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誰，能一手管影城，另一手又管工廠？國賓影城董事長張世宗，正是讓台灣主流防火建材矽酸鈣板生產廠惠普虧轉盈，並後發先至成市占龍頭的推手。 「惠普市占率約二○‧三％，是台灣矽酸鈣板製造產業龍頭廠商，」中華徵信所的研究報告指出，以去年市場銷量推估，惠普市占比第二名的大倡國際高出五個百分點稱王。 用在室內隔間牆板與天花板的矽酸鈣板，可取代磚牆、木材，是由紙漿、水泥、石英粉等原料製成的防火建材。以隔間板為大宗的惠普，包括一○一大樓、W Hotel、台北國際航空站等，都採用它的板材。 國產集團旗下的惠普，今年前三季營收五億五千萬元、每股盈餘（EPS）二‧八九元，儘管營收分別約只有地磚、壁磚大廠冠軍建材與金屬建材廠青鋼的十分之一及二分之一，但惠普近一四％的淨利率，卻遠勝前三季虧損的冠軍建材，也較青鋼多近十三個百分點，居上市櫃建材每股獲利王。有此成績，是張世宗上任後靠三個突破換來。 計價革命砍價增產反擺脫惡性循環 第一個突破，是計價革命。 八年前，張世宗代他父親、國賓戲院創辦人張明吉掌管惠普時，幾乎是接下一個累積虧損近億元的爛攤子。那年，惠普剛購併國浦，準備從地毯廠轉型矽酸鈣板廠，當時市場龍頭大倡營業額至少是惠普的兩倍大。惠普由於缺訂單，陷入減產、堆高成本的惡性循環……。 看到台灣矽酸鈣板只有四家廠商，屬寡占市場，學管理的張世宗發現客戶對產品價格較敏感，讓技術源自英國百年矽酸鈣板大廠Cape、價格居台廠最高的惠普生意施展不開，他決定從價格上下工夫，把每片三百七十元的價格砍去一成，以求性價比合理化，擴大市占。 但，惠普當時一週只生產三天，總經理倪勇算出每片成本頂多只能打平材料費而反對，連父親也質疑他：「賠錢還降價，這樣不是賠更多？」 「做兩千萬除以一百個員工，做八千萬也除以一百個員工，（工費成本）就差很多，」張世宗評估材料、人工與製造費用成本後，卻力排眾議產能全開。他發現，達經濟規模下，攤提成本再搭配降價衝量就能帶來良性循環，「我常在黑板畫一個三角形，價高量少，降價當然就會把量撐出來。」 「他（張世宗）發現國浦（惠普購併建材廠）是一輛大巴士，卻只載幾個人，當出租車在用，」倪勇回想，自己要買原料、發薪水，才直覺若便宜賣絕對虧本，反觀張世宗的思維不同，因此跳脫惡性循環。 良率革命原料和機台採購都比人貴 一個轉念，讓惠普虧轉盈，接下來，張世宗再砸錢買關鍵原料並更新設備，突破良率打造高商品力。 經銷矽酸鈣板的宜紀負責人王勝玄觀察，惠普技術勝過同業，關鍵在不輕易更改配方甚至偷工減料。「良率要高，其實就是材料不能隨便用，」張世宗透露。相較同業用美國、智利產紙漿，惠普則選用全球品質最好，但成本至少貴上一成的加拿大長纖紙漿。 「什麼叫五星級飯店，不是枕頭睡到凹了才換，」張世宗管影城時，不到四年就把整套電腦系統換新，他也把該經驗帶進製造業，接手惠普第二年就陸續更新設備，且敢採購比同業至少貴兩倍的德國機台。 張世宗強調，一般工廠思維都是一省再省，但不能只算成本，更重要的是機器生產良率，「要有一加一減觀念，雖然這邊省了，那邊又加了。」以工程施工來說，瑕疵品最多只能以七五折賣出，不只無利可圖，一旦缺角或板材厚薄控制不準、龜裂，都會影響外觀，不良品還可能有客訴問題。 綜合關鍵材料與機台優勢，惠普生產良率已從他接董事長的八四％，進階到目前上看九八％。晶鋼工程公司副總經理王國禎觀察，惠普的板材穩定度較高，不用擔心冷熱溫差、施工工法等龜裂成因，「如果有問題，國泰、華固這些一線建商早就換供應商了。」 通路革命大小咖都不漏，突破寡占 再來，他又以螞蟻雄兵策略，突破通路限制。 元大寶來證券投資銀行業務部協理蔡佩孜觀察，矽酸鈣板產業並非直接面對消費者，主要透過經銷商推廣品牌，經銷商越多，品牌推廣才會越有利，通路角色舉足輕重。 不像大倡以工程公司通路為主，深知通路多，客戶接觸面才廣的張世宗，讓惠普除承接工程標案，也兼顧經銷通路，分散景氣風險。他一方面區隔價格、產品，並調整組織，由兩組人馬分別負責新舊經銷商，他以產品力為基礎，用現金回饋鞏固既有大經銷商，再開發新經銷通路，「看你的東西有沒有夠強，如果夠強，大家願意接受這事。」 目前累積近百家工程公司與經銷通路，居矽酸鈣板業界之冠，去年建築法規修正，對生產防火建材的惠普來說又是一大政策利多。 只不過，惠普在台灣隔間牆的矽酸鈣板市場已近飽和，在接連突破價格、良率與通路同時，能否順利進攻天花板新市場，搶下同業甚至進口品市場，再擴大規模，是這位影城老董下一步的關鍵挑戰。 | ||||||