【百度進化】並購加速度
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57262.html
在PC戰場，百度憑藉中間頁戰略打下去哪兒、愛奇藝等漂亮戰役。在向移動互聯急行軍時，從PPS到91無線再到糯米網，百度出手快、準、狠，又一舉佔領移動互聯市場的高地。其中，簡單可依賴的併購加速器，功不可沒口述/百度副總裁 湯和松任何公司開始都是以自生長為主，到了一定階段，就要以戰略投資併購作為重要補充。百度投資併購有一攬子規劃，但是，關鍵在於加強核心業務以及生態系統建設，要跟隨百度業務發展和行業格局變化來執行與摸索。我們開始難免進行一些摸索，做得也不多，大項目也沒有，只投了兩個小的社區網站試試水，慢慢找感覺。後來投齊家網近2億元，這是第一個大項目。我們還是比較傾斜中間頁。尋找最大的樹枝怎麼來看待和理解中間頁?就是樹枝和樹幹的關係。(百度)大搜索就是大的樹幹，中間頁就是掛在上面的樹枝。一定要明確哪些是大的樹枝，要跟樹幹有機地整合，用戶體驗要好，要變現商業價值。我們幾乎所有行業都看過，最後選的是旅遊和視頻。視頻我們切入的時間點對。開始很多家，萬馬奔騰，百度切入以後，市場集中度越來越高，這時百度就大量收購和整合。去年年底百度花了幾億美元把Providence(對愛奇藝的股權買斷)很明智。它原來投了一億多美元，跟百度成立愛奇藝合資公司。另外，(3.7億美元)收購PPS的價格和時間點，節奏和卡位都不錯。旅遊的集中度已經很高了，它是一個大中間頁。我們支持去哪兒，今天在戰略上看是非常正確的，財務上也非常好，結構上大家都很稱讚，是一個標竿。去哪兒的業務一邊要流量，一邊要資源。資源主要是機票和酒店，尤其是酒店這塊，攜程是牢牢控制的;流量這邊主要是百度。去哪兒，其實當時夾在攜程和百度的中間，往左靠還是往右靠?當時攜程出的價格遠遠比我們高，也承諾了很多其他東西。但最後還是百度拿下了，一方面百度有自己的優勢，另一方面百度做了一個創造性的共贏結構：百度控股，同時信任創業者，繼續讓他帶著公司獨立上市。事實上，參股是很容易的，就像VC似的;收購相對比較難，難在後面的整合;控股是最難的。控股本質上就是你控制，但是又要讓對方獨立運營。控制和獨立，哲學上是一對矛盾體，其中關係非常複雜。所謂創造性的共贏結構，就是保底不封頂。百度按5億多美元(的估值)控股了去哪兒。機構投的時候才3000萬美元的估值，賺了十幾倍，作為基金來講已經很好了，但是不封頂。它留下的股權，假如是5%，按照去哪兒上市(今年11月1日去哪兒在美國上市)後30億美元的市值，就是1.5億美元。另外，百度是有契約精神的一個公司，Robin是有契約精神的老闆，我是忠實於契約精神的談判人。去哪兒的項目，當時我們簽了很多協議，約定哪些百度該做，哪些不該做，哪些相互不競爭。無論中間有多少困難，但我們在執行的時候，還是以原來的合同為基準，在此基礎上相互商討，而不是撕毀合同單方面蠻幹。再比如，魔圖精靈團隊被收進來了以後，由於整體規劃、產品線等的戰略調整，按原來的協議無法執行，但百度還是按原來的激勵承諾兌現給他們了，這都是契約精神。轉型移動互聯2011年下半年，百度就有意發力無線。但船大掉頭不容易，我們做了一個戰略分析：硬件，系統，系統優化，核心應用，一層一層的，每一層當中有哪些小家和大家在玩，哪些弱哪些強，哪些是百度關註的重點等，全部都在我們的雷達範圍了。2012年年中，我們在非常活躍地看(移動項目)了，但並沒顯現出來。今年年初，百度大的項目幾乎沒做，外界什麼評論都有。其實，我們有自己的節奏。當阿里巴巴戰略入股新浪微博的時候，有人質疑為什麼不是百度?大家都覺得社交+搜索這個概念太棒了。事實上，百度跟新浪微博也談得很深入，但最後主動撤退了。為什麼?(新浪微博)是媒體，它有用戶數據，信息上我們也需要合作，但它不是百度第一戰略需求，尤其在那種估值的情況下。百度的第一戰略需求是移動分發，是入口，不是信息的簡單獲取。就好比我有一盤蔬菜，新鮮瓜果維生素很豐富，再花三百塊錢去買瓶維生素補一下，那不值得。