任正非
任正非：高工資是第一推動力
在任正非眼中，華為是「三高」企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其它待遇。
應屆畢業生報到時的路費和行李託運費等可以享受實報實銷：從學校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內交通費(不超過100元)、行李託運費(不超過200元)、體檢費(不超過150元)。上述費用所有票據在報到後的新員工培訓期間統一收取、報銷，並在報到的當月隨工資發放。
新員工正式上崗前的內部培訓期間，工資、福利照發不誤。新員工的工資開支，長年設置的負責培訓的一批員工、幹部的費用開支，各種培訓費用支出、培訓場所的建設、維護等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場、研發上獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金。
華為在市場費用上「敢於花錢」是出了名的。華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂「出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額」。公司曾經提出：「不敢花錢的幹部不是好幹部，花不了的要扣工資」，「省錢的不是好幹部」等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要捨得花錢，對重點客戶的投入不惜血本。1996年，華為在開發上投入了1億多元人民幣資金，年終結算後發現，開發部節約下來幾千萬。任正非知道後說了一句話：「不許留下，全部用完!」開發部最後只得將開發設備全部更新了一遍，換成了最好的。
柳傳志
柳傳志：聯想根據物價給員工漲工資 高管薪酬看業績
聯想經常根據物價水平適時的給員工漲工資，下面舉三個例子：
第一個例子：就是1988年，當時中國物價上漲很快，柳傳志剛創辦聯想不久，他當時很害怕自己的員工受到影響，就投資了10萬塊錢，在山東聊城辦了一個養豬場，希望自己的員工能夠自己吃上肉。
第二個例子是：1992年的時候，很多人離開中科院，加盟聯想，但住房是個大問題。在這種情況下，聯想把房子建好，由員工承擔首期付款，然後企業擔保，讓72名年輕的員工住進了自己的住房。
第三個例子：就是聯想的企業年金制度。聯想會配比10%—20%的獎金，等到員工退休的時候，能夠有一筆退休金，這樣員工就可以過很好的生活，如果這個員工在5年以後辭職離開聯想，他會覺得聯想是一個很好的組織。此外，聯想還根據物價的浮動程度，每年首先給基層員工漲工資，而對管理層的薪酬，則是跟業績直接掛鉤的，這樣以來，整個公司內部氣氛很融洽。
馬云：加工資是因為我們對這些崗位有了更高的要求
工資是公司發給每個崗位的報酬。加工資除了是應對物價因素外，重要的是公司對你的崗位有了新的更高要求。2013年，我們對很多崗位加工資，主要原因是我們對這些崗位有了更高的要求。希望大家努力提高自己的能力適應新的要求。對那些暫時沒有調薪的崗位，我們希望你能提升它的作用和價值。
同樣，有增必有減，如果你的能力不及要求或者未來不及要求，我們將會找到更合適的人或減薪。呵呵。我們希望不要發生這樣的事，但這樣的事一定會發生的。
董明珠：不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望
一個企業的責任，是應該主動地給自己的員工與其工作付出相匹配的工資待遇。格力的員工在2005年、2006年每年只有兩萬多元的待遇，到去年已經是4萬多元，所以這是企業主觀上就要做的一件事，不能因為企業成本上升就擠壓勞動力成本，以此來實現市場競爭。不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望。
史玉柱：給員工高工資時，實際成本是最低的
根據我的經歷來看，給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。