印度「工業界的甘地」拉坦·塔塔曾在康奈爾大學和哈佛大學接受過教育，見多識廣。他是菲亞特公司(Fiat)董事，與通用電氣公司(General Electric)首席執行官傑夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)交往甚密。儘管印度的汽車時代尚未到來，但這並不妨礙拉坦·塔塔成為一名狂熱的汽車迷。尹同躍與拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同躍心生敬畏的企業家還包括華為技術有限公司總裁任正非、大眾汽車董事長費迪南德-皮耶(Ferdinand Piech)、豐田汽車前任社長豐田章一郎。「這些人都是拿生命換企業，拿生命賭一個企業。」尹同躍對《環球企業家》說。
在尹同躍看來，拉坦·塔塔亦在此列，他完全是犧牲小我的一個人。「他沒有物質追求，不像中國人，特別是有點錢在外面找小老婆。他一輩子沒家，住的就是70平米的小公寓。現在70多歲了還天天上班，給工人高工資，連流浪狗都可以隨便進出他的辦公室。我跟他特別談得來。」尹同躍說。
院子裡擺滿了時下印度塔塔的產品，總數多達十餘款，尹試駕了幾乎所有的產品。事後，他對拉坦·塔塔直言不諱的說：「若在中國，做這些產品的工程師的嘴巴肯定要被打的。」他感嘆說：「太爛了，比奇瑞爛多了。」
拉坦·塔塔對他的曾祖父在1868年創建的這家企業進行了成功的改造。2011至2012財年，塔塔集團總收入為1000.9億美元，其中58%來自於海外業務。印度的汽車市場不大，只有中國的六分之一，但增速和中國一樣快。他希望將塔塔汽車公司(Tata Motors)從一家地區性公司轉變為全球巨頭。為此，他大膽下注。首先，以Nano吸引不斷增長的印度中產階級拋棄他們的兩輪車或三輪小摩托；其次，在經濟危機期間，塔塔汽車以23億美平收購身陷囹圄的豪華車品牌捷豹(Jaguar)和路虎，如今捷豹和路虎如今貢獻了塔塔汽車75%的營業利潤。第三則是進軍中間層。為此拉坦·塔塔曾招聘歐美高管來經營其新的全球化企業，但此舉並不成功。新團隊並不關心當下，只關心未來。
這些外來者多認為舊產品不值得革新或維護，而應集中所有資源研發新品，但殘酷的是產品革新需要數年時間，如此導致的結果是「青黃不接，老產品也沒人管，新產品又出不來，市場份額大跌」。
尹同躍對此感同身受。奇瑞的產品線之紊亂一度令人頭疼不已，缺乏拳頭產品，多是一大堆坊間所稱的「歪瓜裂棗」。雖然奇瑞直到2011年還以64.3萬輛的數字保持自主品牌銷量冠軍，但基本上還是老產品當道。更不堪的是寒酸的利潤。其單車淨利潤不到一百元。
陌路
對尹同躍而言，奇瑞業績已然觸底。根據麥格理證券對中國汽車工業協會的數據分析，奇瑞2012年汽車銷量約為55萬輛，較上年下降13%。但競爭對手越發強悍：後來居上的長城汽車[微博]幾乎以多出奇瑞近10萬輛的表現成為新晉的中國自主品牌車企的銷量之王。之前的十年，這個頭銜只屬於奇瑞。
過去兩年，尹一直在制定重組計劃，以克服妨礙自主品牌的發展瓶頸與國外廠商合資的中國汽車製造商得益於規模經濟、產品優勢、質量控制、營銷資源，而奇瑞無法坐享便利。尹同躍亦並未能改變奇瑞既有營銷模式經銷商喜歡集中力量去銷售好賣的車型，而很少理會難銷的車型或新車型。這一致命短板進而影響奇瑞的多品牌戰略，最終造成QQ的「一枝獨秀」。若剔除QQ的銷量，奇瑞其他車型的銷量均極不如人意。受困於此，在行業整體上升的狀況下，奇瑞今年上半年交出了一份歷史最差成績單半年銷量僅為22萬輛，市場份額則從5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。
