📖 ZKIZ Archives

鄉村基投資者問答 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e12c.html
根據CCSC 2012 Q2季報發佈後接受＂愛美股-雪球財經＂網站的CFO趙巨濤訪談紀要整理
imeigu.com　2012-08-28 20:48:15　來源： 雪球 原文鏈接　 （歡迎全文轉載）

內容摘要
一、2012Q2財務數據解讀
二、CCSC: 戰略規劃和核心價值點
三、持續成長和新店擴張路徑
四、盈利能力和成本管控
五、品牌策略
六、運營指標和競爭優勢
七、其它（新業務開拓等）


一、關於Q2的財務數據
1、投資人：財報中有一點不解，二季度鄉村基可比店營收同比下降3.8%，但店面營運利潤率為16.1% ，同比上漲50個基準點。營收下滑同時營運利潤率能增長，原因是什麼？謝謝

趙巨濤：（1）營收下降，一方面Q2是我們四個季度中最淡的一個季度，客流量略低，另一方面去年的Q2我們有漲價，分母比較高。（2）營運利潤的提升，這 是任何餐飲企業比硬功夫的地方，除開營收因素，就是成本因素了，因此需要企業對原材料、人力、能耗、租金、門店營運費用、新店費用、門店攤銷折舊、關店損 失等幾個科目實施非常到位的管控，才能獲得較高的營運利潤。我們自從今年啟動比較嚴格的成本內控措施以後，Q2開始顯示效果，因此營運利潤回到了比較健康 的狀態。我們希望保持並進一步優化這個指標。

2、投資人：請問下趙總，我看到現金流流量表中的第二季度的資本性支出是6800萬，跟去年同期差不多，這裡我有個疑問，去年同期新增了19個店，本季度只新增了5家店，怎麼門店及辦公室支出金額差不多？是新店的開業成本增加了，還是鄉村基新裝修了辦公室？

趙巨濤：我們今年上半年針對中央廚房的投入進入實質階段，另外有一定數量的資本支出發生在後台IT系統建設方面，因此資本支出數額略高。而門店層級的資本 支出，由於我們優化的一些庫存設備，調整裝修風格，單個門店的資本支出已低於去年的單店投入。我們自購的新辦公室也正在裝修中，不過陳設簡單、樸實，不花 冤枉錢。


二、關於整體擴張戰略、團隊和核心投資價值
1、投資人： 鄉村基起初只有9間店，後面的快速發展是基於投資催熟，之間的盈利邏輯是否連貫？

趙巨濤：鄉村基由我們的李紅女士90年代中後期創業而來，從最初的9家直營店經過PE投資人支持下擴張而成。應該說，李總創業之初，經歷了近十年的積澱， 產品、營運團隊、品控、操作標準化、贏利能力、企業文化等多方面構築了鄉村基在重慶市級規模下成功的內核。PE注資後的擴張，也是基於這樣的模式，迅速在 重慶及四川市場複製，直至規模達130家門店，並成功上市。我們的擴張和贏利的戰略路線圖簡單而清晰：從當前的第一階段，即在一個小範圍核心本地市場（重 慶、四川）的成功，門店數額200多家量級；跨越到第二階段，即擴張到本地相關的周邊市場，門店總數達到500多家量級；進而跨越到第三階段，全國性快餐 品牌，門店超過1000量級。三個階段的成長是均衡了成長性和贏利性特質，是自然成熟的結果，我們堅信＂鄉村基模式＂的可複製性和可擴張性。

2、鄉村基的可替代性如何？其主要競爭力體現在哪裡？對比味千、真功夫、面點王之類的中式連鎖快餐，有何優勢？

趙巨濤：鄉村基的產品特質很顯著：＂中國味蕾＂區別于洋快餐；＂專注米飯＂區別於麵食；＂現場小炒類烹飪＂區別於事先準備的菜品；川渝風格的＂香濃口感＂ 區別於其它中式口味。如果說核心價值，我們的差異化體現在高周轉且標準化的產品、高性價比的客戶體驗、樸實善良的文化內涵等。

3、鄉村基現在的管理團隊與創始人之間的關係是怎麼樣的？穩定性如何？

趙巨濤：鄉村基的管理層結構還是高效緊湊合理的。管理層除了CEO兼董事會主席李紅女士大額持股、COO小額持股之外，其它管理層都只享有公司少額限制性 股票和少額期權。公司管理層對企業前景、戰略路線圖、企業樸素的文化都很認同。激勵機制也很積極向上，因此團隊戰鬥力和穩定性都很好。