我們的投資哲學是，一方面做定量的模型分析，另一方面要在戰略概念上進行判斷，兩者之間綜合權衡，最高水準在這個地方。完全靠概念埋單，那是極左、冒進;完全靠數據模型來下手，那是極右、保守，因為很多東西的數據在短時間體現不出來。百度的戰略投資併購風格是快、準、狠，不撒胡椒粉，只要在戰略上有價值，同時在合理的市場價格下，我們一旦上就非常快。我們就是十天之內突然搞定91無線的，百度內部也只有幾個人知道。PC上，搜索框分發70%的數據，30%的數據通過其他應用分發。但是到了移動上，倒過來了。從PC過渡到移動，要跨過一條河。怎麼渡過這條河?有人在河上架座橋，比較寬的橋是瀏覽器;有人是坐船過的，船就是不同的應用商店，APP跟著應用商店走到了河的對面，然後供用戶使用，91無線就是搭載APP過河的航空母艦。91的價值就是分發生態和前向收費。從2011年的去哪兒，到去年的Providence，再到今年的PPS和91無線，以及糯米，大家都感覺到，這麼多大項目(都是上億美元)，有時候容易踩空一兩個，完全不踩空不容易。有一次，我們和雷軍一起吃飯，他開玩笑說(買91無線花)19億美元，當時大家感覺怪怪的，不過這個19億美元賺了90億美元(帶動百度市值上漲)，還是很好的。搶食LBS新菜我經常講PC互聯網是四盤菜，第一盤是以谷歌和百度(包括Hao123)為代表的信息的菜;第二盤就是人與人之間關係的，交互的菜，以Facebook和騰訊為代表;第三盤是交易的菜，以亞馬遜、eBay和淘寶為代表;第四盤是娛樂的菜，以YouTube、愛奇藝、優酷土豆、遊戲音樂公司為代表。這四盤菜當中的人，有的是炒菜的，有的是端盤子的，有的是做桌子椅子的。四盤菜裡面的贏家就是幾大巨頭。技術、數據平臺，百度在中國絕對是最強的;用戶的人際關係運營，絕對是騰訊最強;電商生態系統建設的厚度，絕對是阿里巴巴最強。這些巨頭的核心優勢在新的平臺上(移動上)不太容易被顛覆。所以這幾道菜的形態、技術、產品都會改變，但需求的基本面沒有變，它會遷移，原來的幾大家大部分還站得住。我經常講，從PC到移動，是遷移，很多人不同意，說都是顛覆。顛覆的是產品和技術形態。社會的進步是解決人的需求，不要說你的技術牛，你就是顛覆。你可能顛覆了某一個公司，但不可能顛覆整個商業形態，顛覆人性需求。移動互聯網加了一道新的菜─LBS，它把手機、人和位置商業三位一體了。這是最大的一盤菜。這一盤菜是獨立的，還是幾大巨頭搶過去?騰訊是通過微信做整合，百度通過地圖(加上控股糯米)，阿里巴巴是戰略投資高德地圖，不同的佈局還會繼續，各家還會用不同的方式來搶LBS這盤菜，值得期待。(根據採訪與湯和松11月18日在創業家五週年慶典上的演講綜合整理)戰略併購怎麼搞定相關人?我認為永遠是掌握兩點：第一，做人要有信用。對外可信，對內也是。第二，對業務和戰略形勢的理解必須到位和深刻。就是老實和精明結合在一起。要想做到你講的東西確實有深度的，最後證明大部分是對的，要做很多基礎功課。問對方一個人是不夠的，問它的股東，問業內其他人，問底下的工程師，格局應該怎麼看，百度處於什麼位置，我們應該考慮收購還是控股……這個時候你得出了綜合結論。─湯和松百度19億美元收購91無線的意義第一，91無線的分發能力跟百度自己的分發能力(百度手機助手)加起來，佔據的市場份額超過50%，保證了百度自己的產品能分發下去，相當於拓寬了過路橋。第二，百度收購91無線對百度整個App生態系統有很深的影響。百度一直在主推基於HTML5技術的網頁App體系(輕應用)，但是，只有在移動端有了強入口才能改變不溫不火的局面，網頁App開發者才會積極主動跟百度結盟。第三，加快推動百度在前向收費業務上的探索。現在移動互聯網最有變現能力的就是手機遊戲。這是前向收費業務，有別於百度廣告模式的全新業務模式。百度今年成立了新的前向收費業務群，買了91無線後，百度有了一個新的遊戲平臺(91無線旗下的18183手遊平臺)，再整合百度原有的遊戲平臺，可以嘗試做前向收費模式。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