各地經銷商的快速發展以及客戶的不斷開拓使得另一個問題變得突出了：供應鏈。截止1998年，施耐德已在中國建立了8家工廠，產品線也延伸到了輸配電、工業自動化等領域。如果客戶需要多種產品，就需要向8個工廠分別下單，而8個工廠則需分別完成報價、確認訂單以及發貨等工作。因此，公司亟需建立起統一的物流體系以及信息化的管理系統。事後來看，施耐德在北京、上海和廣州都成立了物流中心，並且，SAP的信息管理系統也在98年上線。
除此之外，書中卻也提到了德力西的銷售和運營體系，由此窺正泰電器，可見一斑。「德力西產品的推銷員大都是溫州的本地人，不需要任何的抵押或擔保，只要簽上名字，就可以把產品賒走。農曆年初放貨，農曆的年末收款，很多人年末回家過年的時候把錢還清，第二年的初五又開始放貨。這些走南闖北的溫州人正是德力西早期的分銷體系。」
縱觀全書，施耐德電氣進入中國的發展史強調了兩個主要部分：一個是銷售體系的建立，即經銷商網絡；另一個是供應鏈體系，包括物流、倉儲以及信息化的管理系統。可以推測，這兩個部分即是在低壓電器行業內的關鍵競爭要素，技術因素在其中並沒有起到決定性的作用。從這兩個角度出發比較施耐德與正泰電器，則可知二者競爭之優劣。