4、其每股5刀的淨資產構成是什麼？其中，現金再下蛋的能力如何？

趙巨濤：我們有一個簡潔乾淨的資本結構，除少量的應付帳款（相對固定賬期的供應商貨款），我們的淨資產都是干貨，主要是現金、門店資產、門店設備、 CPU、辦公樓等。現金及等價物（近5億元人民幣）主要支撐門店擴張的CAPEX。每年按照70家左右新店計算，差不多1億元，另外每年充裕的營運現金流 入，足以支撐公司未來持續成長。我們門店的營運效率（單位面積營收貢獻、單位員工的利潤貢獻等）、門店投資回收期，投資收益率等各項指標，應該都是業界上 乘。因此我們對於公司的未來充滿信心。 在此，誠摯感謝您對鄉村基的關注和支持。您的批評建議是我們持續進步的動力。我們將一如既往，用樸實的汗水回饋顧客員工投資人。


三、關於新門店擴張策略和新贏利增長點
1、投資人：1）現在鄉村基北京、云南、湖南各三家，上海、貴州各四家，這些店都是用於測試市場嗎？這樣子做管理成本會不會太高而影響到盈利能力了？
2）你認為鄉村基在同一個地區需要開多少店面，才能夠達到理想盈利的規模效益？
3）未來一年是否還是集中發展陝西和四川省為主？一線地區，貴公司會不會考慮放棄北京市場而主攻上海？

趙巨濤：（1）我們的經驗和數據分析推導出的擴展思路是，先試驗性布點，待到數據樂觀再放大規模擴張。北京上海尤其如此。
（2）一個省級市場一般要達到20家以上的門店開始顯現規模效應。
（3）我們對上海北京的戰略布點暫時保持當前狀態，不激進，亦絕不輕言放棄。我們在學習和積累經驗、數據。

2、投資人：趙總您好，就我所知，像北京上海這些地方的寫字樓食堂的菜都做得不是很好吃，客單價也是在15元左右，但是客流量還是有保證的。公司有沒有考慮過把鄉村基開到一線城市寫字樓的食堂？

趙巨濤：您的眼光很獨到。是的，我們已經針對這個潛在市場做了一些工作，包括產品研究、服務模式等等，並開始做了一些實驗。我們將在第三季度正式發佈有關這個新市場的消息。這個潛在新市場將有可能成為我們新的營收來源。

3、投資人：一些企業、公司、政府單位是否有集體訂購午餐的？對這塊午餐（盒飯）市場，貴公司怎麼判斷和打算的？

趙巨濤：開始針對這個細分市場做了動作，目前已經積累了一些實驗成果（產品、服務模式、管理方法等等），類似的客戶群將成為我們一個新的營收亮點。我們將在Q3發佈正式這方面的思路和業績。敬請期待。

4、投資人：公司的店面一般開在什麼地方，是否與大型的商場超市等結盟發展，獲得穩定的租金和開店條件？

趙巨濤：和大型商超結盟是我們的新店開發模式之一。其它幾個模式包括：商業步行街、寫字樓集中區域、學校集中區域、交通樞紐區域。每個模式都各有其自身特點。我們選址條件當然是優惠的租金、長期租約、友好的微環境等等。

5、投資人：請問趙總，上海、北京市場拓展一直不順利，除了租金、人工成本高之外，還有那些方面的原因，能否給我們交流一下？

趙巨濤：中國各地城市之間的差異很大，目前我們在北京上海的門店，只能算是我們在一線城市的戰略佈局。我們還需要認真研究一線城市的成本結構、目標客戶群 的消費心理等等；其次，我們的品牌認知度和美譽度在一線城市肯定還有很多功課要做。因此，面對這些挑戰，我們需要從既有戰略布點中學習好一線城市的經營之 「道」，才能更好的規模化放大業務。

6、投資人：請問趙總，下半年增新門店，有多少比例預計開在川渝地區以外地區
趙巨濤：我們上半年新店總數24家，下半年將有超過20家的門店新增在川渝之外的陝西、湖南、云南、貴州市場。而上海、北京則保持當前態勢。

