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沈振來：華碩向設計思維並線

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由一款產品的爆紅，導致創新乏力。這樣的例子並不少見，華碩的易PC就曾是這樣一款產品，不過它卻沒有成為華碩創新的天花板，反而成為華碩向設計思維轉型的基石，在產業寒冬裡華碩迎來了自己的春天。

華碩全球CEO沈振來原本是一位低調的工程師，曾經他自己就是華碩工程師文化的代表：內斂低調、專注執著。不過，記者眼前的他卻正在興致盎然地介紹 幾款華碩的新品：實現兩秒開機的超輕薄超極本Zenbook、比iPad還要輕薄的平板電腦EeePadTransformer Prime，可以擴展為平板電腦的智能手機Padfone，沈振來堅信這些是可以讓消費者興奮的產品。

這一刻的他一點兒也不像一位工程師，更像是科技達人。發生改變的並非沈振來一個人，從易PC的問世到2011年，在寒冷的產業冬天裡，華碩在保持穩定收入的前提下完成了從工程師文化向設計思維的蛻變。

據IDC發佈的最新報告顯示：2011年全球PC市場的銷售增長速度將會繼續下滑，將2011年2月預測的7.1%總出貨量增長調低至4.2%。同時美國的PC巨頭們開始對消費級PC市場無心戀戰，惠普、戴爾都紛紛將未來的發展重心挪至企業級市場。

在這樣的行業大背景下，華碩取得了不錯的成績：2011年第二季度成功擠掉東芝成為全球第五大PC廠商；在歐洲市場，2011年第三季度成為除蘋果 之外實現逆勢增長的另一家PC廠商，增幅達到20.3%，而其他幾家廠商如惠普則同比下降7.5%， 戴爾下降10%，宏碁下降45.1%。對於明年的數據，華碩方面仍然表示很樂觀，2012年華碩筆記本電腦和上網本出貨量將增長12%，至2200萬台。

對於這一成績，沈振來認為這得益於華碩產品創新力的提升以及工程師文化向設計思維的轉型。

創新令華碩逆勢上揚

PC產業未來將走向何方？面對平板電腦與智能手機的夾擊，究竟如何走出這個冬天？華碩並沒有像聯想那樣大舉進攻智能手機市場，也沒有像戴爾、惠普那樣無心戀戰，更沒有像宏碁那樣利潤與份額雙雙衰退。

華碩的方法論是：從工程師文化進化，在設計思維先行的前提下，踏實做好每一款產品。

Q華碩決定由工程師思維向設計思維轉型背後的原因是什麼？

A在2007年的時候，品牌越來越強，代工業務和品牌是有衝突的：代工強調效率、規模。品牌則要強調創新，追求完美。

2007年第四季度董事長施崇棠給華碩設立了一個品牌願景：數位新世代最受尊崇的世界級領導企業，設定這樣一個目標以後，2005～2007年我們 是在積累製造業的基本功，這對於代工廠很好，但是對於做品牌還遠遠不夠，從那個時候開始，我們開始往設計思維轉型。在2006年我們宣佈分拆代工與品牌， 到2010年6月隨著我們經營代工業務的和碩上市標誌著我們正式完成了分拆，而此次分拆也表達了華碩希望強化品牌與產品的決心。

QPC今後的格局會發生怎樣的改變？

A我個人的觀察整個產業結構對亞洲區是有利的。美國有幾個不利點，因為PC產業利潤率很低，他們的股東對於利潤率低的產品線是無法接受的，這個產業 未來又需要創新，而研發是需要大量投入的，因此他們未來可能會輸給亞洲公司，由於利潤進一步下降的時候他們很難再拿出大筆研發費用。如果產業環境讓他們覺 得做這個產品越來越不利，他們可能就會放棄。

Q在這樣的產業環境中，華碩如何保持增長？

A2011年整個產業都強調創新，以前大家穿同一套衣服叫wintel，iPad成功之後，整個產業打破了wintel的格局，現在廠商有了更多的 選擇和空間，這個時候在創新方面有實力的廠商就能夠發揮自己的能力，新的產業環境需要是靠創新，靠把產品體驗做到更好，相對而言實現設計思維轉型的華碩創 新方面有較強的競爭力。

Q在你看來，設計思維與華碩原來的工程師文化最大的不同是什麼？

A以人的需求為核心，通過技術力和執行力做出使用者想要的東西，這個叫「設計思維」；而工程師文化主要是將技術擺在前面。我們經常說到的創造，其實 可以分為兩個部分。創字在先，來自生活，說明需求在先。其後才是造，代表通過技術實現製造。所以這是一個順序的問題，也給了華碩很多啟示，只有先關注消費 者的需求，之後再用技術來實現，才能創造出用戶認可的產品。