「我曾經說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉型。這句話說是很輕鬆，壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說我還好。」尹同躍說。早在2007年，尹同躍就曾意識到上述模式必須終結。最直接的原因在於「門檻低，切蛋糕的刀越來越多，而天花板卻沒有突破。我可能是中國做轎車最早的一批人之一，快30年了。做了這麼多年，我們現在才敢說會做汽車。」尹同躍說。在尹看來，中國市場共分為四類：入門級市場、價格市場、溢價市場、豪華市場。入門級市場不斷縮小，而豪華市場卻在不斷增加，在市場上，奇瑞並未捕捉到這一趨勢。奇瑞以往的造車模式非常簡單，即找一個非常能幹的人，給一千人，做一款車。這些人會找一堆車研究結構，做出樣車再做試驗，試驗好了就去賣。而其中最大的誤區在於以市場換技術。尹同躍認為，技術很大的一塊是體系技術，而非片面理解為發動機、變速箱、零部件等。「給我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做，我們也做不了瑞士表。」尹同躍說。
一度作為汽車業的模範生，從賣出第一輛車，到年銷量超過30萬輛，奇瑞僅花了五年時間，依靠多款明星車型，奇瑞銷量一騎絕塵。「當時覺得做汽車原來如此簡單，賺錢也這麼簡單，感覺飄飄然。其實我們之前還是很膚淺的一個團隊，至少我是很膚淺的一個人。今天那些工程師，明天就是部門總經理了，實際上中間沒有過渡期。」尹同躍最終未能延續奇蹟。2007年至2009年，奇瑞汽車利潤總額分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，而這三年它獲得的政府補助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。
2008年，尹同躍一度縮減產品線，他收穫的教訓是「沒有很好的理解什麼是體系，什麼是市場，也不知道我們幹這個產品賣給誰，都是在為自己而做車。」奇瑞曾一度推出了多品牌戰略，以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場，挽救公司利潤。但最終難敵粗放增長的誘惑，很快奇瑞推出數十款新車衝擊銷量，最多時齊頭並進的研發項目多達140個。但這些產品並無本質改變，品牌區隔亦不明顯，轉型宣告失利。尹同躍總結稱 「奇瑞謀劃了多個品牌，並做一堆產品，買好的供應商的東西，以為貴的東西就是好的品牌，實際上是不對的。前些年，奇瑞更多的專注於技術的開發，但最終發現技術並不能為企業的品牌貢獻什麼。」一個致命的打擊是花費重金的瑞麒G6並未一炮而紅。這款高技術的車擁有諸多高性能指標，例如越級配備10個安全氣囊，空調打開從50度到25度僅需要8分鐘的時間。奇瑞一度認為將車做大，引進好的國外供應商，就能做品牌，但事實卻並非如此。「沒有體系支持。儘管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦，我們沒有做成一個大餐出來。」尹同躍對《環球企業家》說。
這種局面持續到2010年北京車展才得以改觀。安徽省常務副省長詹夏來發現同行表面上都差不多逆向研發使得奇瑞車型看上去琳瑯滿目，但卻毫無競爭力。車展結束後，正值五一假期，詹在公司內部召開了數天反思會。「反思就互相攻擊，攻擊的體無完膚。我是當家人，自然不能逃避責任。」尹同躍說。