7、投資人：「鄉村基的中長期戰略是穩固西南、擴充周邊、吃透二三線城市、再反攻一線城市」，趙總能否稍微詳細說下二三線城市的戰略？為何要先吃透二三線，再反攻一線？

趙巨濤：（1）鄉村基創始於重慶，對於非一線城市的目標客戶群、成本結構都有很好的把握。（2）西南市場是中國城市化進程中的後起之秀，市場容量巨大，我 們目前在二三線城市的擴張既有橫向的跨越省級的擴張，也有縱向的向地級市、縣級市的垂直滲透，我們今年有很多優秀的新店，就是垂直向下產生的。（3）兼顧 成長和贏利性，作為傳統產業，以勤勞贏利的健康心態服務於客戶、激勵員工，是長遠的可持續發展之「道」。（4）以從容的節奏，先戰略佈局一線城市，學習積 累經驗，待到我們對一線城市的門店經營、成本結構吃透、有更加充分的應對策略之後，我們再規模化擴充一線城市的業務。

8、投資人：你好，趙總，我想問下鄉村基年初70家店的目標要在下半年完成嗎？
趙巨濤：我們全年的新店目標是70家左右，上半年我們已經新增門店24家（總數，不含關閉門店數），下半年當然還有更多的門店要開發出來。我們將加倍努力完成年度任務。


四、關於盈利性和成本控制
1、投資人：公司的毛利率為54.5%，這個是否還有提升空間，擬採取什麼措施提升。另公司淨利率只有1.5%,公司擬如何提升。謝謝

趙巨濤：您提到的數據和我們財報披露的數據不太一致，應該還是以我們財報為準。毛利提升的辦法，一是推出相對高毛利產品或者帶飲料套餐，二是成本管控方面 下功夫，比如節能、優化人力、降低租金。淨利潤提升，也開源、節流、增效密切相關。目前我們三方面的工作都在做。效果將在Q3進一步顯現。

2、投資人：感謝趙總的回答！您作為財務總監，特別想請教您一個問題，在成本上升的大背景下，我們可以通過或者正在通過那些方式來提高鄉村基的資本回報ROE？
趙巨濤：（1）我們目前的資金充裕，資本結構方面優化的空間有限，暫時也沒有槓桿需求，因此我們主要依靠主營業務創造更好的淨利潤來提升ROE；（2）在健康贏利的狀態下追求穩健快速的成長擴張。

3、投資人：請問下趙總，2012年二季度各項費用控制得不錯，不過我請教2個費用問題：
1）門店工資對比一季度下降了7個點，且財報上註明把過去員工的餐飲和福利開支從材料成本中轉入門店工資（不然的話，下降幅度更大了），再考慮鄉村基門店和員工人數擴大，這是否表示員工的人均收入有下降？這恐怕影響員工的積極性
2）2季度的租金支出，比1季度也下降了5個點，但是門店數再增加，請問這個租金成本是如何下降的?

趙巨濤：（1）我們Q2的人力成本管控，除了會計報表調整的會計處理的部分，還有就是啟用更多的高峰時段鐘點工、暑期學生實習工；由此優化了人力成本。我 們的員工日常的薪酬和原來差不多，但是我們出台更多實惠和務實的激勵計劃，員工的積極性比以往更高。（2）租金的略微下降，源於我們關閉了幾家租金比較高 而業績不佳的門店。

4、投資人：租金、人力成本、原料等上漲，對其影響有多大？

趙巨濤：對於所有餐飲企業來說，原材料、人力、租金等成本科目都是必須重視的挑戰。我們有自己的成本管控模型和KPI，我們能使其在合理區間運行。

5、如此高的翻檯率，還不能賺錢，原因何在？未來的利潤提升空間有多大？

趙巨濤：我們擁有業界較高的翻檯率，說明了我們門店的客流量和客戶認可度。快餐類的門店贏利能力需要看門店的成熟度，我們成熟門店贏利能力很好，新門店則 需要9~20個月不等的週期實現贏利。目前我們的門店組合裡，新店佔比較高（近50%），因此拉低了整體贏利性。我們未來的贏利能力應該還有拓展空間，一 是新店的成熟、二是新的營收機會、三是更加嚴謹合理的成本管控等。


五、關於鄉村基品牌策略
1、投資人：目前很多餐飲巨頭都開始了多品牌多業態經營，請問貴公司在這方面的戰略規劃如何？

趙巨濤：相比很多洋快餐，鄉村基是朝氣蓬勃的年輕人，戰略上，我們以鄉村基品牌為先導，但也不排斥新品牌或者並行品牌的發展，當然我們不能為多品牌而盲目多元化，主要看市場的需要。


六、關於運營模式與競爭優勢
1、 投資人：趙總，我是米飯控，所以鄉村基在重慶一出現就覺得眼前一亮，隨後基本上不去肯德基，外出用快餐都在鄉村基。這段時間重慶五公里店米飯起碼換了三種 米，不僅沒有以前的香柔可口了，而且有時候過粘、有時候過硬。很懷念以前的米飯，無菜都能吃得香。不曉得到底怎麼回事？

