等四部分組成。據了解，其水庫總長48.41公里，總面積相當於10個杭州西湖，是亞洲最大的河口江心水源水庫。

據工作人員介紹，在水庫蓄滿時，可在不取水的情況下可最長連續68天正常供水。

在青草沙水庫建成以前上海居民的日常用水水源一直都是就近來自身邊的黃浦江與蘇州河；青草沙水庫建成後，結束了上海以黃浦江為單一水源的歷史。如今，青草沙水庫的供水規模占全市原水供應總規模的50%以上，惠及上海1300萬人。

打造世界級產業集群，長三角支持設立各類產業投資基金

為推動長三角一體化，長三角地區主要領導座談會提出，支持設立長三角地區各類產業投資基金。

6月1日，長三角地區主要領導座談會在上海召開。會議強調，三省一市要統籌謀劃新時代長三角發展藍圖，拿出更紮實的舉措，凝心聚力抓好落實。上海要進一步發揮龍頭帶動作用，蘇浙皖要各揚所長，以更加奮發有為的精神狀態推動長三角一體化發展不斷取得新成效、新突破，努力將長三角地區建設成為全國貫徹新發展理念的引領示範區、全球資源配置的亞太門戶、具有全球競爭力的世界級城市群。

6月1日，2018年度長三角地區主要領導座談會在上海召開。會後，舉行了成果發布會。 張馳 攝

在當天簽約的11個項目中，就包括產業投資基金——上海國際集團牽頭發起的“長三角協同優勢產業基金”，在現場簽署了投資意向協議，就各方作為有限合夥人參與基金事宜在認繳出資額度、基金管理機構、基金經營期限、基金投資方向、保密條款等內容達成意向。

該基金總規模1000億元，首期100億元。基金的發起人包括了央企、滬蘇浙皖的國企、民企、金融機構等各類主體，如上海國際集團、江蘇沙鋼集團、浙江龍盛集團、安徽省投資集團等。

該基金的定位是以母基金為載體，撬動千億級的社會資本集聚長三角，推動長三角產業鏈深度融合，加快形成面向未來的優勢產業集群，提升區域的國際競爭力。該基金將由上海國際集團旗下的母基金管理平臺“上海國方母基金股權投資管理有限公司”負責運營管理。

長三角要成為具有全球競爭力的世界級城市群，就要具備世界級產業集群。此前“上海制造”三年行動計劃提出，上海要全力打造兩個世界級產業集群，分別是電子信息產業集群、汽車產業集群。此外還要積極培育四個世界級產業集群，分別是民用航空產業、生物醫藥產業、高端裝備產業、綠色化工產業。

到2020年，這些產業集群面向長三角的核心配套率要達到60%以上。這也就意味著，未來幾年長三角三省一市將圍繞這些產業，吸引、集聚更多的要素，同時形成更緊密的產業鏈布局。

長三角地區主要領導座談會也指出，以建設世界級產業集群為目標，優化重點產業布局，推動產業鏈深度融合。

張江高科原總經理葛培健對第一財經記者表示，長三角具有產業集聚的優勢。比如，整車產能占全國比重達到21%，零部件企業數量和產量占全國比重均超過40%，新能源汽車市場份額將近30%；生物醫藥產值接近全國的30%，位列中國醫藥百強企業達到29家；集成電路產業規模占全國比重達到45%，集聚了中芯、華虹等一批龍頭企業，形成了設計-制造-封測完整的產業鏈。此外，滬蘇浙三地造船產量占全國2/3，軟件信息服務占全國1/3。長三角地區的工業互聯網、人工智能等新興領域發展也走在全國前列。

不過，葛培健說，長三角雖然在生物醫藥、集成電路、高端裝備等領域處於國內領先地位，但離世界級還有很長的路要走。為此，需要充分整合長三角的資源稟賦，合力推動產業協同，齊心打造世界級城市群，共同參與全球競爭。

“鼓勵多方通過股權為紐帶，形成對高科技產業的資本合夥人，實現從‘技術合作’到‘技術十股權’的升級。”葛培健說。

上海國際集團總裁傅帆在媒體采訪時表示，長三角協同優勢產業基金一期將聚集三大產業，采用“442”的投資策略，通過市場化的投資和管理機制，撬動社會資本進入產業鏈。

其中，40%的份額為“硬科技”子基金，這個子基金將立足長三角，放眼全球，圍繞“硬科技”產業策略，在全國範圍內遴選頂尖的基金管理人。另40%的份額為“完善產業鏈”子基金，這個子基金將圍繞長三角地區優勢產業鏈上下遊，發起成立若幹個專項並購基金，圍繞長三角優勢產業進行產業鏈整合、加速彌補產業鏈短板，助力龍頭公司發展。20%份額將采用直投的方式，聚焦於優勢產業鏈中的“明星項目”，打造世界級的優秀企業。

