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逆向創新在歷史上並不多見，大多數創新的發生都是由上至下，逆著來的很少，其原因可想而知，因為只有富裕的顧客負擔得起最新穎、最頂級的事物。有需求，科技才會進步。等到時機成熟，進步的果實才會遍布全世界。 富國想法：過季品能滿足低收入族群 數算一下便知，美國和德國獲得的科學和科技諾貝爾獎已有三百多座，反觀印度和中國雖然人口總數是美國和德國的六倍之多，得到的獎項卻不超過十座。由此，人們——特別是西方人——心中對於未來發明的期望，多寄託於矽谷、休士頓或慕尼黑。總之不會是孟加拉。 所以，人們很順理成章認定開發中國家的腳步遲緩，在經濟和科技上追隨富國的速度之慢有如演化，甚或它們根本不需要自己創新，想要任何東西，一旦口袋許可，從富國進口過來便得了。 在這種認定下，跨國公司「全球在地化」策略的出現就顯得十分容易理解。全球在地化假設創新先於銷售，原本為了因應富裕國家的需求而創發的產品，只要稍經改造，便往新興市場銷售，儘管改造後的產品多半是毫無特色的低階品。然而，因為兩種顧客的需求大不相同，一個產品在富裕國家賣得好，不代表也能在新興市場上獲得認同。 表面上，逆向創新似乎無法用直觀去理解，因為畢竟我們比較能夠想像窮人渴望富人的產品，但為什麼富人會想要窮人的產品呢？那是因為窮人的產品在某種情況下能夠提供的，是富人意想不到、甚至長期忽略的新穎價值。 當年倉儲式商店巨擘沃爾瑪進軍中南美洲，它們發現必須改變既定的零售模式，純粹移植根本行不通。這些地方的購物者通常手頭有限，無法一次買很多然後囤積在家裡。而且消費者通常是騎單車、搭公車甚至走路來採買，交通方式限制了他們能採買的量，因此小型商店在這裡很興盛。 二○一一年，它們把「小沃爾瑪」的概念搬回美國。這麼做一方面是因為當時大型沃爾瑪早已滲透全美，人們厭倦了既有的採買方式。另一方面，都會區寸土寸金，與其開一兩家動不動就占地一整個街區的大型商店，相較下四處林立的小型商店還比較容易生存，獲利也更好些。而在郊區，人口則是稀疏到不足以支撐一間大型商店，因此小店邏輯在郊區同樣也很管用。 沃爾瑪即便到處開設小型店鋪，仍保有競爭優勢，因為它的採購量與供應鏈依然龐大，可維持競爭實力強大不墜。 未來須在離家千里之外尋求，這是個全新的事實。奇異公司的CEO伊梅特是這麼說的：「如果我們無法在低收入國家展開創新，並沿用到全球，那麼就會被新競爭者捷足先登。這是非常有可能的。奇異公司可敬的前輩級競爭對手如西門子、飛利浦和勞斯萊斯等，我們始終知道如何和它們相互匹敵，它們不至於摧毀我們，然而，開發中國家的新興巨擘卻非常有可能做得到。」 窮國想法：產品解決基本需求才有用 從前，新興經濟體尚未占領市場，低收入國家的中階與低階客群幾乎不存在，而發達國家主要就是依賴大眾市場，因而會產生全球在地化的主導邏輯。但如今，新興市場的成長規模已不容忽視。 全球在地化的關鍵缺陷在於，它對待發達國家和低收入國家的方式沒有差別，但實在太少企業能體認到這一點。例如，它預設一間英國公司在印度開拓市場時，面臨的挑戰與在德國遇到的一樣。因此它在這兩個國家採取相同策略：移植本國成功的創新，再因應當地喜好而做出調整，但換湯不換藥。 全球在地化的確能解決小幅度的需求差異，卻無法彌平貧富國家之間的根本落差。你多半沒辦法只是將發達國家設計的產品做點小修改、刪除一些功能來降低成本，就想立即將它以新品之姿推入中國與印度市場。