最猛烈的攻擊指向尹同躍。尹發現奇瑞缺少一種集體決策的機制和戰略決策能力，而憑藉自己的力量，奇瑞不得不啟動外部招聘，並借諮詢公司重新梳理公司戰略。最為急迫的是重塑質量。為了追求質量，尹同躍力主建立「質量室」售後人員從呼叫中心將一些用戶不滿意和責罵全部錄下來，然後放給奇瑞所有的幹部和員工去聽。尹同躍亦是旁聽者之一，「一些人罵服務，一些罵產品質量，一些人罵反應速度，不一而足」。尹同躍說，「我們不能選擇用戶，所以必須要接受批評。」
在尹同躍看來，奇瑞做了三件與眾不同的的事情：第一是過去別人做合資時，奇瑞在做自主。第二件是做了觀致這種與眾不同的合資企業。在尹同躍看來，市場換技術實際上並沒有換來什麼東西，只換來市場的擴大、零部件體系的建立、一批人的成長。合資企業主要是圍繞製造與銷售兩端，而更前的品牌、產品如何開發、產品跟用戶之間的關聯度是什麼、品牌是怎麼定位的，市場是怎麼定位的，用戶是怎麼找的。什麼是品牌，什麼是質量，什麼是體系，什麼是流程，什麼是標準。「這些我們都不知道，別人也不願意讓我們知道。所以我們做汽車，就是在瞎子摸象，一直在摸。」尹同躍說。第三件是選擇做體系。
轉機出現在2007年，尹同躍結識以色列集團董事長伊丹·奧菲爾(Idan Ofer)，後者認定中國即將成為全球最大的汽車市場。尹同躍坦言最初對奧菲爾並不信任。「我說你拿兩億美金放我桌子上面，我讓他給現金。別到時候我費那麼大勁跟他談，沒錢怎麼辦。他真拿兩億美元，放在我們的監管帳戶上面。」尹同躍說。
兩人的共識是觀致汽車的誕生以色列人出錢，利用中國的成本要素、中國的目標市場、德國的管理團隊，做成日本車，以韓國價格出售。奧菲爾帶領德國團隊研究後發現這個商業模式從邏輯上是通的，之後德國工程師在奇瑞工廠調研，後來發現不行，原因是「奇瑞沒有體系」。尹為此大下賭注，雙方的投資金額高達12億美元。令尹大吃一驚的是觀致流水一般的花錢速度第一輛車開發費用達50個億。
最大的成本在於搭設架構。2009年，尹同躍在上海參加觀致評審會。以往做評審，設計人員都會告知每款車的不同設計風格，而這一次卻行事迥異。尹同躍發現每一款車都有圖片，牆上全是人的圖片，這些圖片花費不菲。他沒抱怨花錢太多，因為自己不是很懂。「後來我問為什麼？他們告訴我，他們是什麼品牌，產品是要賣給用戶的，必須要清楚產品賣給誰，然後要掌握他們的心裡狀態、生活狀態，必須要研究人的行為，全部人的行為，把中國人、外國人分成很多種，他們的購買能力，他們的生活圈，吃什麼、喝什麼，用什麼。」尹同躍說。
他總結說觀致的開發過程是把各環節變成片段。「我們幹一個事情的時候，就像做飯，做飯是全包了。他們是切菜的負責切菜，專人負責炒菜的，倒油的，放鹽的。」
觀致令奇瑞告別了淺嚐輒止的研發階段。一個感觸是「在西方，做發動機的專門做發動機，做發動機缸蓋的會專門做缸蓋，會非常專業。而中國人個個都是大師，但做任何事情都很淺，再往深就不行了。」
尹同躍最終發現癥結在於「沒有平台化，沒有共享」。以汽車油箱的開發為例，最初奇瑞按車型及車身空間進行特殊開發，如此導致郵箱品種不僅多，而且每次均需重複投入和驗證，而現在奇瑞開始推行一個油箱件在多款車型共用。這樣好處在於訂貨量較大，質量穩定，零部件供應商也比較喜歡，且僅需一次性投入和驗證。
「日本是看不見的地方是通用的，看得見的是有差異化的。現在大眾做的更好，它的儀表放的位置都一樣，但是奇瑞卻沒有做到這一點。」奇瑞汽車電子研究院院長胡紅星解釋說。