後易PC時代

提到華碩就必須提到易PC，2007年推出該產品後迅速風靡全球，甚至成為拯救全球PC出貨量的最大功臣，然而易PC並沒有像想像中那樣徹底扭轉產業格局，隨後殺到的平板產品成為了最終扭轉產業方向的革新產品。

事實上由某款產品取得巨大成功，繼而失去創新動力，逐漸衰落的例子很多。但是易PC不僅沒有成為華碩的天花板，反而成為華碩內部系統性革新與自我顛 覆的起點，無論是在產品設計方面還是企業文化方面，華碩在後易PC時代都發生了巨大的變化，而這些變化正是令華碩在PC業的冬天保持逆勢增長的重要原因。

Q在今天，你如何評價易PC這個產品？

A易PC的催生者是我們董事長和我，我們花了很長時間做出來。當iPad出來之後，我們在探討事實上易PC應該要做到這個程度才對。其實易PC的方向是對的，而平板電腦最重要的成功是它所帶來的觸控體驗太完美了。

但是當時還處在wintel格局裡的華碩沒有想到這一點。蘋果實現了這類產品的徹底轉型。但是從個人運算時代到個人云端，易PC在這個轉變過程中也要記上一筆。

Q易PC的經驗是否給華碩帶來一些改變？

A易PC對華碩的影響很大，我們整個團隊都變了。從那個時候開始，我們用心從消費者用戶的角度去看怎麼做，消費者喜歡什麼，哪些東西消費者不喜歡，幫他減少什麼——減少是為了讓消費者享受買得起。

易PC是一個基礎，當時它成功以後，我們一直分幾個階段去強調創新，但是後來再去與蘋果的產品對比，發現蘋果更成功的原因是設計思維，自此我們把設計思維變為成功最重要的思維。所以才有了眼前這些產品的慢慢產生，這些都是設計思維轉型之下產生的。

QiPad推出前，華碩已經在研發平板電腦,那個時候開發的平板電腦定位是什麼樣的？

A很像易PC，那個時候平板電腦是由易PC的團隊來做，整個設計思維就是「穩」，但體驗沒有做到讓人家讚歎，跟其他的公司比沒有多大特殊點。這幾個 因素之下，決定把它停掉。停掉以後整個團隊壓力很大，因為iPad已經把整個水準拉到90分了，你做七八成的東西人家不會理你。所以這個部分我希望重做， 今天來看我們重做策略是正確的，如果沒有重做，我們今天的第一代的平板Transformer不會取得成功，這款產品比iPad還要輕薄，在音效、拍照方 面很出眾，並配有擴展鍵盤，目前業界已經認定我們在平板市場中是一個角色了，美國和英國的主流媒體也給予我們這款產品正面的評價。

Q在設計思維下，華碩的團隊和管理方面發生了哪些變化？

A我為每個事業單位定義了「英雄函數」，這個產品是不是英雄？就是要用創新、領先、成本、使用體驗的完美這四個維度去判斷，分數越高，說明你會賣得越高，這就叫「英雄函數」，用這個函數去保證每款產品的競爭力。

在團隊方面，原來的易PC團隊分成兩個：一個繼續做EPC，一個做平板電腦。此外，華碩有一個很強大的團隊就是軟件團隊，他們一部分去做平板電腦，而另外一部分去做Padfone。重新配置了華碩的人才資源，才保證了我們的創新想法能夠在產品上得到實現。

在設計人才方面，在中國台灣我們的設計團隊首屈一指，全球也慢慢到一個較高的水平。但是我們所說的大師級人物還沒有，我們意識到這種大師的人物薪水 可以比管理層更高，因為他對公司的影響是夠大的，我們對於大師級的人才需求很強烈。雖然我們有些改善，但是什麼時候能夠達到大師級的程度，現在還不敢講， 但是我認為華碩將會是第一個到達的，我們公司對設計人員的待遇是非常不錯的。

有競爭力的player

無論是競爭激烈的平板電腦市場，還是PC未來的新趨勢——超極本，華碩都拿出了自己的作品，雖然究竟能否取得成功要留待市場給出答案，但是沈振來相信未來的華碩不僅僅是一個跟隨者或者玩家，而應該是產業的領導者和革新者。

