們關注的4家創業公司或創業者，它們都誕生於2008年，漫長的關注讓我們看到創業者的艱難和自由。在第六年，它們繼續在技術變化和潮流中找尋自己的位置。
2013年，程炳皓把開心網的一半人力投入到手游開發中；高寬長不再執著於帶來主營收入的大數據產品，考慮做一款更多用戶使用的App；程亮將導演才能發揮在微視頻上，公司業務獲得了長足進步；牛文文也將新媒體、整合營銷、培訓作為《創業家》的主要方向。
就像PC、互聯網時代的創業者一樣，他們都趕上了移動互聯網創業機會。不過，無論是開發遊戲、App還是做微視頻、從事培訓，找準方向並堅持下去比什麼都重要。
開心做遊戲
對於程炳皓和開心網來說，手機遊戲是最重要的業務，即使他還想著其它創新產品。
創業者 程炳皓
創業時間 2008年3月
前季回放 將業務結構大幅調整為社區、遊戲和創新業務三大塊，以移動互聯網為新發展方向。
2013年進展 延續去年業務格局，重點投入移動遊戲，已有兩款遊戲表現良好，同時也在嘗試其他移動互聯網的創新產品。
「去年的業務調整，從結果上看肯定是對的。」程炳皓說今年自己對外談公司發展時明顯有底氣了，而之前更多的是不好意思和無言以對。開心網從2010年下半年用戶活躍度開始下降，2011年繼續大幅下滑，直到2012年他決定大幅調整業務結構也並沒有實際成績做出來。
創業5年經歷過山車式起伏，程炳皓想明白的是公司不能只做開心網一個產品，而是要順應市場的大趨勢行動。他在去年決定選擇遊戲作為移動互聯網的切入點。「圍繞著社交的多產品移動互聯網公司」是他逐漸清晰的定位。
今年則是他帶領團隊落實這種轉型的一年。他比較滿意的地方是有了實在的產品和收入。2013年公司推出了近10款移動遊戲，其中有兩款成為他心中的重點遊戲。包括6月份上線的《一統天下》，月流水已過千萬元，並在繼續開拓韓國、日本等海外市場；另一款是剛上線的《土豪OL》。
做手游，程炳皓需要更多考慮遊戲品質、生命週期和變現能力。從擅長中輕度的社交遊戲到開始去做「硬核」手游，開心網很大程度上要重新積累經驗，而外界對此評價是反應慢。目前公司300多人的規模，遊戲業務團隊佔到一半以上，建立了5個遊戲工作室和1個海外遊戲運營工作室。據開心網內部人士向《第一財經週刊》介紹，遊戲收入已佔到公司總營收的70%以上。
而對於社區業務，程炳皓沒有更多的投入。他將成長方面的努力全放到移動互聯網上，除了以遊戲為重點帶來收入和現金流，另一個則是創新業務工作室，探索可能的機會。除了去年推出的「開心寶寶」，今年他覺得還不錯的創新業務產品是一個換物社交平台項目「米粒」。程炳皓打算讓它先積累用戶、再考慮商業化的問題。
管理中，他也意識到開放的重要性，不只是在內部提倡人員跨部門流動，也包括對外引入頂尖人才、主動與外部團隊的碰撞交流。程炳皓說,「做手游，我們還必須是多學習的心態。」另一方面，他對員工有了更多考慮，「互聯網企業最重要的是人才，但我覺得重點是發現人才和用好人才，那麼留住他們就是順其自然的事，而不應該是倒過來。」他說。
成為多元化的「導演」
重新做回導演的程亮在這一年中進展順利，他也想明白了自己與技術趨勢之間的關係。
創業者 程亮
創業時間 2008年5月
前季回放 用4萬元拍攝製作的微電影《宅男電台》取得了千萬點擊量的成功。大巷科技組建了微電影團隊，打算在微電影的路上走遠一點。
2013年進展 拍攝了多部受到好評的微電影，年收入破千萬。程亮看到了新媒體影像業務的曙光，他想拍更長的網絡電影，來實現作為一個文藝青年的理想。
2013年這一年程亮做了3件事：拍微電影、做新媒體以及買版權。
