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貨運改革第一步是鐵路部門從輔業公司中“拿回”線上運輸資產，但問題是能否把鐵路真正推向市場？ ◎ 本刊記者 路炳陽 文lubingyang.blog.caixin.com 自5月下旬中國鐵路總公司完成“三定” （確定職責、機構和人員編制）工作後，終於在業務層面邁出了新一輪改革的第一步——貨運組織改革。原專享貨運承運人資格的中鐵快運股份有限公司（下稱中鐵快運）首當其沖。據財新記者瞭解，中鐵快運與鐵路總公司、鐵路局的資產切割工作于6月15日18點前完成。 財新記者近日從中國鐵路總公司得到一份《關於行包運輸業務優化調整和運輸組織銜接的實施意見》 （鐵總辦【2013】23號）的文件顯示，關於行包運輸業務改革的核心內容是：將原配屬中鐵快運的行李車、快運班列、部分倉庫場地等資產劃入屬地鐵路局，行李車組織運輸工作也由鐵路局負責；貨車資產則劃歸鐵路總公司。由此，中鐵快運失去了自2006年以來所擁有的鐵路快運市場承運人資格，鐵路局取而代之，中鐵快運則轉變為從事“門到門”和最後“一公里”業務的托運人。 據財新記者瞭解，與此同時，鐵路總公司直屬的另外兩家專業運輸公司——中鐵特貨運輸有限責任公司（下稱中鐵特貨）和中鐵集裝箱運輸有限責任公司（下稱中鐵集裝箱）也得到通知，需交出在各自領域的承運人資格，相應車輛、集裝箱資產亦將轉交各屬地鐵路局，主營業務則由運輸經營轉變為運輸管理。原本，中鐵特貨主營特殊貨物運輸，如汽車、冷藏、危險品等；而中鐵集裝箱則主營集裝箱運輸和租箱業務。 過去，上述三家承運人公司在各自領域擁有路內運輸壟斷專營權，不允許路內外其他企業涉足。而現在，這一切將被新一輪貨運組織改革徹底打破。 此輪貨運改革有兩大背景因素——一是傳統黑貨貨源（通常把煤炭、焦炭、鋼鐵和礦石等大宗商品統稱為黑貨，此外的高附加值貨物如家電、服裝等統稱白貨）嚴重不足；二是鐵路運輸經營有惡化趨勢。在原鐵道部行政機制困擾下，鐵路運輸企業缺乏競爭力，貨運整體運行高價低效，非但難以實現“以貨運養客運” ，還帶來了更多的虧損。貨運改革旨在扭轉這一趨勢，緩解鐵路巨大的債務負擔。5月20日，鐵路總公司黨組書記、總經理盛光祖在全路貨運改革工作會議上稱， “希望通過此次改革保證鐵路局的盈虧目標。 ”要實現這一點，在目前煤炭、鋼鐵等行業產能過剩的情況下，傳統黑貨運輸難以為繼，鐵路系統必須從白貨市場尋找增量。而在白貨市場，鐵路面對的是大大小小不同類型的客戶及需求，直面航空和公路的競爭。不激發內部活力，便沒有機會。 此輪貨運改革主要是鐵路部門從輔業公司中“拿回”線上運輸資產，和其他方面業務改革相比，阻力相對較小、操作相對簡單，同時貨運領域的運輸安全壓力較小，因而成為新一輪鐵路改革的第一步。但貨運組織改革仍無力解決行政管制下的鐵路“偽公司化”運營問 題，劃撥資產容易，提升鐵路內部協作效率仍是難事，其中的關鍵是——鐵路總公司需要放權激活路局的積極性，使其真正成為市場化的運輸業務主體。 “掐中間， 留兩頭”一位中鐵快運管理層人士對財新記者感嘆： “我們因鐵路主輔分離改革而生，又因鐵路新一輪改革而被犧牲。 ”中國鐵路在上世紀90年代並沒有貨物快運服務，絕大多數集裝箱、零擔貨物和包裹的承運交付分別在貨場或客運站的行包房進行。 2003年，劉志軍接替傅志寰任鐵道部部長後，鐵路改革由之前的 “網運分離”思路轉變為“主輔分離” 。包括中鐵行包快遞有限責任公司（下稱中鐵行包）在內的三大專業運輸公司應運而生。 