Q轉型的過程中是否也遇到一些挑戰？目前來看華碩的轉型取得了怎樣的成績？

A轉型之初的確有陣痛，員工很難適應。但我現在最注重強調的關鍵詞是「極致、完美、優越、不可思議」，但是剛開始的時候員工也會提出疑問：做得太完 美了會不會成本太高，賣不動？但是隨著我們的超極本Zenbook以及平板Transformer這些產品的問世，獲得了業界以及市場的認可，最近已經沒 有員工再提出那樣的問題了，甚至他們對自己的要求也已經轉變為「完美」。

隨著轉型我們在產業鏈方面也獲得了認可，比如超極本就是2011年5月華碩和英特爾一起合作醞釀出來，由英特爾6月份在Computex時提出ultrabook這個概念。在市場反饋方面，目前這幾款產品在美國的銷售情況都不錯，亞馬遜還經常斷貨。

Q針對目前平板電腦對於產業的影響，華碩未來在產品佈局方面的思考是怎樣的？

A平板電腦市場的迅速崛起是一個新興的市場機會，華碩也在努力去經營這一市場，Transformer在打入平板電腦市場的同時也創新性地增加了可 變型的鍵盤底座，創新的理念與深厚的技術實力也讓華碩這款平板電腦產品迅速打出了知名度。基於良好的市場表現，華碩也將於近期調高平板電腦產品的出貨量。

雖然平板電腦目前搶了不少風頭，但筆記本和易PC這樣的產品仍然有其生存的空間。從未來IT產品佈局來看，無論是平板電腦還是上網本都屬於中型屏幕 的產品，其間的差別也必定會有共存的空間。第二，平板電腦在功能上提供給消費者的是極佳觸控的體驗，而對於keyboard 及windows的體驗也相當重要，這部分的消費者仍然會是筆記本電腦和上網本的用戶。

因此，華碩在經營筆記本和平板電腦的同時，也不會放棄易PC，這幾款產品在華碩內部的戰略中仍會並存，只是會根據市場的需求來逐漸調整比例。

合並線上線下品牌 羅萊生活布局家居O2O

第一財經記者獲悉，羅萊生活（002293.SZ）集團旗下的LOVO日前正式與線下品牌樂優家合並，合並後的品牌名將更替為LOVO樂優家。新品牌將在品牌、線上運營、線下門店資源、供應鏈等方面深度整合，發揮協同效應，落地家居O2O模式。

記者了解到，LOVO品牌是羅萊集團2009年推出的純電商品牌，相對於主品牌羅萊家紡的高端定位，LOVO的定位則偏向於中低端。

由於定位年輕、活潑，定價始終，這一品牌的線上銷售在同類產品中排名靠前。據羅萊方面給出的數據，LOVO已經連續四年獲得天貓“雙十一”家紡類目銷售冠軍，2015年全年的銷售額在5~6個億。作為一個純電商的品牌，LOVO善於利用熱點進行營銷。日前還成功跨界電影動漫，把《大魚海棠》搬到了自己的被子上，還原電影畫面。據悉，這款IP產品上線2天就已經清空了庫存，並不斷地在增加庫存，風光一時無兩。

而另一個樂優家則是主打“小宜家”的泛家居模式，主攻傳統的線下實體店市場，目前已在上海、武漢、南京、杭州、濟南等區域開設了近百家線下門店。

對於此次的合並，羅萊方面表示，目前行業競爭已經越來越趨於線上線下綜合能力的比拼，LOVO擅長於互聯網思維快速反應，樂優家則深諳線下家居門店運營之道。LOVO可借道樂優家成熟的線下門店，將產品和服務從線上布局到線下，為顧客提供更好的購物體驗；同時樂優家多年積累的家居品類運營經驗，將極大降低LOVO大家居戰略的試錯成本。

伴隨著近十余年經濟高速增長，很多城市80、90後年輕的中產階層開始追求高品質的生活方式，對充滿創意性、娛樂性的家居用品的需求急劇增強。家居用品領域已然成為新的藍海市場。公開資料顯示，我國家居軟裝行業的線下市場規模超過1.5萬億，線上市場規模超2000億，並以年增長超過20%的速度快速發展，龐大的市場需求引發市場新熱點。

作為家紡行業龍頭的羅萊也註意到了這樣的趨勢。此前，生活電商服務平臺優集品完成2000萬美元的B+輪融資。據了解，優集品B+輪融資由羅萊生活領投，DCM、鐘鼎創投跟投。記者從羅萊處獲悉，其對優集品的投資占比超過50%。

羅萊生活投融資副總裁田霖表示，依托於公司這些年來在營銷網絡、品牌運營、供應鏈管理等方面的經驗與資源，羅萊將繼續整合線上和線下銷售網絡，打造公司線上線下互動融合的家居產品全渠道O2O運營體系。