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【案例】合生元奶粉：用O2O在電商大潮中逃生

這天，廣州貝貝婦嬰童用品配送中心的促銷員蘇漢英正在為手上的訂單制定送貨安排，她需要在下午4點前將6罐奶粉送到沙河北城童裝街的一個檔口上，這是她今天的第4個送貨安排。和一般母嬰店促銷員不同，40歲的蘇漢英不僅負責銷售，她的另一個角色是店裡的配送員。

這家母嬰門店並沒有自己的網上銷售渠道，它所接的網絡訂單是由一款叫「媽媽100」的App分配過來的。這是合生元「媽媽100」會員門店管理系統的其中一項服務，這個門店管理系統為裝上合生元專屬 POS機的VIP嬰童門店免費提供貨櫃陳列、會員積分兌換、媽媽100會員雜誌、後端客戶關係管理、會員精準營銷和O2O線上導量等一系列的服務。

作為一家提供嬰幼兒營養品及護理品的公司，過去5年中，合生元的銷售額從3.25億元飆升至33億元。合生元銷售快速增長的核心來自「媽媽100」的會員計劃，截至2013年6月底，這套系統已有活躍會員人數173萬，並且貢獻了合生元總銷售額的90.6%。

方向：從那些小店尋找數據

2008年之前，合生元一直採用傳統的終端銷售模式——將產品交給經銷商，由它們再賣給不同的客戶。在合生元早期只有單一產品益生菌的階段，這種不涉及用戶管理的銷售模式一度節省了不少運營成本。

2008年，合生元的奶粉和嬰幼兒營養食品上線，這帶來越來越多的消費者，傳統的終端銷售模式開始顯現出缺乏對消費者的掌控力。「我們知道沃爾瑪哪些店在賣我們的產品，在沃爾瑪應該做什麼樣的陳列，怎麼去管理，但我們找不到我們的消費者。」合生元媽媽100的負責人陳光華說。

這些消費者數據存儲在收銀系統裡面，但很難從當時的KA賣場渠道手上拿到。比如沃爾瑪這樣的強勢渠道商，當擁有超過上萬個供應商時，數據整理變成一件極其困難的事情。合生元品牌事業部總經理朱定平嘗試過和沃爾瑪溝通這件事，「我們每天打電話問，你能不能告訴我今天賣了多少，但沃爾瑪沒有時間做這個事情。」

合生元開始擬定一個初步計劃，打算建起一個會員積分兌換系統。這需要讓各類渠道門店先裝上合生元提供的POS機，消費者使用POS機付賬時，刷了合生元積分消費卡後，就可以用積分兌換合生元產品，而個人基本信息和每一筆消費記錄同時導入到合生元的後台數據庫，這樣就形成了一套客戶關係管理系統(CRM)。

這在合生元內部被稱為「沖積波」項目，朱定平和他的團隊當時負責推廣POS機的安裝。商場超市、母嬰門店和藥店是3種傳統的零售渠道，2010年之前，商超渠道保持著近60%銷售額的絕對優勢，但它們對這種合作的顧慮也最大，並不願意開放資源。「大家都知道，做生意最重要的資產就是客戶。你裝了這個POS機到門店的收銀系統，相當於把它的消費者數據直接錄入合生元系統。」朱定平說。

朱定平認為那些沉澱在二三四線城市的母嬰門店會是一個機會，它們多以社區服務為主，奶粉銷售在2010年佔據了大約30%的銷售額。但這類門店員工通常在20名以內，甚至是以夫妻店為主，2008年之前大部分散店仍在使用人工記錄用戶電話，通常用群發短信給用戶們推送信息，但實際上他們並不清楚這些用戶的購買習慣。

推廣：數據營銷帶來信任

朱定平的團隊一開始就遇到了麻煩，比如相當一部分店主拒絕安裝合生元的POS機，貝貝婦嬰店店主林曉珊就是其中一員，她認為這根本用不著，「實體店就是埋單、結算，多一個步驟都會感覺麻煩。」這也是朱定平在初期進展緩慢的原因之一，在所有合生元的授權門店中，第一期只推廣了500家，第二期這個數字達到了800家。

負責媽媽100會員體系的總監陳光華希望店主們能看到這些POS機存儲的消費數據價值。為了讓更多店主明白什麼是精準營銷，他取了兩個淺顯易懂的代號：「澆水施肥」和「解凍計劃」。

嬰幼兒消費類產品，比如奶粉，寶寶喂養週期一般為1罐/周，合生元媽媽100會員第一次購買了3罐合生元奶粉，門店的POS機上會保留積分信息和購買記錄，3周後，POS機會自動打印出一張需要回訪的用戶信息名單，告訴門店的工作人員這位客戶的奶粉快用完了，可以電話詢問需不需要採購和送貨上門的服務。這種時間點就是推銷「機會窗」，需要工作人員對客戶進行「澆水施肥」式的回訪和溝通。

