導讀 : 家裝O2O要過冬了,互聯網家裝前進之路要註意八個問題。

 每次都要強調一下,用互聯網思維和互聯網工具改造傳統叫“互聯網裝修”模式,此模式下的家裝公司或家裝平臺,稱為互聯網家裝公司或互聯網家裝平臺。

互聯網裝修與傳統裝修比較而言,提升了運營效率,降低了各項成本,優化了用戶體驗,當然這是目標,前進之路,各種坎坷,但擋不住這股行業革新的力量。

前途是光明的,道路是坎坷的,家裝O2O要過冬了,互聯網家裝前進之路要註意八個問題:

01.活著:都還在摸索,挺過漫長的冬天才有明天

互聯網裝修的冬天來了,線下太重複制慢,量還沒起來現金流吃緊,各種管控流程還沒跑通,供應鏈還在打磨,就已入冬了:單量變少,而前期的擴張帶來的運營成本還是那麽高,如果過冬?是用之前融的錢,還是合同預收的現金流,抑或是此前攢的老本,再不濟借錢……反正熬過去最關鍵,先活著才可能有明天。

不得不服氣的是,在傳統家裝行業里,確實有一類公司:規模不大,不做廣告,報價實惠,每年只做幾個小區,每個小區從樣板間開始,讓業主能看到所有的施工工地,通過轉介紹獲得二次傳播,也照樣活得滋潤。這里操作相對要輕,對工地質量的把控較嚴,也有一定的口碑。不管怎樣,要活下來,就得有自己的核心競爭力。

02. 速度:緊跟行業步伐,又得保持自己的節奏

互聯網家裝行業有個不好的現象是,在大本營(核心城市)還沒跑通,或者單量還沒做到一定規模時,就冒然出擊,有一絲著急,也有一些不安,怕速度跑不過同行,想攆上“風口”。當然,這里面更多是快速試錯,和快速發展的渴望。

不過一定要註意自己的節奏,不要太在意外面的風起雲湧,大本營的單量一定要達到一定規模時再去擴張,比如做到30單和100單,在前端支持和後端執行上都是有巨大差異的。當達到一定規模量時,相應的用戶獲取、供應鏈、施工管控會有質的變化,會積累很強的可複制經驗,也會有較強的盈利,為分站的開拓提供現金流支持。

我一直認為將硬裝作為流量入口時,規模一定要大,得快速跑起來,高速跑時再帶上家居軟裝,盤活兒的可能性更大。不過,前期為了利潤,可以先直接帶,但效率會更慢,服務流程變長,問題會更多。這是兩種不同的思路。

03. 切割:市場要再細分,從用戶需求入手

現在互聯網家裝市場有幾個特征:過多聚焦在低端用戶市場,高性價比的標準化的套餐可以先拿下對價格敏感的用戶群體;套餐包只滿足了不到5%的用戶需求,還有更大市場需要去深耕;一線城市的二手房裝修比例超過新房,北京的二手房裝修占裝修市場的78%,而二手房的防水、拆改等施工標準要求更高。

怎麽細分?是否精準人群或消費特征,如微裝網切入後裝修市場提供個性定制的微裝服務;是否適當增加用戶的可選擇性,如某家裝根據六項主材的自由搭配,價格在598/㎡~898/㎡自選;是否考慮材料標準之下,讓設計更多的個性化,以“輕硬裝,重裝飾”切入中高端用戶群體……總之,根據自己的核心資源,找準定位,切割市場。

04. 獲客:線上與線下獲客要並重,又得有重點

現在獲取用戶主要有兩種方式:一類是傳統的方式占主導,線下地推、掃樓、廣告等,線上的百度廣告、網盟等付費方式及SEO;第二類是強化用戶體驗的口碑方式(每個環節做好,讓他感覺是值得傳播或是可分享的)和社交媒體的方式獲取,如微信、微博、QQ部落、豆瓣等。事實上,我看到有些互聯網家裝公司在線下的獲客可以占到70%以上,這是有問題的,但不是說線下不重要;光有線上的話,沒有工地回單,用戶轉介紹也不行,而這些往往是來自於線下用戶實際感知後的介紹。如果,線上線下獲客方式都用,控制好的話,每月三四十單不成問題,而一旦要突破這個單量,企業就得根據自身的實際情況,有核心的獲客方式去滲透,而不是全覆蓋,沒重點。比如攻小區,跟物業合作不行,可以借助材料商的資源進入;當然最核心的是讓業主幫你傳播,只有口碑才是最持久的。另外大家可能有個困惑:通過SEM來的用戶對你產品的了解不及軟性內容來的深,轉化率會低。這是一個惡性循環,須付費,獲取用戶,但其了解又少,難以二次傳播,口碑獲取量少,又得燒錢獲取。這個困局要打破。

05.執行:鍛煉一支的專業、透明、開放、高效的扁平化執行團隊

這個道理很簡單,但在目前還是以人驅動的家裝行業,基本上活兒幹的好壞取決於人的素質和責任心,而不是專業技術水平。很多互聯網家裝公司在選擇工長時,首先看重人的品行,不會考慮老油條,“他們沒有初心”。