因為，一個市場裡每人花得起十塊錢，但在另一個市場裡，十個人只能各花一塊錢。你需要的是更具變革性的產品。 讓我們從一台再平凡不過的電冰箱來看看這兩者間的差異。 約莫一世紀前，電冰箱開始進入發達國家的主流市場，從當時的角度來看這是一項奇蹟性的商品，不僅延長食品保存的期限，還替人們省時省力。人們很自然認為，也許只須將原有設計稍做修改，等到哪天低收入國家的主流顧客收入增加到買得起電冰箱，就會對它愛不釋手，像自己當年一樣。 然而現實總是比想像複雜。在低收入國家，食物保存的問題必須用非常不一樣的方式才能解決。首先，低收入國家的消費者無法依賴電力，尤其是在鄉村地區。因此，隔絕效果不夠好的冰箱幾乎派不上用場。其次，他們的荷包不深，會願意犧牲產品性能來換取比便宜還要再更便宜的價格。 接著，一個符合以上期待的新科技出來了。戈德瑞博伊斯公司（Godrej & Boyce）開發了一款電冰箱，名為「小涼」（ChotuKool），在孟買生產製造，一台定價僅六十九美元。它具備密不透風的隔絕功能，而且能依靠電池暫時供電。更厲害的是它質輕量薄，只由少數幾個零件組成，卻堅固耐用。 「小涼」用一種電腦散熱的特殊半導體晶片，取代傳統壓縮機。現代電冰箱開始進入西方家庭廚房是在一九二○年代，那時當然不可能出現這種晶片，如今它則充斥市面又相對便宜，可創造出突破性的科技。當然，「小涼」這種新式電冰箱的溫控表現並不是非常優異，不過印度已經覺得這樣很好了。 一個存在已久的老問題（印度人需要冰箱），和當地的現實條件（不穩定的供電），及最新的科技（散熱晶片），三個條件擺在一起可以產生創新的解決方案。一家西方跨國企業，比方說惠而浦（Whirlpool），有沒有能力做出類似產品，並拿全球在地化當武器來擊垮戈德瑞博伊斯呢？當然有。但它們若只拿現有的產品去做客製化改良，那倒是絕對不會贏的。 請注意，並不是說全球在地化已經完全無用武之地了。因為Nokia所屬的芬蘭公司（Finnish）花了太多心力在從事新興市場的創新，導致目前智慧型手機市場的大片江山都讓渡給了Apple和Google。這事實告訴我們，仍不可偏廢為發達國家進行的創新，而這當中的拿捏絕非易事。 特殊需求才是重點從零開始，就能跨越鴻溝 的確，全球在地化已創造如今全球事業的巨大優勢，它既能夠讓發達國家彼此之間互通有無，也將在未來數十年裡扮演營收的重要推手。此外，還能滿足低收入國家富人的需求。但這些人畢竟是少數，在新興市場真正要掌握商機，還是必須從大宗市場下手，而這就是全球在地化踢到鐵板的地方了。 因此，我們獲得這樣的論點：全球在地化並不能做為一個通盤策略。跨國企業必須學習逆向創新，但也不可偏廢全球在地化。 企業想要跨越貧富國家之間的需求鴻溝，單單創新還不夠，還必須從零開始創新，重新審視以下幾個最根本的問題： ● 誰是我的目標客群？● 我想傳遞哪些價值觀？● 要用哪種價值鏈架構（value chain architecture）來傳遞？ 全球在地化的預設邏輯是以產品出口為導向：「我如何用現有的產品，盡可能的擴占更大的市場？」但逆向創新走的是回歸市場的道路，一開始先定位開發中國家的特殊需求，再回過頭尋找解決之道。 在接下去的數十年內，發達國家的企業若想繼續維持生機，就必須得做低收入國家的市場領導者。如果當別人正忙著解決低收入國家的需求問題，而你只是作壁上觀，那麼你將會發現自己不只多了新的競爭對手，更是已經落後別人了，甚至可能再也無法追上。（本文摘自第一章、第三章） | ||||||