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「生態系」盟主 強勢主導或共治分利好?

2012-8-27  TCW




商業生態體系(businessecosystem,以下簡稱生態系),是一九九○年初期提出的概念,強調企業之間彼此透過合作、共同演化(co-evolution)過程,產生有價值的終端產品或服務,是一種「打群架」的概念;現在又因為數位科技匯流,以及商業環境複雜度提高,以生態系為主體的競爭趨勢越趨明顯。

如,蘋果(Apple)與其線上市集中逾五十萬個應用軟體的廠商,就是一個陣營。蘋果的成功,讓台灣企業更看到生態系的殺傷力。

然而,生態系,也正演化出南轅北轍的模式。如英特爾(Intel)與微軟(Microsoft)及成千上萬軟硬體廠商形成的Wintel生態系,和以安謀(ARM)為中心的應用晶片開發社群;前者,強勢主宰產品規格,後者,只負責建立產品架構,收取授權費,把產品創意主導權留給合作夥伴。

一個獨裁主導,一個共治分利;前者,生態系盟主握有資源和技術,清楚掌控終端市場需求,缺點卻是,缺少差異化;後者,盟主本身沒有資源,只提供技術,且得讓利給夥伴,並要仰賴眾多夥伴才能分散研發風險,但卻能讓創新像種子一樣,遍地發芽。

現在,全球逾九成的手機和平板電腦都得用安謀架構的晶片,安謀不僅近五年營收成長逾五成,更將直接威脅英特爾。安謀營運長巴德(Graham Budd)與台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁對談兩種生態體系的優缺點與未來勝負,精彩內容摘要如下。

台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁(以下簡稱李):技術多元化的今天,建構並運用產業生態系力量將是趨勢,因為在各自專精的前提下,可以槓桿運用不同公司的技術與資源優勢。但生態系類型卻有不同,過去看到有中心廠商主導、甚至主宰整個生態系的發展與競爭力,如英特爾。安謀發展生態系的觀念有何不同?

建生態系,不必當強勢領導經營社群,夥伴逾九百五十個

安謀營運長巴德(以下簡稱巴):我們是滋養和協助的角色。不強迫或限制生態系,因為這麼做的話,會讓創意窒息,安謀模式很棒的地方是,透過處理器的授權,新創公司不須為既有的IP(智慧財產權)付出一大筆錢才能進入市場。創造和維護像這樣的處理器架構,需要上億美元,新的公司將很難有機會。

李:你們之所以選擇不一樣的策略,與公司成立時的資源限制有關。但你們不做終端產品,如何才能成功發展生態系?有何關鍵因素?

巴:我們的經營模式建立在由超過九百五十個夥伴形成的社群。透過鼓勵生態系創新,我們也鼓勵市場更多元。很多公司都有他們自己專攻的領域,他們可以自由創新、區隔市場。你把過去十年行動電話市場的發展和PC市場的發展拿來比較,你會發現,很有趣,(安謀專攻的)行動電話市場都有很大的改變,但PC市場卻……。

李:都一樣。

巴:對。因為我們的生態系不需要有一個標準的核心。

李:創新的自由固然很好,但,另一方面,你們也不容易強制你們夥伴合作的方向。你們如何讓安謀的平台可以成為產業的標準規格(de facto standard)?

賺權利金,不限一種「寬度」成本分攤,減低新品上市風險

巴:當我們二十年前成立時,願景就是要成為數位世界的標準架構。當時公司資金很少,我們利用生態系的模式,也就是我們授權技術給半導體公司,半導體公司付我們授權費,同時他們每賣出一個晶片,也會付小額的權利金。與其他公司結成夥伴,他們幫忙我們分攤(研發)成本,也讓運用安謀處理器架構的新產品上市風險降低。這個模式最棒的就是,為了源源不絕的權利金,我們和半導體公司共同被驅動著,要讓商品上市又快又成功。

李:你怎麼看兩方未來的技術競爭?

巴:我們的模式讓產業能有很多元的選擇。英特爾沒有的,就是這種「寬度」,像在處理器,我們有不同的架構。讓夥伴可以創造多元產品。

李:但生態系完整建立前,任一個客戶對你們會有很大影響,因為你們對終端產品的影響力沒有英特爾大。剛成立的時候,你沒有這麼多夥伴可以分散風險,怎麼管理風險?

巴:安謀成立第一天時就針對很多市場需求來分散風險,我們授權這項處理器的技術給很多公司,現有超過二百七十個公司。同時,我們持續進入不同新市場,五年前都是微處理器,近來是雲端伺服器,永遠在看新機會,讓IP應用多元化。

李:你如何看未來產業不同生態系模式的發展?

