第一種是波司登在國內做得很好，它也意識到了自己的問題，他們的戰略很清楚，這是一個對自己定位很清楚的公司，也知道自己在倫敦要達到什麼目的，這是
一個成熟的公司，為什麼不相信它能做得很好呢？第二種看法則很悲觀，波司登即使在中國也是一個跟時尚很難沾邊的品牌，在英國貿然投入這麼多，除了地產升值
的潛力之外多半是在打水漂—不能以為請了大牌設計師就會帶來產品線脫胎換骨的變化，也不能以為佔據了倫敦時尚潮牌云集之地，就意味著它邁過了時尚這個門
檻。相對於整個時尚產業體系來說，要學的東西不止是簡單地看到對方做了什麼，而是看這個體系是如何運作的。第三種意見我們可以說它是一種折衷派：波司登這
種打法可能未必有一個很明朗的未來，但如果凡事一定想得特別周全充分，出手一定成功，那麼不但出不了有奇蹟的公司，也很難看到任何實質性的進步了。它總要
走出第一步，你可以把它視為波司登海外戰略的一個必然的成本，這是一個繞不開的成本，放更大的範圍看，它也可以視為中國本土品牌國際化的成本。
我比較贊同第三種態度，雖然我也覺得對波司登這個個案來說，最終結果可能是第二種。我們得承認，中國市場上成功的本土品牌，相當大程度上借助的是龐大
市場所帶來的收益，當離開中國本土去更廣泛的全球市場競爭的時候，這些企業的對手不僅僅是那些存在了幾十年上百年的品牌，更大的競爭對手則是整個成熟的體
系。最簡單的問題可能就包括：1、波司登如何建立自己的產品系列？2、波司登如何發佈自己的新產品？3、波司登如何讓消費人群對這個品牌產生依賴？……
每個問題背後可能都是倫敦牛津街上的那些品牌駕輕就熟的商業行為，而對波司登來說都是新問題，可能要從頭學起。前一段我們做英國馬莎百貨的稿子，我們眼看著這個不缺品牌、不缺粉絲、甚至不缺經驗的公司在中國市場走的彎路，波司登在倫敦遇到的問題只會比它更多。
這期的封面故事是工商銀行的國際化。它看起來有一個很漂亮的開始，在看這個稿子之前，我估計許多人跟我一樣，還在以為它只是在國外的唐人街上擺擺樣
子，或者只是中國公司海外機構的一個服務機構。作為全球市值最高的公司，它的確應該面對一個更大的市場，果然，它已經開始不一樣了。在文章中，你會看到它
們是如何一點一點找到國際化的感覺的。
關於這兩篇文章，一個是國內記者瞭解到工行的國際化，紐約記者現場採訪做了一些補充，另一個是倫敦記者發現了波司登的店，然後國內和倫敦同時採訪。有
一些人總會問到我們為什麼要投入那麼多精力在全球派駐記者。我想，最直接的原因是中國公司的全球化趨勢，公司人的工作範圍、產業鏈上下游、老闆同事都已經
處在全球化的過程當中；而另外一點則在於，在這樣的一個大背景下，一本雜誌如何報導全球化下的公司—我們跟波司登一樣是茫然的，我們也有必要「試」一下，
這是總要邁出的一步。