缺乏這兩點導致奇瑞一輛成本為十萬元的車就只能賣十萬元。如果平台化整合，價格就能更便宜。這種整合包括模塊化、標準化和規模化，這些都是奇瑞急需的。奇瑞亦繼續動態管理的能力，從質量，到開發、製造、銷售等整個流程莫不如此。
與以往最大的不同是，正向研發的標準流程應該是研究人的行為，然後定位品牌，清晰目標用戶定位和公司戰略定位。公司首先應明確戰略想幹什麼，銷量是多少，出口還是面向國內，然後是公司的資源匹配和平衡，最終統一品牌的形象、質量、性能、成本、銷售價格等目標，在此之後才開始分解發動機及變速箱等零部件性能，最終實現汽車定位、性能與目標。
這些都是奇瑞以往所忽略的。「我們過去就像井岡山一個團隊，我是井岡山的游擊隊隊長，這些人歸我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼這些人都聽我的。現在不是這些人都變成海陸空了，而指揮的人並不管所有，需要飛機過來，炮火過來。平台開發團隊就組織這些力量。聽到別人吵，而這些人卻不歸我管，這是一個理念轉變，是很艱難的事情。」尹同躍說。
但如此一來，奇瑞需承受的代價是慢正向開發週期是逆行研發的十倍以上。但好處猶在。以往逆向研發後做各種驗證試驗但總會出現問題，奇瑞工程師百思不得其解，仍無法解決問題。最常見的即是異響，解決了一個部位的問題，其他問題又接踵而至。另一個常見的問題是性能缺失例如若整車保證油耗，動力性就會被稀釋掉；噪音降低後，製造成本就會攀升。奇瑞亦無法複製QQ式的成功，其難度在於奇瑞並無設計流程體系，也並未針對此建立解決體系的數據庫。
尹同躍現在的做法是兩條腿走路，一方面在新體系下正向研發。另一方面禁絕抄襲，把老的關鍵的產品在新體系下重走一遍，然後保持低成本結構和原有目標客戶群。理想的狀態是新產品介入到新客戶，老產品還在入門級市場，新產品進入到價值市場，與合資企業競爭，抓住如此兩塊的目標市場，奇瑞的市場可以擴大很多。
尹同躍為奇瑞引入新的頂層設計。即整個公司圍繞著產品、研發、採購、製造、銷售等架構，對用戶及公司戰略實施戰略管理，其次是產品管理，圍繞如何把產品做對，把產品做好，實施組織架構與流程架構。「這些東西做完以後，我們才有可能把東西做好。我們這一代人，很多人從計劃經濟過來，總是追求大，然後追求好。其實追求好然後你不知不覺就大了。我們先追求大，然後就追求沒了。」尹同躍說。
對逆向研發取而代之的是正向「V字型」開發。它強調軟件開發的協作和速度，將軟件實現和驗證有機地結合起來，在保證較高的軟件質量情況下縮短開發週期。「原來奇瑞產品技術指標是非常領先的，但沒有足夠的品牌和整車應用的話，作為動力總成是沒有價值的。現在我們更多的是結合品牌定和顧客需求。」奇瑞汽車發動機公司總經理馮武堂解釋說。以噪聲為例，自主品牌的一般水準是48分貝，依靠外部力量能達到的極限是44分貝。而德國車水準通常是39分貝，而奇瑞亦有能力實現這一切。為了提升操控穩定性，奇瑞曾進行「迷路實驗」。即高速車輛一邊結冰，一邊不結冰，摩擦係數不同的情況下踩剎車，汽車如何避免甩尾。
尹同躍希望複製雷克薩斯在北美的成功，即先把東西往高的做，以積極的價格進入市場，再逐步的抬價。尹同躍也曾為觀致一擲千金而疑惑過「花了那麼多錢，最後能收回來嗎？」但在國外參展給了尹同躍巨大的信心，例如在日內瓦車展圍觀者絡繹不絕，媒體及競爭對手均給予很高評價，一些歐洲經銷商紛紛要求做觀致的代理商，而在國內尹曾擔心沒人願意投資4S店。結果，他發現這些擔心都是多餘的。觀致「現在做著做著變成寶馬了，做成德國人的品質了，那是不是要賣成日本車的價錢？」一個可參照的成長範例是奧迪，依靠奧迪100、奧迪A6，現在奧迪由此得以成為與寶馬、奔馳並駕齊驅的豪華品牌。