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品牌、通路、庫存，這三者猶如台灣業者的緊箍咒，通路讓四兆帝國的鴻海董事長郭台銘踢鐵板，也讓宏?硈璈u大虧一百三十餘億元、創史上紀錄，還得出動創辦人施振榮重新掌舵。 卻有這麼一家台商小螺絲公司，補上了鴻海、宏?眭瑪翽恁C 發跡於高雄岡山，東明螺絲十餘年來在中國，從製造業的基石橫向發展通路與品牌，現在掌握中國三千個五金銷售據點，還靠著自創的「後拉式」庫存管理系統，讓門市只要有一張東明的「牌價表」，就能輕鬆開店做生意；不必背負沉重的庫存壓力，也不必準備高額的週轉金。 靠著這三千家螞蟻雄兵，東明穩居中國不鏽鋼螺絲龍頭，中國是全球不鏽鋼螺絲最大的單一市場，而東明的市占率又超過三分之一，此外也是全球唯一一家製造兼營通路的不鏽鋼螺絲廠。在中國，所有不鏽鋼螺絲業者的報價，都以東明為基準再往下打折，東明說一，恐怕沒人敢報二。 開拓！做馬路行銷培訓大學畢業生掃街推廣 東明集團創辦人蔡清東家族，因為禮佛、長年茹素，就連台灣分公司的員工餐廳也只供應素食，低調到家；蔡清東正式接受媒體專訪，這是第一次。談到成功的秘訣，蔡清東說：「剛好時機對。」 「時機」只是成功的一半，蔡清東最重要的能耐，就是毫不猶豫、一把抓住機會的魄力。 一九四九年，第一顆螺絲從春雨公司的岡山廠產出，開啟了後來台灣「螺絲王國」的序曲。蔡清東年輕時，原本也和岡山眾多同業一樣，從量大、低價、進入門檻較低的碳鋼螺絲開始，但沒幾年他就發現，公司雖然不斷在壯大，怎麼自己在市場上競爭廝殺的，都是隔壁鄰居、好友？心中尋思，應該另尋一個藍海。 一次餐會上，隔壁的人問他：「你會不會做不鏽鋼螺絲？我有一筆訂單。」蔡清東當時根本不會做，卻一口答應，立刻飛到當時全球最大的鋼廠─日本新日鐵，訂了三十噸原料，傾全力開發不鏽鋼螺絲，是台灣最早投入的業者之一。 「那時不鏽鋼技術掌握在日本、歐洲人手上，如果我贏了，代表的是台灣人（贏了）；如果我輸了，也是雖敗猶榮，試過了！」蔡清東豪氣的說。 等到其他台灣業者看到不鏽鋼螺絲的興起，才想要跳進來做，為時已晚。東明在上游鋼廠、下游客戶端，都建立了「先行者」優勢。 一九九五年第一次踏進浙江嘉興時，蔡清東已經頂著「全球第一」的頭銜，靠著由台灣、馬來西亞集團工廠奧援（其後各由兩位弟弟分掌），當時東明集團全球市占率超過三成，甚至美國每十支不鏽鋼螺絲中，就有八支出自蔡家之手。 踏進中國，蔡清東就是要進一步鞏固全球龍頭寶座，補上集團版圖的最後一塊空缺。 螺絲是「工業之米」，百年來不可或缺的重要零件。特別是不鏽鋼螺絲的應用從太空梭、魚塭、鑽油台、自動化生產設備到鋁門窗等，只要是須長年耐用、防腐、美觀的地方都會用上。但在二十年前的中國，正邁步走向世界工廠，基礎建設匱乏，當時不鏽鋼螺絲價格至少是碳鋼螺絲的十倍，「那時候是當成寶貝、鎖在櫃子裡賣的！」蔡清東回憶，早期市場極小。 價格高昂的不鏽鋼如何大量普及？當時的銷售模式是，五金行老闆坐在店裡，等客人指定產品購買，蔡清東稱之為「坐銷」，但這樣被動等待民智開化，時間實在太久了，於是他在一九九九年主動出擊，高薪聘請上百位大學畢業生嚴格訓練後，從無錫為起點，以「掃街」的方式拜訪五金行、中小型工廠，以及各種可能用上不鏽鋼螺絲的廠家，推廣它耐用、防腐等好處，稱之為「行銷」（行動銷售，對應「坐銷」）。 蔡清東中學畢業後就去當學徒，在螺絲這行摸索四十年，但跳下來自己賣螺絲、教育一個空白的市場，這還是頭一回。 這種「掃街」式的土法煉鋼模式，竟然一試奏效，伴隨著「世界工廠」大潮的日漸興盛，中國不鏽鋼市場短短四年間就暴增了五倍，東明的行銷分公司順勢擴增到超過十五家，問題卻也慢慢的浮現。 