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創新與傳承，這兩個企業成長的基因能否完美調和，扮演企業轉型成敗最主要的關鍵之一。 成立百年柯達公司，即是傳承了底片配方的化學技術，但因創新不足，最後盛極而衰的失敗例子。成功的典範則如太陽馬戲團，其將傳統馬戲團，去掉馬、留下戲， 創新舞台表演的魔幻效果與服飾音樂；又例如，把鐘表去掉複雜的機械，增加流行的造型和色彩，創造裝飾品定位的Swatch手表品牌。 一九五二年創立，以一塊肥皂起家的南僑集團，過去七十年來，歷經從化工領域跨足食品製造、代理跨國品牌與自創餐飲品牌等轉型階段，成績亮眼，同樣展現了企 業領導人平衡創新與傳承的策略與作為。以餐飲事業為例，從一九九七年開出上海寶萊納啤酒餐廳以來，目前同步在兩岸發展的五大餐飲品牌，亦已占該集團年營收 一八％。 南僑集團會長陳飛龍認為，建立在傳統上的客製化創新，才能帶來價值。以下是陳飛龍與台大工商管理學系教授郭瑞祥，就創新與傳承兩難進行對談，摘要如下。 台大工商管理學系教授郭瑞祥問（以下簡稱郭）：從企業演進的歷程來看，南僑集團從化工領域出發，相繼跨入食品製造、跨國品牌代理與餐飲事業，但以代理業務為例，目前已全部結束，沒有延續下來，你是如何看待企業轉型的傳承與創新？ 生存，要找第二根柱子就算結束，也能傳承管理經驗 南僑集團會長陳飛龍答（以下簡稱陳）：早年南僑水晶肥皂賣得很好，但那時我們就已經在想，台灣如果有一天市場開放，肥皂生意肯定不堪一擊，那時候要怎麼生 存的問題，所以決定找第二個柱子，就是發展和跨國公司合作的新業務，正逢一九七○、八○年代，台灣進入國際化階段，很多跨國公司要找代理人，想透過授權或 合資經營這個市場，於是我們就把握這個機會，所以有一段時間大量和寶僑、喜見達（Häagen-Dazs）等跨國公司與大品牌 合作。 這些事業終究只是扮演過渡性的角色，雖然後來都陸續結束了，但是過程當中傳承下來的，是南僑學到很多跨國品牌的管理經驗，也累積良好的企業形象，然後，我再把這些生意賺來的錢，投資在比較高科技的食品製造，擴大原本的油脂事業基礎，這都是傳承。 因為這個時候，台灣人和中國人相繼開始大量吃麵包和蛋糕，出現烘焙工廠的（商用型客戶）需求，由於台灣不產任何油脂，要去國際上買油，買對買錯牽涉到氣 候、政治和大環境，這是一個專業，我買油已不會買輸人家，於是在此既有基礎上，我們把代理階段的獲利投資在烘焙用油的利基市場，發展顧問式的客製化銷售方 式，不只賣油給麵包店，還聘烘焙師傅協助店家一起研發新產品，不斷透過加值創造價值，這些都是傳統賣油行業所未見的創新做法。 創新，非移植要能加值做出正統，再客製化墊高門檻 郭：南僑從上海寶萊納啤酒餐廳，也開始投資餐飲事業，做為餐飲業的後發品牌，你又是如何思考餐飲業的創新？ 陳：做餐飲一樣攻藍海，因此，從第一個餐廳上海寶萊納，我們就墊高這家店的競爭門檻（指結合白崇禧將軍故居和德國現釀啤酒）。不管是寶萊納或是後來的點水樓，複製、連鎖化都不是我優先追求的，我們想建立的是客製化、因地制宜，而且有文化背景的餐飲品牌。 郭：南僑集團的餐廳，包括後來的點水樓江浙菜或潮江燕潮廣料理，都在傳統餐飲形態注入新意，但哪些很傳統的一定要保留，哪些又是因為時代改變，需要展現創新意涵，這其中你是如何拿捏的？ 陳：寶萊納比較簡單，我們除傳承德國啤酒和傳統菜餚，也同時加入娛樂（entertainment）的創新元素，氣氛超過德國當地的寶萊納，就是希望不只把餐廳移植過來，還要加值，才有價值。 點水樓做江浙菜，則是先定義要如何傳承江浙菜，再求創新。籌備階段，我先把各家江浙餐廳的菜單拿來看，有道地的江浙菜，但也有北京烤鴨、四川的麻婆豆腐、 湖南的宮保雞丁等，這些菜也都賣得很好，消費者在江浙菜餐廳吃這些菜，並不覺得那不是江浙菜，這是因為幾十年的融合下來，大家認為台灣菜就是混在一起。 但由於我們是後發品牌，所以別人強調創新，我們反其道而行。一開始，我只做正統江浙菜，師傅列給我二百五十道菜，因為很多都不是正統江浙菜，我一面看一面刪，刪到最後廚師忍不住說，再刪下去就沒有菜可以做了。 同時，我讓人帶著師傅從上海吃起，一路到南京、江蘇、杭州，從早吃到晚，回來之後，他說他大概曉得什麼叫江浙菜了，這樣，才確定菜單內容。 我們有一個決心，就是就算沒客人上門，也要堅持正統的江浙菜，開一家為老饕和懂得吃的人開的店。因此，第一年，花了很多時間在規範上海菜的特色，從第三年 起，才開始做創新、擴大菜單，運用以前江浙菜不用的台灣在地食材，例如九層塔、山葵等。