2006年1月中鐵行包與中鐵快運合併，當時鐵道部自稱這一改革是 “主輔分離改革的試驗田，邁出了鐵路改革至關重要的一步” 。 從業務流程上看，中鐵快運與普通快遞物流企業並無差別，即上門取貨 - 運輸 - 送貨上門，提供“門到門”的服務；或者客戶也可到其托運站點辦理業務，即所謂“站到站”業務。作為鐵道部直屬企業，中鐵快運最特殊的資源是擁有鐵路線上的運輸車輛，其他物流企業如需鐵路運輸，都需成其托運人方可——此即鐵路快運市場的壟斷權。 上述中鐵快運內部人士對財新記者表示，此次改革對中鐵快運是“掐中間、留兩頭” ，將鐵路線上運輸剝離給了鐵路局，而把始發站和終點站的最後一公里 “門到門”汽車運輸業務留給中鐵快運。在失去鐵路線路和車輛資源，沒有鐵路承運人地位後，單一的 “門到門”快運包裹業務進入門檻低，是一個完全競爭市場，中鐵快運將直面順豐、“四通一達”等民營快遞公司的挑戰。 一位中鐵快運北京營業部人士對財 新記者介紹，中鐵快運此前主要辦理行李業務、包裹業務、快運業務和時限快遞四種業務。以北京到哈爾濱為例，“站到站”的行李和包裹業務分別為每公斤0.93元和1.86元，七天到達； “門到門”的快運業務每公斤3.30元，三天到達； “門到門”次日達的時限快遞業務每公斤4.95元（最低起價90元） 。辦理行包業務的大多是大宗客戶，而快運和時限快遞則以個人小件托運為主，行包與快運收入基本各占北京營業部總收入的50%。此番改革後，行包業務收入將主要歸入北京鐵路局，快運和時限快遞收入則由中鐵快運和北京鐵路局按比例分享。如此，中鐵快運改革後至少要喪失50%以上的收入。 上述北京營業部人士表示，此前其他快遞公司委托中鐵快運承運的多是大宗貨物，基本選擇行包業務，今後這些快遞公司將和路局直接聯繫，和中鐵快運則成為競爭對手。他透露，目前中鐵快運北京營業部已有至少75% 的工作人員劃歸北京鐵路局， “必須看到，中鐵快運雖然喪失鐵路承運人地位，營業收入將大幅減少，但人力成本支出也在減少，未來我們將以最小的壓力，全力拓展路外市場” 。 亦有鐵路業內人士感嘆，此次鐵路總公司從中鐵快運收回的即是當年中鐵行包的“站到站” 業務。耐人尋味的是，當年的主輔分離改革和如今的貨運組織改革，無非是圍繞貨運走了一個 “圈” ，幾乎又回到原點。 虧損何來？ 中鐵快運曾是繼廣深鐵路和大秦鐵路之後，最有希望上市的鐵道部附屬企業。 鐵道部希望通過將中鐵快運送上資本市場，為鐵路建設引資。 自2006年重組完成後，中鐵快運也一度呈現欣欣向榮之勢，2008年收入超過百億元，成為僅次于中國遠洋的第二大運輸企業。在貨運收入開始萎縮的2011年，其日運送行李包裹約170萬件，全年運量超1300萬噸，營業收入也超過了80億元，淨利潤卻連年虧損，始終無法啓動上市。 上述中鐵快運內部人士對財新記者表示，中鐵快運連年虧損，與鐵道部的層層行政干預和壟斷機制有直接關係，從成立伊始就處於一種 “四不像”的尷尬地位，未能走向真正的市場化。 比如，中鐵快運的盈利與虧損取決于鐵道部，而非市場和客戶。中鐵快運需要向鐵道部交納線路使用費、車站服務費、機車牽引費、車輛使用或租用費、技術作業費、電力接觸網使用費、車站調車機車使用費、車站服務費等費用，其中車輛使用費因所經線路歷史沿革和新開線路密集程度不同而收費不一，運力緊張的路段價格就高。 另一位來自中鐵集裝箱的人士透露，除去上述費用，一些地方政府還越權徵收一些和鐵路建設根本無關的建設費、附加費。上述各類費用大概占總營業費用的80％以上，而鐵路運輸企業在經營虧損的同時還被市場指責運價太高。他無奈地稱， “這種尷尬局面一直伴隨著我們三家企業。 ”此外，鐵道部還經常行政下派各種運輸任務，這些專業承運公司必須無條件執行。其中典型案例就是中鐵快運分銷5100礦泉水。西藏5100水資源控股有限公司（01115.HK，下稱5100公司）年報顯示， 2011年至2012年，公司應收款分別達3.56億元和3.40億元，占其年度總銷售額的56.24% 和49.85%，其中來自中鐵快運的應收款就達3.15億元和3.2億元，占當期應收款的88% 和94%。 表面上看，中鐵快運和5100公司的合作是 “先賣水後付款”這種近乎零風險的無本買賣，但是為何中鐵快運還稱銷售5100礦泉水無利潤空間呢？ 上述中鐵快運人士稱，贈水成本並未攤入客票，而是從分銷渠道賣出的礦泉水利潤中提取， “售水利潤用來填補贈水窟窿都不夠，給我們帶來的是虧損。但動車組贈水又是鐵道部統一的行政命令，我們須無條件執行” 。而濟南鐵路局一位人士則稱，鐵道部在全路系統內指定售賣5100礦泉水，層層分配任務，中鐵快運的銷售目標是有保障的。 鐵道部在2013年1月5日對外表示，廣深鐵路動車價格不包含5100礦泉水的成本，但對該礦泉水成本到底出自何處，以不屬於政府信息為由拒絕公開。 2月4日，廣東律師龐琨就鐵道部未依法履行信息公開的職責，將鐵道部起訴至北京一中院；法院雖予受理，但在3月份鐵道部被撤後，此案再無下文。 和中鐵快運相比，中鐵特貨和中鐵集裝箱的業績相對較好。據一位知情人士透露，2012年中鐵特貨完成運輸收入13億元，同比增長30.5%，首次扭虧為 盈，利潤1.1億元。中鐵集裝箱的盈利情況最好，2011年完成運輸收入124.5 億元，利潤12.3億元。但自去年 “十八大”之後，三家公司都得到可能要貨運改革的消息，開始人心浮動，無心經營，很多客戶也在觀望，不肯續簽運輸合同，三家公司去年最後一個季度的業績都十分慘淡。 高價低效 除行政體制限制，中鐵快運陷入虧損也有其自身原因，如仍延續 “鐵老大”的作風，效率低，市場服務意識淡薄等。 與公路相比，鐵路屬於高價低效，因為鐵路必須滿軸滿長才能發車，平均裝車時間約達四天，運送煤炭等大宗物資湊車較方便，但湊小批量商品就耗時較長，加之在運行過程中經過不同路局經常需要重新解編、重排車次，比如從京廣線下來要途經七個路局，很難滿足快遞和快運的高效、準時、安全。 據財新記者調查，五年前，一列貨車從北京到大同裝卸車約 16個小時，現在運營時間長達20多個小時；之前跑天津、北京豐台西到天津南倉約4個小時，現在要15個小時；之前從石家莊到北京的貨車如不避讓客車，運行約三四個小時，但實際從發車到接車平均時長高達7個小時。因此客戶在短途運輸中，寧可選擇只有三四個小時且可實現點對點的公路運輸。 一家電商的物流配送負責人也指出，中鐵快運對客戶的定制化需求很難滿足，且跨路局運輸之間的銜接不好。 他舉例稱，小件運輸方面，北京到上海的三日達，中鐵快運每公斤3.30元，公路才1.00元。北京到廣州，公路每公斤1.60元，四天送達；中鐵快運是5.10 元，三天到達。 “中鐵快運的價格總體比公路高， 1000公里內我們基本走公路，1500公里以上我們才走鐵路。 ”此外，因為裝卸周轉多，鐵路的破損率也比公路高，貨物保險費率鐵路是公路的3倍。尤其在大宗貨物運輸上，因運力緊張，實際貨運裝車還需支付額外的“車皮”費用，而且這一費用沒有固定額度，視季節、煤價漲幅、貨運里程、線路緊張程度等因素上下波動。當“車皮”特別緊缺時， “車皮費”甚至要占到運費成本的50%-80%。 多位業內人士認為，從中鐵快運的過往經歷看，連年虧損的貨運業務是個“燙手的山芋” ，承運人切換給路局後，未必會有太多起色。