受挫！遇山寨版成本一半的假貨利潤豐厚 「人」，是蔡清東最頭痛的問題。其一，這種模式需要大量的人力，「如果工廠用到一百人，通路這邊就要三百人，」蔡清東說，那幾年他最常跑的不是客戶，而是去大學招攬準畢業生。 其二，管理不易。東明的通路網絡布建，一開始全靠著各地人員一步步展開，這些員工不僅要行銷、教育客戶，還肩負拿訂單、報價、盤點庫存、收帳等責任。隨著不鏽鋼螺絲在中國需求越來越大，利益的誘因也跟著加大，偷貨、帳款不明、報價紊亂等事件陸續發生，也有員工利用自己和客戶深厚的關係，乾脆自立門戶。 這樣的狀況到了二○○三年，陷入內憂外患的僵局。內憂，是羽翼漸豐的員工大量出走，在中國，從東明「訓練班」出走創業的五金扣件公司，現在至少有一百家；外患，是「山寨」不鏽鋼螺絲大量出現，這種不含鎳的假貨（鎳是不鏽鋼螺絲最主要原料），成本只有真品的三成至五成，卻高掛與真品相當的價格，利潤極豐。 曾有員工試探的向蔡清東提議，不如也來賺這種快錢？一口就被蔡清東回絕：「這是魔鬼來誘惑的！」 突圍！用電腦管貨前端賣掉多少，後端補上 但是，現實的僵局怎麼解？這時就輪到蔡清東的兒子─浙江東明不鏽鋼製品總經理蔡弘泉上場了。 當時剛從國外學成的蔡弘泉，決定導入電腦系統管理庫存、統一報價。在這之前，都是一季或半年才盤點庫存，以東明為例，在線生產的產品種類高達兩萬多種，是全球不鏽鋼螺絲品項最多的公司，約是同業的四倍至五倍多。如果按照傳統人工盤點庫存，耗時費力又不精準。 十年來的決心投入，如今東明的產銷系統已經相當成熟，一批自動化設備用的螺絲早上從陝西西安門市一售出，型號、數量、價格立刻就回傳到系統，兩個動作同時進行：一、先從分公司調出庫存排入物流送貨班表，等著隔天送往門市補貨；二、只要分公司庫存一低於標準水位，電腦系統立刻通知浙江嘉興工廠，排入生產計畫中，前端賣了多少，後端就如自來水般自動補上多少，稱之為「後拉式管理」。 這與一般台灣公司，尤其是電腦資訊業的模式恰恰顛倒，製造業一般以「工廠」為首，產出多少、前端銷售人員就得想辦法賣出多少，稱為「前推式」。所以，當同業關心工廠裡的不良率時，東明在意的是門市缺貨率以及週轉率。前者必須小於三％，讓客戶隨時上門、隨時有貨買；後者必須低於兩個半月，國外一般五金通路的週轉率則是四至十個月。 「他（蔡清東）一直尋求加工以外的價值，這是其他台商沒有的意識；通路與製造，這兩個是天差地別的價值，」客戶涵蓋大上海三千家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮認為，東明是台商極少數從「製造業」升級「製造服務業」的成功案例。 經由電腦系統的輔助，銷售亂象也逐一消失，不論是東北或西南地區，報價透明，不肖員工沒有模糊空間可以上下其手；最大的好處是，東明每三個月檢討兩萬多個品項的標準庫存，工廠生產的是市場真實需求的產品，大大減少了假性需求的可能性。 轉型！做品牌通路除了自家貨，也賣他廠產品 不過蔡弘泉坦言，要做到如今這麼順手的程度，可是經過了前後磨合與調整。 雖然因為主要原料鎳價接連第三年下跌，卻也因之前的貨成本較高，吃掉一成多的獲利，但開曼東明控股公司（下轄中國、俄羅斯、中東、南美洲）今年能有六十億元營收，「螺絲是個穩定的產業，中國用量每年增加一○％至三○％；全球的成長率大概是三％至五％，」接班約十年的蔡弘泉說。 職涯上半場，蔡清東靠著專注在工廠磨技術，磨出了世界第一；進入下半場，父子倆一起換腦袋，轉以行銷品牌為首，把東明變成「有工廠的最大通路」，現在這個平台也代理其他螺絲廠的特殊產品，讓長年辛苦布建的通路，發揮更大效益。 | ||||||