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當一個市場有七成的份額，被前兩大廠商占據，競爭陷入價格戰時，幾乎所有的行銷策略專家都會要你打消創業的念頭。 小蝦米創業讓門外漢，變成哈佛教案 但接下來的故事，卻是一個突破傳統思維的成功案例。激勵所有後進品牌：別怕大巨人。 二○○一年，兩個二十四歲的美國年輕人：亞當．勞瑞（Adam Lowry）與艾瑞克．萊恩（Eric Ryan），雖然是門外漢，卻決定成立清潔劑品牌Method（美則），挑戰全球兩大清潔劑巨人：寶僑（P&G）、聯合利華（Unilever）稱霸已久的市場。創業的前六年，美則營收從零，靠著四十五個員工，將營收衝上四千五百萬美元（約合新台幣一億三千萬元）。美國Inc.雜誌，曾把美則選為全美五百大成長最快的新企業第七名， 理由：「在停滯或衰退了十年以上的消費品市場裡成長快速」，《哈佛商業評論》更把美則的故事當成重要教案。 清潔劑最大品牌是寶僑，五成以上的市占，市場有四十個品牌，但整體產值每年成長不到一○％，怎麼看都不是好的創業市場。當亞當的母親知道兒子想做清潔劑，還很疑惑的問，你連自己房間都沒打掃過耶！ 但是亞當和艾瑞克在價格競爭、巨人環伺的產業中，看到機會。 亞當越洋接受《商業周刊》獨家專訪，開玩笑的形容：「我們選擇包裝最醜陋和產品最毒（toxic）的產業」。他表示，從美國有機食品連鎖店Whole Food Market的成功創業體會到，有機意識已經在美國興起，市場上雖然有高舉環保的清潔品，但是清潔力差強人意，如果能做出清潔力不輸主流產品，又能自然分解的清潔劑，一定能打出市場，兩個人自掏腰包，湊了九萬美元創業。 策略一：找通路砸錢做包裝，打出通路口碑 第一個難關是站上貨架。在美國，賣場每平方英寸的貨架的上架費是一百萬美元，巨人擁有量的規模，大兵團和長期的通路關係，美則沒錢又沒人，小品牌只能先單點突破。 亞當和艾瑞克第一個目標是當時全美第三大零售通路商塔吉特（Target）。塔吉特一向標榜「好看、但價格合理」的設計好物，與兩人創業理念相當，更好的是 ，塔吉特是少數不收上架費的大型通路商。 瞄準通路目標之後，擁有化學背景的亞當，先找到願意合作研發的工廠。為了打動塔吉特，第一款產品廚房清潔劑，兩人就聘請有「塑膠詩人」之稱、也是當紅紐約工業設計大師卡林．拉席德（Karim Rashid），設計出如保齡球瓶子的清潔濟包裝。當時，光是請設計師設計和參與簡報，亞當和艾瑞克幾乎花了九成的創業資金，最慘的時候戶頭只剩十六美元，甚至公司的週轉金還得靠保險理賠金支應。終於，塔吉特答應讓他們試賣一個月。 策略二：拚速度快速推新品，逼龍頭廠跟進 上架後雖然沒有馬上大紅大紫，但塔吉特發現，美則的商品吸引了過去從不會到的新客戶，決定讓美則全國鋪貨。二○○二年九月，美則靠著三項產品線，在全國的塔吉特鋪貨。 原來，在價格競爭下，多數的賣場渴望擁有獨特的商品，以墊高競爭力，一般常見的低價促銷，只是吸引人潮的「帶路雞」，亞當分析：「對於零售商來說，第一要務是客戶來店頻率，來越頻繁，買得越多，第二是利潤，第三是否帶來新客群」。假設美則能夠給零售商帶來新客群，分更多利潤給通路商，就有機會長期待在貨架。因此，他們避開以價格為訴求的通路，選擇像是Whole Food Market，或較為高價的超市，如：Safeway。 要獨特、要創新，大巨人可就沒有小公司靈活了。站穩貨架之後，美則屢屢利用小公司快速反應的優勢。 在美國，美則是第一個販售清潔劑補充包的品牌，也是第一個在美國推出三倍濃縮洗衣精的公司，把家裡龐大的洗衣粉罐子，換成體積只剩下二分之一的洗衣精。讓後進品牌，整整花了十六個月才趕上他們腳步。最後，連美國最大通路商沃爾瑪（Wal-Mart）也跟進，在二○○八年宣布為了順應環保，只賣濃縮洗衣精，市場龍頭寶僑的汰漬也得配合。 亞當指出「雖然對手有規模，但是我們小且靈活」而且更願意分享，願意當製造商的「白老鼠」。他解釋，「我們不會要求製造商給我們獨家的銷售和合作權，因為我們也不夠大，所以我們鼓勵他們把和美則合作的產品賣給競爭對手，但是唯一的條件就是，下世代的東西必須先跟我們合作。」