這也使得同樣的模式、背書和資源給兩個不同的團隊來操作,結果肯定會差異很大。

內功的修煉,有幾項是硬性指標,簡單談一下供參考:

一是用客戶倒逼管理。公司的制度只是一方面,將用戶口碑上升到戰略層面後,公開、透明的用戶反饋會促使員工處理好,弄不好,就走人。比如蘑菇裝修根據業主反饋,將原有的單一櫥櫃顏色升級到6種,並包含了入戶門包套,由於成本的問題原先並沒有包在599元/㎡整居全包中,但是用戶體驗倒逼管理後,供應鏈只能迎難而上。

二是培訓強化專業性。互聯網裝修都有自己的產品服務體系,在複制與流轉時,強大標準輸出能力需要培訓體系支撐。比如,產品配置和服務體系差異大,若設計圖的水電點位標註不清,或對產品配置不清晰,就可能導致不必要的增項,或給客戶提供沒有包含的個性化服務而費用無法收取。

三是良好的工作氛圍。狼一定不會與豬為伍的,強者一定會吸引強者,這也是老大為什麽能聚集最好的資源的原因。漫長的家裝消費過程,牽扯跨部門、跨公司的多人、多平臺合作,推和拉的環環相扣尤為重要,往往出了問題,等著看笑話的,倒黴的是公司,坑害的是用戶。

06.回單:跑得快不一定死得快,但落地執行能力弱一定死得快

我與愛空間上海站合夥人喬峰聊時,提了一個問題“愛空間的營銷優勢被拉平後,如何持續獲得訂單?”他說了一點,我很認同,“關鍵在於強大的落地能力,占比90%”,確實,一切的一切都在於施工滿意度。

在家裝領域,跑得快往往會出問題,供應鏈和工程管控容易失控,在一個城市一般傳統家裝都沒有一個月做過這麽多工地,原有的標準經驗參考性不大。而一旦沒有工地回單,沒有客戶轉介紹,背後肯定是溝通協調不暢,工地延期,用戶投訴不斷,無滿意度可言等,肯定死得快。

產品、品質和口碑是一體的,是從源頭開始,而不是到處救火,事實上,工程部往往成了救火隊員,就是很多標準沒有前置,或還沒理順。

07.重構:合理的利益分配,讓鏈條上的人都能體面

傳統家裝鏈條上各個角色的錯位,及收益的病態,使得行業根本上就沒法發展好,用戶體驗咋可能好?簽單要靠低價誘導,銷售設計師要賣材料拿回扣,工長收益要靠增項漏項……互聯網裝修一定是產業鏈的重構者,才會提升行業效率,降低各項成本,及提高用戶體驗。

比如,如何管控這些素質不高,唯利是圖的工長?其實最核心的是一個利益分配和監控的問題,錢的合理分配,以及落地執行很關鍵。

3空間的工長模式遵循了市場規律,口碑好、活兒好、認真負責的的工長一定是收入最高的,這是市場規律;而蘑菇裝修等互聯網家裝公司們另外的做法是從用戶出發,每個活兒派單及收益是差不多的,沒有什麽增項,但收益的保障就是優秀的派單會多一些,用戶不需要知道每項工序多少錢,再去比價了,同樣也提高了工人的收益;還有以供應鏈見長的我愛我家裝飾,為了保障施工質量,供應鏈的很大一塊利潤讓給工長,再用app監控,進行階段驗收,保證施工質量。

08.聯合:行業需要領頭羊,但不僅僅是一個

上次博洛尼CEO蔡明一再問我,更看好哪些互聯網家裝公司,我說再看看,大家還在跑流程,還在摸索,沒到下結論的時候。執拗不過,只好按規模、發展速度和營收列了幾個公司。因為模式的不同,平臺模式、垂直模式及半平臺和半垂直的模式都有機會,都需要有代表性的公司作為行業標桿,與同行一起推動行業向前發展。

事實上,愛空間在15年上半年,打著小米家裝的旗號,及引起行業側目的營銷概念,在“互聯網+”大熱的背景下脫穎而出,而這些為其公關傳播、PR帶來的傳播量只占三分之一,其余都是互聯網裝修們及傳統裝修打著各種旗號與其PK或比肩帶去的傳播量。

成就別人就是成就自己,行業需要不同模式有代表性的領頭羊,負責任地一起改造傳統家裝行業,讓用戶受益。

之言碎語,只是希望互聯網家裝行業更健康發展,“煉內功,煉內功,煉內功”,還是“煉內功”,重要的事情再多說一遍,線下不強猛跑的、數據造假的、善講故事的、只想整合資源借勢的……都沒用,寒冬過後就會看到誰在裸奔!

用戶的裝修體驗,沒有最好,只有更好,一切的付出,都需要是用心和真誠。

想起陳丹青談民國教育時說“那時小學、中學、大學的老師比現在的老師更愛教育,更無私,更單純”,這也是民國大師輩出的一個原因。

不忘初心,給用戶最美好的家的感受,無論冬天如何寒冷,最終都會嘗到口碑帶來的豐碩果實。

 

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