經營到比較穩定的一個程度之後，開始要爭取社會的認同，所以我們今 年和嘉義縣政府合作，將桂圓等本土食材入江浙菜，也是一種創新。 郭：點水樓面對的（對手），高檔江浙菜有紅豆食府，精緻小籠包有鼎泰豐，你該發展怎樣的創新和特色，才能被顧客認同？ 經營，切忌太冒險求快從核心下手，更易找到新藍海 陳：比方說點水樓的小籠包，我的同業都還隔層玻璃包給顧客看，我們連玻璃也不要了，就好像吃生魚片一樣，就在顧客眼前現包，當然，這一定要做到衛生乾淨。 然後點菜的時候，那時候鼎泰豐小籠包一籠十個，不管你吃得下吃不下，反正要點十個，我們是後進品牌，所以跟客人說，你點一個我也幫你現做。像這樣建立在傳 統上的客製化創新，才能帶來價值。 因為我沒有鼎泰豐三十多年的歷史，所以我要做得比較開放（open），一個小籠包也可以點，這是open的一種。還有，我也把我的配方open出來，說我 們小籠包是用雞湯，和豬頸肉、腰邊肉和腿肉，三種肉做成餡料，後來媒體也因為這樣，跑去問鼎泰豐的配方，它可以不講，但我是新開的，沒有秘密。 所以，我收割的對象很多是已經吃過鼎泰豐，吃過簡單江浙菜的，等他想升級的時候，就會到我這裡來進階。 郭：透過客製化做加值的創新，雖能發展出獨特的經營模式，但過程卻似乎需要慢火細燉？ 陳：南僑要永續經營，就不可能做太大、太冒險，要穩紮穩打，但是也不能夠永遠保守，前提如此的情況下，我們第一步，是發展和食品製造本業核心有關的多角化經營，例如油脂、冰品。 第二個階段是品牌代理業務，但是後來中國市場開放之後，我就下決心只做自己的（餐飲）品牌，不再代理別人的牌子，雖然步伐比較慢，可能要十年、二十年，但 做出來的都是我的，而且我走利基市場（niche market），台灣很小，niche market一點點，但在十三億人口的市場，niche market就變得很大。 中國若做得起來，也等於可以做全球市場，比較容易走進藍海裡，而不是在競爭很厲害的紅海。 【延伸閱讀】台灣名師觀點重隱性需求，在傳統上做客製化 南僑集團看待創新，主張是以客製化和加值為基礎，經營油脂生意，顧問式的行銷方式，替客戶加值；開餐廳，由於經營的是以文化特色為基礎的餐飲形態，有別於麥當勞式的連鎖餐飲，它客製化重視的是顧客隱性需求，例如小籠包的餡料配方，或找作家金庸等名人加持品牌形象。 在傳承上，以點水樓重新定義江浙菜為例，有別於一般傳統江浙菜，很多東西都是廚師想怎麼做就怎麼做，南僑發展出一套系統性的做法，去蕪存菁之後再客製化，注入企業管理的思維。這其中沒有提到的，還有人才選擇的問題，例如找比較願意改變的廚師加入團隊。 雖然如此，思考創新和傳承的調和，還得接受市場的考驗，能不能創造出價值，是顧客說了才算。寶萊納餐廳在上海塑造多樣性的輕鬆用餐文化，但拉回台灣初步成績，似乎就沒有像在上海那麼成功。 開餐廳定菜單，企業轉型也好，該傳承哪些精華要素、創新怎樣的體驗與價值，牽涉的還有領導人理念和企業文化。南僑企業轉型的過程中，經營者選擇需要深度思 考、慢工出細活的方式，並非追求最大規模的量，重質勝過量，這也是一個決策。好處是，這樣定位比較不會跟別人打架，但需要的是企業經營的耐心。口述：台大 工商管理學系教授郭瑞祥 【延伸閱讀】做肥皂起家，到打響餐飲名號——南僑集團轉型大事紀說明：南僑創立70年來3次轉型，繼食品製造後曾代理跨國品牌，其後雖結束卻也累積其品牌經營經驗，成為日後跨足餐飲的核心能力。 階段1》開始創業：化工起家起始年1952～至今 主要產品：家用肥皂起始年1963～至今 主要產品：水晶肥皂 階段2》1次轉型：食品製造 起始年1971～至今 主要產品：食品烘焙用油起始年1987～至今 主要產品：杜老爺冰品起始年1991～至今 主要產品：冷凍麵糰起始年1997～至今 主要產品：讚岐烏龍麵 階段3》2次轉型：代理品牌起始年1981～1996 主要產品：歐斯麥餅乾起始年1984～1990 主要產品：寶僑家品起始年1993～2003 主要產品：喜見達冰淇淋 階段4》3次轉型：跨足餐飲起始年1997～至今 主要產品：寶萊納啤酒餐廳起始年1999～至今 主要產品：本場流專業麵店起始年2004～至今 主要產品：卡比索冰淇淋起始年2005～至今 主要產品：點水樓江浙料理起始年2010～至今 主要產品：潮江燕潮廣料理資料來源：南僑集團 【延伸閱讀】今年餐飲事業營收估計占南僑整體約18%今年南僑合併營收估計可達125億元，餐飲事業營收占比約達18%，成為增添營收動能的新引擎。 | ||||||