趙巨濤：謝謝您的觀察和感受反饋。我們採購的產品有一定的週期性，因此米飯口感的變化可能於此有關。不管怎樣，您反饋的情況對我們非常有價值。我將轉發您的意見給我們的採購和運營團隊，早日提高顧客滿意度。

2、投資人：另外，請教一下，鄉村基各分店的店長有沒有單店盈利的激勵措施？我去過部分四川和重慶的店，感覺不到店長的激情。比如說重慶觀音街，晚上十點 還是人山人海的，但是鄉村基九點十五分已經做關門的準備了。另外永川的新店（二樓），選址明顯有問題，如果店長有盈利提成並且參與選址，根本不可能會選擇 那個地方。還有一些店，位處商場二樓，但是商場外面連鄉村基的招牌也看不到……例子太多了。

趙巨濤：感謝您的觀察和批評。（1）我們有單店激勵制度（2）您所見問題已反饋給重慶子公司的總經理，責令處置，找到最佳應對方案。

3、投資人：中式快餐能否打得過真功夫？人家沒上市，開店速度都比鄉村基快。「營養還是蒸的好」，真功夫定位非常鮮明。相比之下，鄉村基的定位很模糊，投資者不知道其特色是什麼，難道是便宜？

趙巨濤：謝謝您的批評，我們正加強這方面工作，相信在後面的日子裡會給顧客、投資人一個清晰顯著的定位印象。

4、投資人：確實是這樣子，營銷策劃很有問題，招牌不突出，經過也未必看得到。口號嘛，真的完全沒有印象……鄉村基給消費者的印象就是性價比高，所以今年漲價後很多人抱怨它不斷漲價。可笑的是沒有人抱怨肯德基漲價～～

趙巨濤：謝謝您的批評。我們的市場營銷確實還比較弱，品牌定位不顯著，對外傳達的也確實還不夠清晰。我們已經開始加強這方面的工作，包括聘用第三方機構策劃，僱用優秀的人才。也歡迎您的批評建議推薦。

5、投資人：請教一下趙總，異地開店過程中，為了適應當地人口味，我們在菜品上做了哪些調整？目前，我們的菜品研發團隊情況如何？在組織架構上，是否分區域管理？

趙巨濤：（1）我們的菜單80%是全國型菜品，20%准許按照省級市場為單位，有一些本地化特色。菜品一旦經過總部確認，綜合考慮成本、採購、物流、研發 等多環節，獲准上市，其調料包依然由中央廚房統一加工配送，確保口味一致。（2）我們的研發部門歸口於集團總部管理，省級區域有一定的新品調研推薦權，為 確保品質、原材料採購安全，研發的決定權在總部。

6、投資人：一般單個門店要配置多少人員？人員流動率是怎樣的？

趙巨濤：我們一般門店配置為24人左右，這是中餐本來屬性就是繁瑣複雜，需要更多人力投入。由於我們有良好的企業文化，員工對公司價值觀認同感較強，我們的人員流動率一直很低，保持在1%左右，中層店長、總廚以上的幹部，流動率更低於這一指標。

7、投資人：您剛才提到中國人還是會跟著自己的胃、味蕾走，我個人深感認同。理論上說，我們鄉村基所處的中式快餐市場空間很大，但能否對盈利模式重新思考，從而發掘一些新的盈利增長點並提高資本回報呢？我們是否做過一些這方面的努力，能否透露一下？

趙巨濤：公司管理層一直都很努力在開源、節流、增效三方面下功夫。目前Q2的情況來看，節流和增效有了一些效果，第三季度季報的時候，我們將和大家分享我們在開源方面的努力。您會看得到的。

8、投資人：請問公司近年來的按季度的人均消費、平均單個餐廳座位數（每年含新開店）、翻檯率等數據？並且這些指標在地域上存在較大差異麼？謝謝

趙巨濤：我們既有的八個省級市場（含直轄市）還是各有特點的。差異不算很大，但我們內部管理上，除開產品服務流程的標準化，我們還警示地方總經理們要有適 應當地市場的能力。我們新店的面積中間值為300-350平方米，平均座位數為120個左右。門店層級來看，翻檯率各有千秋，客單價也略為不同，北京上海 的客單價顯然要略高。

