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不管你知不知道「五力分析」，但或許你在思考今天公司要不要進入一個新市場，甚至該不該換工作時，都已經用過類似架構去分析。 舉例來說，今天你想在社區開一家牛肉麵店，你會去想，我有沒有辦法取得更好的牛肉，或是更低的原料成本？（供應商議價力量）；我的產品是否有獨特性，或是品牌很特別，可以讓顧客埋單我的開價？（買方議價力量）；現在社區內其他牛肉麵店的競爭狀況如何？（產業現有廠商競爭能力）；是否可能有其他人也正打算進入搶食大餅？（新加入廠商威脅力量）；最後，還會想，有沒有其他的主食會取代牛肉麵？（替代品威脅力量）。 五股力量分析清楚後，就可以知道，我是否有足夠的籌碼，可以在社區內賣出一碗高價的牛肉麵？還是，我根本不應該做出這個決定。 在五力分析之前，策略，只是在告訴你如何改善內部流程——因為要開一家牛肉麵店，所以我需要學會更好、更快的煮出一碗麵。但波特的五力分析卻告訴我們，要了解社區牛肉麵市場的競爭環境，再判斷是否要去賣麵。若真要去賣牛肉麵，我就要一直強化對這五個因素的談判籌碼，才能成為贏家。 網路時代，造餅比分餅更實用 只是，這個影響企管界三十年的策略思考架構。在今日「只適合高度成熟、寡占的產業，像是鋼鐵業等，其他新興的、正在成長的，完全不適用！」台大國企系教授湯明哲說。 湯明哲說，五力分析的基本假設是零和遊戲。每個人都要想辦法取得最好的議價籌碼，唯有你輸我贏，才能最大化自己的競爭力。 但是，網路時代讓廠商間的交易成本降低，大家更容易合作下，生態體系（Ecosystem）產生。共贏、「造餅」的平台概念，取代了五力分析的競爭「分餅」概念。 蘋果（Apple）與數萬家軟體廠商組成的App（應用程式）商店，是最好的解釋。蘋果創造了App平台，並且決定誰可以上架，對供應商（App軟體業者）而言，蘋果是有極大的議價籌碼，依據五力分析的概念，蘋果應取得至少九成利潤，只讓後者有一成獲利，透過獲利極大化，築起阻絕其他對手的門檻。但，若蘋果如此，卻只會降低供應商開發相關軟體的意願，並且可能無法生存。所以，最後蘋果採取只分利三成的做法，而造就今日的帝國。 此外，廠商間的定位越來越模糊，也增加五力分析的困難度。例如Google要分析買方議價力量，但是Google的買方是誰？是一般使用者嗎？但是，這些使用者都沒有付錢給Google。Google的供應商又是誰呢？若說是所有使用者也可，我們寫過的文件與部落格，都是成就其內容的元素。 戰局多變，難滿足企業動態需求 戰局多變，五力分析難以滿足企業動態需求。主張動態競爭的大師、國際管理學會主席陳明哲就直指：五力分析適合企業評估是否要進入某一個產業，但當企業已經進入一個產業之後，就難以使力。 如蘋果、Google與微軟之間一連串跨產業的競爭，分析可以告訴你，單一產業的競爭非常激烈，但無法反應供應鏈，甚至整合商業生態系統參與者錯綜複雜的生態關係。 再回到牛肉麵店，店主可以分析目前牛肉麵店市場競爭有多麼的激烈。但是，其實店主更需要知道，當附近的夜市店家結盟派出抵用券搶客時，他應該怎麼把客戶吸引回來，該推出折扣行動嗎？還是推出什麼創意服務？ 陳明哲表示，沒有一套學說是完美的。五力分析可以長達三十年的時間都是顯學，其實很不容易，但企業在使用管理學說時，應該先深入了解它的定義與假設，才不會反被局限！ 【延伸閱讀】1分鐘看五力分析既有競爭者與既有廠商的競爭程度 潛在的新進入者：新進入者的威脅購買者：購買者的議價能力替代品：替代品或服務的威脅供應商：供應商的議價能力 1980年由麥可．波特提出。分析一個行業/企業競爭態勢最有效的工具，企業可以依靠5個關鍵因素，去決定是否要加入，或是退出行業，並可藉此判斷，這個產業利潤前景性。 | ||||||