這緣於他們剛剛和深圳福田區政府達成的一個協議，政府允諾向其開放區內的120個社區健康服務中心和公共場所建設，相應的，張欣的公司得在年底前重返
福田。答應這個條件並沒有花費張欣太長時間，他很清楚對他目前正在確立運作模式的公司來說，這些健康小屋是相當重要的一環。
2005年，張欣創立了新元素，公司的主營業務銷售遠程醫療系統，目前深度合作的三甲醫院29家，100多家二級醫院。但張欣希望通過更多數量的健康小屋建立起醫院和患者之間的聯繫，同時將公司的商業模式最終專為向個人用戶收費。
張欣稱，新元素目前已經建立起健康小屋95個，今年前八個月的銷售規模達到1.6億元。
在成立新元素之前，張欣在醫療銷售業已經呆了14年。張欣之前的生意是醫院銷售GE、西門子等國外品牌的醫療產品，到2003年公司銷售額已經達到近十億。也是在那時候，他開始意識到醫療設備的代理生意越來越不好做，但自主去做一個醫療品牌又不太現實。
讓他找到新方向的是妹妹張黔。後者1999年博士畢業便進入微軟亞洲研究院，2005年張黔離開了微軟。她自己想出來做些和互聯網物聯網相關的東西，她篩選出兩個領域，「教育或者醫療都有機會」。
張欣說服了張黔選擇醫療，他認為自己對行業的瞭解加上張黔的專業技術將打造一個「醫療+IT」的組合，並把新的公司命名為「新元素」。
實際上，國內市場在1990年後已經出現了一批做醫療服務的軟件公司，它們嘗試在醫療機構內部建立基礎信息系統。不過市場進展很慢，直到2003年因
為SARS的爆發才重新獲得了關注。但到2005年左右，大部分國內醫院的信息化仍然只停留在財務和藥品管理系統這種階段，在臨床應用上也有例如電子病歷
和體檢系統的加入，但機構的數量不多。至於醫院間甚至區域間的信息共享則基本沒有。
張欣和張黔需要找到一個合適的切入點。經過多次的討論之後，新元素決定把重心放在慢性病和亞健康的遠程醫療上，根據不同的病種來研發不同的遠程監護系統。
十幾年的設備銷售經歷讓張欣積累了很多醫院資源，同時也教會張欣一個原則：任何醫療設備一定都是先由醫生提出需求和概念，然後工程師只要負責把它做出
來就行了。他開始不斷去找這些在不同慢性病領域經驗豐富的醫生，讓他們給監護系統提產品需求。其中的一部分人由於臨床上的強烈需求很認可這個想法。
「以前因為做銷售跟許多院長主任都是談業務，現在湊在一起談的都是技術問題。他們也很關心可以給他們治療和學術上帶來什麼變化，」張欣說，「這是完全不一樣的感覺。」
這時候張黔帶領著她的團隊開始新元素的多個研發項目。他們最重要的任務是要搭建一個穩定的信息傳輸系統。在新元素監護系統裡所需的醫療設備其實並不複
雜，像常見的動態血壓計、心電儀、血糖測試器、尿動力檢測儀等，張黔的團隊要做的是把這些數據採集器設計得更加便攜，同時加裝上藍牙裝置。這樣病人就可以
在家或者其他地方隨時做檢測。
他們還研發了特製的監護手機，採集器的數據將通過藍牙傳送到手機或者電腦上，最終再上傳到醫院的數據中心。最終醫生可以根據這些數據來做即時診療，並發送到用戶的手機上。
當數據足夠多到形成數據庫的時候，張黔的團隊就要結合醫生們的意見來設置算法以篩選出需要優先治療的病人。他們會按照病種來劃分研究小組，一般由10
到15個人組成，再搭配一個主任醫生作為顧問。最多時研發人員有400多個，因為病種種類太多，每一個病種又有不同級別的預防標準，每種標準又有不同的判
斷指標，此外還要考慮到男女高矮胖瘦等基本因素。
在新元素整整4年的研發過程中，這個環節耗費了主要的精力。到2009年他們才有成品出現，但醫療產品的審批制度比較嚴格，等到大多數產品批文下來的時候已經是2010年2月。
不過張欣兄妹對研發的進度並不感到意外，他們也需要等待技術和法規的成熟。新元素依賴的無線系統需要3G技術的爆發—在最初他們也嘗試過用GPRS網
絡先代替，但心電儀一天下來產生的十萬多個數據包，手機傳回到醫院得用兩天半。這也讓他們決心直接投入對3G的研發。而政策的不確定尤其是遠程醫療在國內
沒有成文的法規和標準，給新元素的研發也帶來了風險。
除了遠程監護系統，新元素也開展另外的兩塊業務。一個是醫院的物聯網平台，同樣處於研發階段。另外一個則是以前留下來的體外碎石機，它在國內銷量第一，正是這一塊與張欣原有代理銷售的收入支撐了新元素最初的5年。
2010年年中，新元素終於將遠程監護系統和醫療物聯網平台正式推向市場。張欣也將銷售代理一塊的業務剝離出去交由其他人負責，自己全心負責新業務。憑藉張欣多年建立的銷售網絡，半年之後新元素做到了7000萬的銷售額。
但張欣很快發現了新問題。他的系統銷售對象一般都是醫院下面的科室，雖然這套系統提高了他們的效率，但當一個曾經看過心內科的患者去到呼吸科看病的時