對於創業，程亮覺得有一點「慚愧」，兜了一大圈還是做回了導演。但做回老本行的選擇是正確的，今年他的公司大巷科技營業收入超過了1000萬元。
去年，隨著自己3家網站的關閉，程亮「一半是導演，一半是互聯網」的創業生涯就已經告一段落。程亮覺得當時網站的火爆完全是順應了互聯網興起的浪潮，而他只是「沾光」。在蘋果電腦中裝Windows系統的他，也終於意識到「原來用傳統互聯網的思維做移動互聯網是活不下去的」。
程亮選擇了做回導演，而讓他真正感到興奮的是，他發現微電影市場正在掀起另一場浪潮，而他再次趕上了。
程亮明顯察覺到許多客戶把大量的廣告投放從傳統電視轉移到了網絡視頻上。這也是他把業務重心轉移到微電影上的原因，他甚至給這項業務起了一個新名詞—新媒體影像業務，並在大巷科技的名下設立了分管廣告和營銷等業務的子公司，負責整個成片的包裝、推廣和運營工作。
2011年花費4萬元拍攝的35分鐘微電影《宅男電台》獲得了超千萬的點擊量。這為他帶來了許多聞聲而來的客戶，也讓他逐漸開始有一定的資本在拍攝微電影的同時，製作原創電影。前者給程亮帶來直接的收入，而後者則是程亮的個人興趣和特長，他希望即將上映的原創電影《關於上海的三個短片》也能為他帶來口碑和更多的客戶。此外，程亮還參與成立了一家叫做「原作」的基金公司，投資購買版權。
程亮第一次獲得了創業的安全感，他感到「人生漸漸豐滿起來」。程亮的團隊從去年的10人擴大到了現在的50多人，新增了財務、行政等管理部門和員工。他現在經常聽不懂同事們開會討論的工作內容，而他對此感到很高興，「如果你熟悉一切公司運作的業務，就說明規模還太小。」現在程亮的野心也變得更大，他預估明年的業務收入可以翻倍增長到2000萬。儘管他還無法確定目前的商業模式是否足夠完整和健康，但互聯網創業時期的迷茫已經不在，現在他可以對未來作出明確合理的判斷了，「去年我還做不到。」
兩難的轉型
高寬長的新計劃是進入移動教育領域，不過，搞定學校和學生，難度還是比較大。
創業者 高寬長
創業時間 2008年秋季
前季回訪 退出IT培訓，轉向移動新媒體和移動教育的外包服務。
2013年進展 逐漸停掉外包服務，自主開發校園移動信息平台。
無論是Android開發培訓還是移動新媒體和移動教育，高寬長和他的極地星空通信有限公司這幾年一直在圍繞移動互聯網做事，而2013年他們已經開始著手做一些影響更多人的事：一款更大眾的應用。
他如今把移動產品外包服務稱作「創業期為了生存的無奈選擇」，相對而言，今年開始做的校園App產品讓他更為興奮，不過他的一些構想還是有些讓人擔心。
延續了2012年的創業軌跡，一款大數據產品還是高寬長公司的主要收入來源。他也承認這款產品的銷售主要依靠公司在政府和媒體方面的人脈，所以他需要找到更好的創業方向。
高寬長一直在想辦法切入移動教育領域。他今年5月開始謀劃免費為校園開發移動信息管理系統。這是一款能夠安裝到學生手機中的App。學生能用這款應用查詢教務信息、繳納學費、管理參與社團活動等等，總的來說，這更像是一款校園協同軟件。
但高寬長又覺得單純做App很難盈利，他更想做平台。於是高寬長的解決辦法是，在這款軟件裡增加一些服務，比如校園電商和大學生貸款。
一些品牌會經常需要進入校園做促銷活動，經過校方同意，這些信息就可以發佈到App的電商區。高寬長不需要直接與品牌接觸，就有可能獲得收入。至於校園貸款，是高寬長看到互聯網金融的火爆想到的產品。比如一個學生買iPhone還差1000元錢，可以從中借貸。高寬長與小額信貸公司合作經營這項服務，與學校發放的助學貸款不同，它要收取利息。