巴:我覺得這兩者是會共存。但我相信以IP為主的生態系模式,還是會在未來科技產業扮演關鍵的角色。

客戶分級,不怕選錯了搭檔傾聽需求,技術永遠領先五年

李:每個生態系都有優缺點,你如何確保這樣的合作關係長久?因為只做產品的公司可以把技術包在產品裡,較容易保護其IP,而你們只授權技術不做產品,如何確保技術不會外溢?

巴:最重要的是,我們要有很複雜(不易模仿)的技術,隨時有很強的產品規畫。只要我們能持續做到這樣,合作夥伴沒有必要自行研發。我們會發展出未來五年需要的技術。

李:但很關鍵的挑戰是,如果你選錯夥伴,如果你的夥伴不成功,你將沒法攤銷合作過程中投入的成本,你能否分享一下如何選擇好的合作夥伴?

巴:新產品開發階段初期,我們會廣泛從市場蒐集資訊,也會找一小群被稱為「領先夥伴」,這也是和生態系合作很重要的方式,讓我們更聚焦(在未來的技術)。基本上,所有客戶都是使用我們的標準IP,差別只在於,你在研發的什麼階段開始使用它,而領先夥伴會在一開始就接觸到。

李:你讓你的領先夥伴有先行者優勢,當兩家競爭廠商都想成為你的領先夥伴,你如何處理他們的需求?

巴:大部分有興趣成為領先夥伴且我們可支援的,(每個領域)只有三到四家。當然有些公司的確投資在我們身上比別人多,這自然影響我們和這些公司合作、支援的程度。

李:要協調這麼多生態系裡重要的夥伴是很有挑戰性的工作,你如何確保你的技術符合每個的需要?

巴:這和維繫「關係」有關。安謀很小,只有兩千位員工左右,要對上九百五十位夥伴。這些夥伴公司,從高階主管到研發人員,我們都要有效聽取他們的計畫和未來想看到的技術,再把這些放進我們的產品裡。傾聽,而非獨裁。我們了解後,用彈性來回應。

李:你怎麼能正確掌握客戶賣出去的產品數量,從而收取適量的權利金?

巴:我們也會看晶圓廠出貨,但主要還是看外部會計師財報審核。

李:另一方面,你們授權金或權利金制度也很有彈性,像新創的小IC設計公司永久授權金低,但權利金就高,而大IC設計公司有成本規模,可攤提高權利金,除了確保每個公司都有公平競爭機會,你也是用這模式來降低風險?

巴:對,因十個客戶不會都成功,可能只有兩個成功,六個還不錯。而我們也需要分攤研發費用。但有趣的是,我們只收幾分錢的權利金,客戶有很大空間創造附加價值,也有更大毛利空間。

李:另外一個問題是,你們要如何抓到終端市場各種需求?因為應用很廣;和英特爾不同,它是主導技術發展,也直接創造終端產品需求?

巴:透過傾聽,我們和市場不同區塊溝通,了解市場發生什麼,把訊息帶回產品部門。但也必須小心不要創造太多產品,因授權是要大家都能用我們授權的技術,產品太多,授權模式就不會成功。我們必須在兩者間取得平衡。

李:Cool,很有趣的模式。

【延伸閱讀】分散式創新,附加價值更高

做為移動載具中央處理器的先進技術提供者,安謀不提供標準的關鍵零組件,而是採取智財授權與協作開發收取權利金的模式,驅動中下游合作廠商的創新應用能量。這種以無形資產為獲利基礎的商業模式,具有低資產投資風險、以及與客戶分享市場成果的好處。

要能夠驅動此種生態系,不僅需要兼容標準的技術核心與創新的彈性需求,更需要動態平衡與合作夥伴間的策略利益。不同於過去PC的生態系,由中心廠商集中投資並控制標準架構的發展方向,安謀的生態概念傾向於分散式創新、共創價值與分利。

台灣廠商過去習慣於在標準化關鍵零組件的架構下,進行快速終端產品的應用創新,但附加價值相對有限。與安謀這種智財授權模式合作,廠商有機會因差異化創新獲得較高的價值,但台廠還需要有較高的內在創新能量與差異的合作思維才行。口述:台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁

【延伸閱讀】安謀產業生態系合作夥伴超過950家統計至2012年,安謀生態系合作廠商逾950家,從做汽車儀表板、電子恐龍到智慧型手機等都是夥伴。

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