從財務方面看，過往鐵路局從中鐵快運收取的各種雜費已體現在鐵路收入中，承運人角色的變化，不能讓鐵路系統的營收明顯增加。 一位太原鐵路局人士對財新記者透露，太原局2012年營業收入約530億元。 粗略計算，中鐵快運“站到站”業務併入太原局後，短期內每年至多增加營業收入 4億至5億元，約占1%。更重要的是，運輸業務劃撥過來後，鐵路局為此支出的成本也在大幅增加。他認為，此輪貨運組織改革主要是為 “捋順業務關係” ， 過去貨運效率低的主要原因是全國18個路局的路網劃分過於密集，長途貨運解編、重排頻繁，各路局之間壁壘重重，這不僅人為拉長貨車運行時間，還加大了運輸成本。此次改革主要包括受理方式、規範收費、物流服務和運輸組織四個方面內容，前三項都是軟件改革，比較容易實現；第四項才是核心，是硬性指標。 “在運輸組織方面，鐵路總公司表示要提高運輸效率，使運輸計劃服從于市場。這種提法很好，是方向，但在當前體制下仍很難做到。 ” 核心是放權 一位中鐵快運人士回憶稱，中鐵快運在2006年剛重組成立時，也有宏大的“理想”——以其得天獨厚的鐵路行李車資源為基礎，拓展公路網、航空網（當時已成立航空營業部） ，希望脫離鐵路，打造一個走向市場的現代物流企業。 “但鐵道部對中鐵快運的這一想法既不認同也不配合，甚至不滿中鐵快運有擺脫鐵路資源的動向。 ”2007年底，原核心創業團隊成員、董事長徐海峰離開中鐵快運，赴任京滬高速鐵路籌備組。繼任董事長楊宇棟對 中鐵快運進行了一系列業務結構調整，收縮了業務範圍，放棄了當時已初具規模的航空網，回歸鐵路本位。多位中鐵快運內部人士對這段歷史深感遺憾，認為 “楊宇棟時代” 把中鐵快運伸向市場的那條腿縮了回來，在加大對鐵道部依賴的同時，也降低了市場競爭力，中鐵快運失去了最好的發展機遇。 一位中鐵快運人士指出，從中鐵快運的 “教訓”來看，鐵路改革最重要的考驗是鐵路系統對市場的開放度。 要想讓鐵路局在白貨運輸上真正有所作為，還應引入市場化機制，賦予路局更多自主權、調度權，使之成為真正獨立的貨運主體——這必然要求鐵路總公司要進一步開放系統，向下放權。 一位中國鐵路總公司人士對財新記者表示，鐵路總公司在“三定”後立即推出貨運組織改革，是深入鐵路改革的一個信號，也是市場倒逼的結果。他認為，收回三大直屬專業公司的承運人資格，可以強化鐵路局在運輸中的主體地位，下一步鐵路局改革才能水到渠成。 上述太原局人士則指出，下一步路局改革無論是 “橫切”成立區域公司，還是“豎切”網運分離，都要儘快實現統一調度指揮，統一清算，使鐵路運輸企業的努力可以反映到自身效益上。只有推動更深入的鐵路改革，才能解決貨運節節敗退的現狀，減少改革阻力。 據鐵道部財務司編制的《2012年鐵道部匯總損益表》顯示，2012年鐵路運輸收入增長率從2011年的12.14% 驟降到5.42%；而運輸成本同比增長16.98%，只比上年的增長率下降了不到一個百分點，運輸成本仍高位運行。兩相對比，顯示了鐵路運輸業務經營情況有惡化的趨勢。而今年前五個月，貨運各項主要指標仍呈同比下降趨勢。 與此同時，鐵路債務卻在持續攀升。鐵路總公司2013年一季度總資產 為4.56萬億元，稅後利潤為 -68.76億元，負債合計2.84萬億元，負債率為62.31%，比去年底的負債率提高了0.11 個百分點。多位人士指出，貨運組織改革很難立竿見影地使貨運量止跌回升。 中債資信評估有限責任公司評級業務部孫旭則認為，此輪貨運組織改革當可降低貨主的運輸成本，使 “車皮”的分配更加貼近市場需求，減少鐵路貨物運輸中的行政審批，減少鐵路系統內部的尋租空間。 本刊記者于寧對此文亦有貢獻 | ||||||