對於那些超過3個月沒有任何購買記錄的老客戶們，POS機也會自動打印出這些客戶名單給店內的員工，他們會對這些「休眠」客戶適當推送促銷信息進行購買喚醒。

這些購買數據還可以做到的精準營銷就是讓不同購買力的消費者得到自己需要的服務。合生元有4個價位的產品。從過去大量的數據中分析，媽媽100發現經常購買400元或以上價位產品的客戶不在乎價格促銷信息，更偏向服務類信息，比如免費的媽媽課堂或是特別的活動安排。而購買200元左右價位產品的客戶們往往對促銷活動更有興趣。

這種分類的精準營銷信息得到了店主林曉珊的認可，在嘗試使用了一年後，她覺得這幫助門店穩定了用戶群體。到2012年底，媽媽100線下1.4萬家門店渠道全部裝上了專屬POS機。

關鍵：線上訂單要給誰

2013年8月媽媽100的App正式上線，同時將原有的線上資源呼叫中心和媽媽100網的流量都導入線下的實體門店，合生元不再參與具體交易，所有線上的交易都安排給線下1萬多家的實體門店，由它們負責配送和收款。

陳光華認為O2O不僅僅是起到「線上下單，線下送貨」的單一引流作用，沉澱的不是數據，而是消費者本身。不同於電商們的快遞配送，母嬰門店的銷售人員上門配送的話，他們會清楚每一款產品的使用情況和操作細節，並且可以和客戶溝通，讓客戶和實體店保持較高的黏性。

這套方案執行的關鍵是線下1萬多家門店是不是願意配合線下送貨。在和媽媽100VIP門店談配送的時候，「怎麼確定網上的訂單是不是給我了?」是陳光華在初期聽到最多的提問，母嬰店主們擔心那些屬於自己的線下用戶轉移到線上下單後，被App分配給其他線下門店，這不僅沒有引入流量，反而分散了他們的線下用戶資源。

媽媽100的解決辦法有兩個重要部分，首先是保持了線上線下的價格統一，其次在訂單分配的協調上，「老客到老店，新人就近分派」是媽媽100分配訂單的一條原則。線下的用戶如果選擇線上下單的話，媽媽100會讓用戶自己選擇之前購買過產品的門店配送，如果是新用戶，就會基於LBS的地理位置推薦就近門店配送;一旦訂單1小時內沒有反應，就會被推送到商家系統中，讓附近的門店搶單。

這很大程度上消除了店主們的顧慮。雖然增加了額外的交通成本，林曉珊還是樂意為合生元的訂單配送，因為這些網絡訂單現在已經佔據了貝貝婦嬰淡季時期一半的交易量。對於母嬰產品門店來說，春節之後的這兩個月是傳統的銷售淡季，單個門店的散客交易大約保持在一天四五單，少的時候甚至也出現過一天二三單，現在加上線上的訂單，每日交易總量在10單左右。林曉珊說，「這比去年年初好一些，現在是慢慢在回升。」

瓶頸：如果消費者不再來

在嬰幼兒產品行業中，更細分的母嬰連鎖店在2009年之後急劇擴張，它們逐漸蠶食了原本屬於商場超市的市場份額。這是因為奶粉在傳統商場超市進場費比較高，母嬰連鎖店只需要一點陳列費用。此外，商場超市渠道資金帳期比較長，母嬰連鎖店基本上是現款現貨。2012年，商超渠道的銷售份額下降到45%，母嬰門店一度上升到42%。

但到了2012年下半年，這些傳統的零售渠道的消費者在轉移。「發現從2012年下半年開始門店人少了，生意雖還沒有太明顯的變化，」朱定平說，「但是消費渠道發生了很大變化，現在不得不承認，很多消費者轉移到網上了。」

貝貝婦嬰店店主林曉珊也看到了同樣的問題。讓她真正感覺到消費者的購買變化是在2013年春節之後。在對客戶的電話回訪中，大部分消失的客戶開始明確告訴她，他們選擇了網購，甚至還有一些客戶因為同樣的商品比網上價格貴了幾元錢，跑到店裡要求她退貨。

林曉珊認為客流量的多少並不是決定社區門店生存的因素，這些固定的社區客戶有著超過80%的購買轉化率，網購帶走的人群正是這一部分固定老客戶。林曉珊說，「現在的問題關鍵不是他買不買，而是他來不來。」

不僅如此，嬰童門店渠道一旦受到衝擊，合生元的整體銷售額就會有較大波動。「我們個體的母嬰店貢獻了公司整個收入的70%，別的公司是商場、超市至少貢獻了一半或是六七成，我們顯得有點特別。」朱定平說。

對於嬰幼兒產品行業來說，目前的銷售比例是20%銷售額來自線上平台，這個比例在合生元總銷售中只有5%，這意味著95%的實體渠道仍存在用戶不斷流失的狀況，這還需要媽媽100加速線上渠道的推進。