候，後者的醫生還是沒法獲得病人在前面科室留下的數據。即使在同一間醫院，科室間也沒有辦法共享患者的個人體徵數據，「畢竟都是用各自科室的錢買回來的系
統」。
這個狀況甚至讓張欣感到有一點沮喪，因為這種模式本質上還是在賣設備，而且容易被人複製，而且科室單獨運營監護系統的人力投入較大。他真正的想法是要
通過這些不同病種的系統搭建一個醫院與患者的醫務平台，到最後，其他廠家也可以將監護設備賣給患者，但它們必須接入到新元素的這個平台中來與醫院互聯。
理清思路之後，張欣首先要解決醫院這種各自為戰的局面。2011年，他將精力放在和醫院的溝通上，第一家試驗地是深圳市人民醫院，他希望醫院能夠成立
一個專門的科室來統籌整個遠程醫療系統。因為跟人民醫院合作已久，這個建議很快被接納了，但其他環節的說服工作還有很多—要制定新編制，要衛生局同意，醫
生也要配合，還要發改委批物價—張欣需要去跟太多的人描述自己這套遠程診療系統能帶來的用處。
之後深圳市人民醫院率先成立了一個叫「網絡保健中心」的科室，採用全科醫生制度，全科醫生負責跟終端的患者做初步對接，同時與數據庫篩選出的需要優先處理的患者溝通，按照病情做出診療或推薦就醫的意見。
張欣希望深圳能成為新元素模式的一個樣板，公司已經跟深圳北大醫院、深圳港科大醫院、深圳市第二人民醫院、坪山人民醫院等建立了這種模式的合作。一個好消息是，今年1月13日深圳市政府已經立項在全市醫院成立網絡保健中心。
但張欣覺得光靠醫院還不夠。在2010年6月他就成立了一個大項目辦公室，這個十個人左右的團隊負責討論市場推廣方案，如何讓更多的人使用上這套系統和銷售出更多的監護設備。
張欣鼓勵試錯，在那之後的一年半裡，這裡一共誕生了驚人的200個項目，最高峰的時候，這個辦公室裡的每一個人都管著十幾二十個小團隊。公司的人數也由原來的幾十人變成最多時達到了近千人。
這些團隊被派到全國各地，進行各種各樣的銷售和推廣。最開始的時候新元素想直接進入家庭，採用租借或直接購買的形式，但反響並不好，消費者還沒能完全接受這個新東西，而且當時的醫院還沒建立統一的部門。
新元素也做了很多其他嘗試。有的團隊會找地產商合作，在住宅社區開設一個檢測點；有的會找醫藥門店和體檢機構合作；有的會找家電企業討論如何加到健康
云電視裡面去；有的找到運營商希望它們能夠在營業廳幫他們宣傳。他們還想過是否要從VIP客戶做起，為此他們贊助冠名了許多高爾夫比賽。總之，張欣把當時
能想到的跟醫療有關的方式都試了一遍。
但慢慢地這些團隊反饋回來的東西讓新元素得出一個結論，市場教育效果完成得最好的還是醫院，到頭來還是得依賴醫院和醫生。其他方式或許也會有用，但在
商業上都有點早。而在醫院之外，醫改中佈局的大量社康中心—由於人們對它不夠信任它們已經顯得有點雞肋，但對新元素來說，它們無疑是鋪開線下網點最佳的選
擇。
新元素只需要獲得它們的許可加設一間房，在裡頭擺上各種監護設備，再配備一個健康管理師，形成一種「院內全科醫生，院外健康小屋」的模式。
而這樣做的另外一個原因則是，新元素的系統和設備在醫院目前的收費標準還不明朗，遠程醫療設備的費用還沒有納入醫療收費。與最初只靠將系統賣給科室的一次性收入不同，張欣的設想是對使用醫務平台的會員收取一定的服務費，但還得等物價部門最終的結果才能確定多少。
現在新元素和醫院的合作模式是幫助醫院成立統一的數據中心，然後按照會員數量向醫院收費。目前許多會員還是因為到醫院治療或體檢才加入進來，如果不是
新元素合作醫院的用戶，他們可以繳納新元素200元的年費，成為這個系統的會員就可以不限次數做檢測。健康小屋的好處則是，在那裡患者如購買設備，新元素
可以自主收費。
新元素在今年1月1日全面實行這個模式，許多外派項目開始重新整合，留下少部分的團隊試驗其他方法，大部分的團隊都集中拓展各地的「醫院+健康小屋」。張欣給每個團隊幾十萬的起始資金和最近半年的工資，而項目從此就像下屬小公司，要自負盈虧。
張欣相信這會是一個正確的選擇，在這個模式中的各個環節都能從中獲利—醫院可以選擇優質病員，提高效率，健康小屋可以帶來人流量，而新元素在把系統賣給醫院之後可以收取會員服務費。
現在在它的平台上總共有21萬名會員和數百名醫生，每天有上萬活躍用戶。而它的產品線也在增加，年底新元素可以拿到20多款監護系統的許可證，而現在還只有9款。
在2010年年底獲得藍色大禹8000萬投資之後，新元素剛剛談下了第二輪的風投。張欣的初步目標是盡快讓合作的三甲醫院達到200家。「社康中心肯定需要更多，同時準備和一些城市直接建立框架協議，那個時候才有競爭力。」他說。