結合投資標準與技術發展趨勢，基金將布局三個面向未來的產業：生物技術、物聯網、人工智能。通過投資布局底層技術，帶動細胞治療、抗體藥、機器視覺、微機電系統（MEMS）、人工智能診斷、智能駕駛、機器人等20多個行業快速叠代，促進長三角地區形成面向未來的優勢產業鏈集群。

粵浙蘇，這幾個經濟大省提出打造世界級先進制造業集群

包括廣東、江蘇、浙江在內的沿海經濟大省，正加快打造世界級的先進制造業產業集群。

日前，江蘇省決定，將加快培育13個具有國際競爭力的世界級先進制造業集群，推動產業、企業、技術、人才和品牌集聚協同融合發展，讓產業特色更鮮明、創新要素更豐富、企業競爭力更強、空間布局更合理、分工協作水平更高，推動高質量發展走在前列。

江蘇省制造業規模居全國首位，產業門類齊全，不少已具備集群化發展基礎，迫切需要整體提升。該省綜合考慮產業影響力、集群化特征、發展基礎與潛力，兼顧傳統行業和戰略性新興產業，遴選出新型電力（新能源）裝備、工程機械、物聯網、前沿新材料、生物醫藥和新型醫療器械、紡織服裝、集成電路、海工裝備和高技術船舶、高端裝備、節能環保、核心信息技術、汽車及零部件、新型顯示等13個產業集群。

目前，這13個產業集群規模總量達4.9萬億元，占全省規模以上工業比重超過30%，新型電力（新能源）裝備、工程機械、物聯網、紡織服裝、集成電路、海工裝備和高技術船舶、節能環保、汽車及零部件等8個行業規模均位居全國首位。

6月7日，在第二十屆中國浙江投資貿易洽談會主論壇浙江國際投資論壇上，浙江省發改委主任孟剛介紹，浙江將著力建設世界級先進制造業集群。聚焦數字經濟核心產業，在人工智能、物聯網、柔性電子、量子通信等領域前瞻布局，建設國家數字經濟示範區；在集成電路材料、高端磁性材料、合成新材料、高性能金屬材料、增材制造等領域推進產學研合作，打造具有全球影響力的新材料研發制造中心；在生物藥物創制、高性能醫療器械等領域率先突破，打造全球新興的生命健康產業創新中心。

在廣東，6月9日通過的中國共產黨廣東省第十二屆委員會第四次全體會議決議指出，廣東要以構建現代產業體系為重點，加快建設現代化經濟體系。築牢實體經濟發展的根基，打造戰略性新興支柱產業，推進優勢傳統產業轉型升級，做優做強高端現代服務業，提升金融服務實體經濟能力，強化人力資源支撐作用，建設世界級先進制造業集群。

作為省域經濟體，粵蘇浙這些經濟大省的區域範圍較大，人口也較多，因此產業結構也要比京滬豐富得多，這其中，先進制造業是也是立省的基礎和根本。

以廣東為例，中山大學嶺南學院財政稅務系教授林江說，多年來廣東以外向型經濟、出口導向帶動全省經濟發展，其主要的基礎還是制造業。如果廣東不抓好這個基礎，那麽廣東經濟增長就缺乏向上的動力和來源，其生產性服務業也就缺乏了服務的對象。

廣東體改研究會副會長彭澎對第一財經分析，從全國的範圍來看，長三角、珠三角的制造業根基最為堅實、產業集群更為豐富，選擇面更大。從參與世界競爭、成為世界級的先進制造業基地來講，長三角、珠三角是最有條件的。未來長三角和珠三角都需要往更高的先進制造業集群上去走，比如在芯片領域，在發動機領域、高級船舶等方面，或取得標誌性突破，或做精做細，做大做強，

另一方面，伴隨著人口向灣區流動的趨勢，目前長三角和珠三角都在大力打造灣區經濟，灣區將是粵浙蘇打造世界級產業集群的重要平臺。

以浙江為例，隨著高鐵網絡的構建，近年來該省人口、技術創新要素等進一步向杭州灣沿岸集聚。目前杭州灣經濟區擁有浙江省68%的經濟總量、55%的人口、78%的發明專利申請量、76%的高新技術產業產值、78%的境內上市公司、75%的中國民營500強企業。

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