不過，向沒有固定收入和資產的學生放貸，無論是發放還是回收難度都可想而知。
很難定義這是一款B2B產品還是B2C產品，唯一確定的是推廣難度會很大。高寬長不希望直接接觸學生，但又希望這款產品能成為一款大眾產品：能在高校形成一定的覆蓋率、希望學生畢業後會因為信貸業務繼續使用App。
高寬長在2013年拿到了一筆幾百萬的天使投資。而他暫定從明年9月份開始進行校園推廣，包括與運營商合作做手機預裝，然後在校園免費送手機，當然手機裡的App是刪不掉的。
但具體怎麼增加學生的黏性，提高用戶體驗，高寬長似乎還沒有想清楚。他還是更擅長做B2B的生意。讓他困擾的另外兩件事是，移動互聯網變化太快，商業模式很難建立；另一個問題是人才難覓，現在高寬長只能通過朋友介紹找到新員工。
這些問題，讓高寬長「3到5年內做到10億美元」的夢想顯得更遙遠了。
雜誌只剩背影
培訓、整合營銷、新媒體、訓練營……在開展了一系列業務之後，創業家已經逐漸遠離了《創業家》。
創業者 牛文文
創業時間 2008年9月
前季回放 驗證了幾個產品之間的關係，明確未來發展的重點方向。
2013年進展 雜誌逐漸邊緣化，培訓、整合營銷等業務收入增長很快。
在今年11月的創業家5週年年會上，場內坐了四五千名創業者。在會場門外，還有幾百人想進進不去，牛文文因此宣佈拿出10萬塊給進不來的創業者們報銷車費。這一年，當紙質媒體全行業廣告收入下滑時，據牛文文介紹，創業家的整體收入相較2012年，卻「上漲了80%」，他說，「我們品嚐到了堅持堅守的成果，收穫挺大。」
現在，牛文文已經把創業家定義為一個「虛擬孵化器」，他的論據是，過去3年跟創業家「發生過關係」的企業—被《創業家》雜誌報導過、參加過黑馬大賽或培訓等的企業—已經融到112億元投資。
雖然這個論據有點牽強—報導過畢竟不等於孵化過，但可以肯定的是《創業家》如今跟單純的媒體已經相去甚遠：今年，它只有1/4的收入來自紙媒廣告，六成以上來自黑馬系列，其它來自新媒體上的整合營銷。
「2011年的時候，我就喊狼來了，」牛文文說。創業家今年跟去年的大方向還是一樣，但不同之處在於，服務內容已經包含篩選、培訓、投融資服務及推廣，是一個「完整的孵化鏈條」。今年黑馬大賽的比賽賽制，也改為了「師徒制」，並嘗試按行業劃分比賽。此外，這個創業者選撥賽「今年比較實在、媒體屬性弱了」，就是誇人少了，挑毛病、考慮實際問題的內容多了。為了讓黑馬大賽的變革速度更快，牛文文把原來黑馬大賽的負責人調走，啟用了新人。類似的人員調動，在創業家裡很常見。原因在於，創業家在去年年底，開始實施了「合夥人制度」。
「不是主人的話他心態轉變不了的，」牛文文說。當創業家2011年第二輪融資後，VC就拿出10%的股權來激勵管理團隊的計劃，首批有14個合夥人。現在即將發第二批股權，「用創業的方式做創業家。」今年，創業家媒體業務上的變化，是開始做整合營銷。這得益於創業家涉足了絕大部分類型的新媒體業務，包括微博、微信、新聞客戶端訂閱和網站。他們的體會是，單賣某個新媒體的廣告很難賣上價錢，但如果像今年8月為酒仙網做促銷的「送酒送雜誌」案例那樣，對方就願意為此付費。在創業家四五十人的媒體業務團隊裡，做新媒體的人數今年已經超過了一半。
現在，除了管理團隊外，牛文文有超過1/3的時間都花在了跟創業者聊天上。比如，在今年12月的硅谷行中，每天晚上，牛文文都要凌晨兩三點才能睡，因為每晚都有3個參團的創業者來找他聊天。「創業者都處在高煩惱期，」牛文文說。而創業者們覺得他見過的公司多，能出主意，這也讓牛文文能知道用戶們要的究竟是什麼。「有了用戶，你掌握方向、把握髮展節奏就都會比較好，」牛文文說。