9、投資人：去年貴公司賠本賣早餐以及超級午餐營銷活動導致人均消費下降，今年貴公司對提高人均消費上有何措施嗎？

趙巨濤：措施包括（1）推出高品質，價格略高的新品，滿足一部分有較高消費意願的顧客；（2）利用暑期推出的價格略高的套餐，提升客單價。

10、投資人：請問下趙總，現在肯德基和麥當勞都在推廣15元的超值午餐和超值晚餐，這對我們的壓力有多大？另外我們現在平均的客單價是多少？

趙巨濤：我們現場烹飪、香濃口感、川味濃郁的產品，其實已經很顯著的有別于洋面包。喜歡中餐小炒的人，還是會跟著自己的中國胃、中國味蕾走。因此，業界的打折產品對我們的衝擊不會很大。我們的平均客單價大約15元。

11、投資人：請問趙總，我們客單價短期內是否有提升空間？您如何看待公司去年的降價促銷策略？

趙巨濤：本著為顧客提供很好的用餐體驗和菜品的價值感，我們在今年內並無生硬的提價計劃。針對一些有較高消費能力和消費意願的顧客，我們將多推出一些價格 略高的新品來提升客單價。去年的降價促銷固然短期對我們的盈利產生了一些消極作用，但是讓顧客得實惠的事兒，從來都是我們樂意做的。

12、投資人：川渝市場有限，異地複製存在很大的風險，請問如何解決口味、標準化、物流等方面的問題呢？

趙巨濤：（1）口味的統一，來自於我們自己研發和自己集中生產的調料包，其它原材料也都是標準化的備餐，廚師只需要按照既定流程和烹飪工藝，菜品的口味一 定是一樣的。（2）標準化是我們的強項，實際上我們在標準化路上積累的十幾年經驗，從菜品到服務流程已經做到了中式快餐的領先地位（3）我們物流是借助了 我們供應商的物流路徑。我們的大供應商都具備充分的全國性物流能力。實際上，他們除了為我們服務，也還為其它快餐品牌服務。

13、投資人：因為沒吃過鄉村基，所以問個小白問題，鄉村基相比真功夫、永和大王、吉野家等快餐店，不同在哪裡？消費單價會更低嗎？

趙巨濤：我們的差異化來自（1）我們繼承了傳統的現場烹飪的產品工藝，且每次炒菜的份額都是小份，高峰時點每鍋30份，低峰時點每鍋10份，因此可以說， 每個熱菜都是小炒，口感很好。有別於蒸菜、水泡牛肉之類的（2）我們的菜色是基於川味的香濃口感，特別下飯，客戶能體驗到的價值感強，有別於廣東口味、日 本口味（3）我們是米飯類快餐，米飯原料選擇標準高，有別於面條類（4）我們的客單價可能略低於某些同業，高性價比是我們很固有的特點，米飯和湯還可免費 添加，這是顧客能直接感受到的價值。

14、投資人：首先祝賀2012年二季度利潤率的提高，二季度同店銷售比上年同期下降了3.8%，考慮價格相比上年同期上漲，單店客流應該是降的更多，請問鄉村基有何具體的舉措在保持或進一步提高利潤率的同時，接下來提高單店的客流量以及銷售額？

趙巨濤：SSS同店增長涉及三方面的舉措（1）我們加大個別省級市場（比如四川）的區域營銷預算，促進單店客流量增加。（2）通過投放相對高一些價格的高 品質套餐，增加單店客單價（3）開發更多高質量新店，關閉表現不好的老可比店，讓更多表現好的門店進入可比店序列，由此整體提高可比門店的營收成長能力。

15、炒菜的標準化如何實現？被所謂機器炒菜替代的可能性多大？中央廚房的價值幾何？

趙巨濤：我們的菜品標準化一直執行的非常到位，實際上我們是中式快餐企業裡產品、流程、工藝標準化都很領先的企業。我們菜品的調料包均由中央加工單元（CPU-Central Process Unit)完成，因此保障了菜品的口感一致。我們目前的CPU目前佈局在重慶和成都。基於經驗，我們認為在一定的運營半徑之內，門店數目超過30家之後，CPU發揮的規模效應就逐漸顯現。


七、其他業務模塊（早餐、外送、微餐）
1、投資人：相比麥當勞、肯德基，鄉村基在網上訂餐這塊不管是便捷度還是效率上，好像都要低一下。請問鄉村基在網上訂餐項目上有怎樣的規劃？

趙巨濤：我們去年開始有線下的送餐業務，通過400電話CALL CENTER來獲得和管理電話訂單。今年下半年，我們將啟動基於網絡和移動互聯網的APP開發並計劃年內上線，旨在以網絡和手機應用APP帶動新的時尚拇指一族消費人群。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36854
Next Page
ZKIZ Archives @ 2019