亞當甚至語出驚人的說：「我們歡迎競爭對手copy我們的產品」，如此製造商才更有動力和美則合作。 例如美則和全球最大寶特瓶製造商 Amcor，合作研發出第一個再生寶特瓶，隨後Amcor也跟其他大品牌生產再生寶特瓶，成為該領域最大廠商。 政治大學企管系教授于卓民分析，美則是典型的選擇利基市場，以速度戰勝巨人，成功的條件是：一，市場太小巨人看不上，而發展環保商品可能侵蝕巨人原本的搖錢樹，二，巨人就算想做環保品牌，新品牌難以搶到主流品牌的資源，而企業內部的菁英也不會想到新品牌去，缺人缺資源，這是巨人總是難以優先掌握趨勢商機的原因。 策略三：玩行銷搞怪設計，讓環保訴求變酷 美則行銷策略也與大品牌南轅北轍。 大品牌訴求清潔功能，美則則用半裸的辣妹和帥哥，使用七彩繽紛的美則商品，設計很潮的房子裡愉快清潔，訴求清潔的「體驗」，亞當和艾瑞克還曾經半裸坐在滿是泡泡和美則產品的浴盆裡拍攝照片，就如同時清潔劑產業的維京航空（Virgin Airline） 以搞怪取勝。 當對手洗手乳僅提供檸檬和薰衣草香味，美則提供十三種香味，顏色鮮豔的洗手乳，裝在水滴形透明瓶子裡，超市裡，一整排透明的瓶身藍、紅、綠、黃等繽紛顏色，讓美則成為貨架上最搶眼的商品。《哈佛商業評論》寫著：美則在毫無生趣的產業裡，讓「環保很酷（Green is cool）」。 二○○三到二○○七年是美則快速成長時期，年營收首次突破一億美元，速度還比耐吉（Nike）創業時快。 然而，瞬間長大的營收，就像令人垂涎欲滴的毒蘋果。 成功上架塔吉特後，沃爾瑪也找上門，其他的通路商也提出要求擴增產品線，美則推出了沐浴乳、身體保養品牌、汽車清潔品、甚至香氛蠟燭，四年間（二○○三至二○○七年），產品線由三個擴展到一百二十五個產品線。 速度殺人，二○○八年金融海嘯來襲，過多產品線成為負擔，美則那年不僅沒有成長，見到的是每月衰退的業績，同時，大品牌也推出環保商品，以高於五十倍的廣告預算痛擊美則。 于卓民認為，速度是小公司優勢，往往也是危機，擴張快速代表規模變大，面臨管理制度化和小公司彈性的拉扯，此外，為了擴張工廠，存貨週轉金，現金流往往是在這時候出問題。 亞當指出，「我們犯了所有創新公司都會犯的錯！」 他做出生平最痛苦的決定，裁員，他回憶「我甚至必須裁掉擔任過我伴郎的好友，真是慘不忍睹啊！」一年內砍掉占營收一五％的身體和空氣系列產品線，裁掉一成員工，淘汰後段班的零售商。 教訓之後，美則每開發一項商品，都會先問「動作太慢？還是動作太快？」，開發新產品不是被通路商牽著走，而是從品牌的四個面向：設計、香味、功效和環境考量才出手。 之後，美則的每年營收成長約只有兩成，相較於之前五○％到一○○％的成長幅度稍緩，但是路卻更穩定。 在二○一二年九月，美則和歐洲最大的環保清潔劑品牌Ecover合併（依舊保留兩品牌），根據倫敦《金融時報》預估，合併後，兩家公司年營收約兩億美元，是全球最大的環保清潔劑公司，藉著合併，美則觸角也由美國，伸向法國和英國，朝國際化的路子邁進。 美則故事證明小公司只要找對趨勢，找到利基客群，就有機會在巨人林立的產業打造品牌，但成功之後切忌快速擴張，反而應回頭檢視初衷，用一切力量維護好不容易建立的品牌，畢竟企業經營不是百米競賽，而是比誰氣長的馬拉松！ 【延伸閱讀】兩個門外漢，從小利基看出大商機——美則創業大事紀 2001創業：專長於化學的亞當和擅長於行銷溝通的艾瑞克，集資9萬美元創立美則品牌2002：聘請紐約工業設計大師拉席德設計洗碗精瓶身，打入全美第3大通路Target，獲得初步成功2003擴張：推出汽車清潔品牌、個人身體品牌，大肆擴張產品線2006：業績每年快速成長50～100%，獲選企業雜誌全美成長最快私人企業第7名2008挫折：遇上金融海嘯，飽受過度擴張之害，砍掉2條生產線，裁員10%人力2012突破：與歐洲環保品牌Ecover合併，成為全球最大環保清潔劑品牌集團，業績突破金融海嘯前 資料來源：金融時報、Inc雜誌網站、《打敗P&G的美則傳奇》 整理：曾如瑩 | ||||||