讀者可能會和我一樣感慨一下，這種行業競爭優勢的荒謬感。就是這麼簡單，它們只是做了一件最基礎的事而已—但可能事實確實如此。曾經與一位很成功的雜
誌同行聊天，他在說到他初入雜誌市場之時的感覺：這一行太弱了。太弱的原因是沒有人更用心地去做最基礎的服務，比如渠道。同樣是這麼簡單，把一本雜誌有效
地送到目標讀者那裡，竟然沒有人用心去做。而他的觀點和東方駕校的經營者一樣，最簡單的辦法，認真做好這件事，總是會有合理的回報。我們常常提到的企業的
經營能力，這其中很核心的一個內容，應該就是服務能力。北京一家著名的書店近來遭遇經營困境，在分析各種大的背景造成整個行業的凋敗之外，沒有人用心經營
這個書店，可能是最直接原因，它最後失敗可能也在於它的服務能力出現了問題。你有沒有能力服務得更好以爭得市場，有沒有能力服務更多更廣泛的人群，都決定
了那個我們最終看到的可以量化的企業經營上的數據。
在快公司這篇文章中提及到東方時尚駕校未來連鎖經營發展的可能性—它的服務能力的延伸。除了文中提到的對教練的管控水平，對管理體系的平移，價值體系
的傳播之外，更關鍵的可能還在於難以言說的那一部分：如何進入另一個高度本地化的市場，這個本地化除了競爭對手的存在—競爭對手可能並不可怕，甚至不堪一
擊，但它們更現實的問題是面對另一個陌生城市的管理者的態度和公共管理水平—這可能才是最大的制約它們擴張的問題。這個東西，想起來可能同樣荒謬。
如果從服務能力這個角度去看如家，可能會比華爾街要樂觀一些。它的虧損來自於擴張成本的急劇提升，也就是說它是為了服務更多的人群而造成的虧損。如家是否能通過服務能力的提升而消化掉這部分成本，是否讓投資者相信這會帶來未來的收益，這是考驗現有管理團隊的一個關鍵。
有的時候看華爾街的分析師的分析，會感覺投資者的態度與商業邏輯之間的脫節。分析師們當然也很看重成長性，但往往沒有足夠的耐心，有的時候一兩年內的財務預測決定了投資者和市場的態度，繼而影響到一個公司的長遠戰略，如家這個時候所面對的就是這樣的尷尬。
如果我們把目光再放遠一點，如果如家繼續在三四線城市採取擴張策略—它希望服務更廣泛地區裡更廣泛的人群，那麼它的財務報表可能還是很難看，但對於消費者來說，可能得到了更好的服務，而對於如家來說，可能會擁有一個更強大的未來。