文|傑克·特勞特(Jack Trout)
戰略是什麼呢?戰略就是讓你的產品在顧客心智(mind)中與眾不同,戰略就是應對競爭,這是在我們制定一個強有力的戰略時最重要的要素。
在顧客心智中與眾不同
定位是企業應對全球化競爭、制定戰略的關鍵,同時也是所有企業經營規劃的起點。定位就是使你的產品在顧客心智中與眾不同,重新定位則是對顧客心智的一種調整,因為世界在不斷變化,技術在進步,所以必須做出調整才能夠適應迅速增長的全球經濟。
心智是怎麼運行的呢?大體說來,心智的運行有如下幾個特點:心智的容量有限,太多的信息是容納不下的,只能存儲很有限的一些品牌信息;心智厭惡混 亂,信息太混亂,太繁雜,大家都不喜歡;心智缺乏安全感,消費者很難決定去買什麼;心智不會改變,一旦人們在心智中形成一個印象,就很難改變;心智會喪失 焦點,因為我們現在的選擇太多。
心智容量有限。心智當中的品牌排列呈階梯狀,這個排列規律叫「七定律」。研究一下美國比較知名的牙膏公司就會發 現一個有意思的現象:消費者只能記住7個牙膏品牌,而這7個品牌從上到下佔據了美國牙膏市場90%的份額。第一級階梯的市場佔有率是40%,第二梯級可能 有20%,第三階梯只能佔到10%,第四個階梯佔5%……在這個階梯中,第一名非常好,在心智中佔據最高的位置;第二名也非常不錯;第三名危機重重;第四 名則可能會消亡。
心智厭惡混亂。很多品牌在建立之初會給大家帶來混亂的信息。比如某個產品是維生素E,但你可以將它噴在自己身體 上,這是它最初的廣告。你能想像嗎,唯他命E是香體噴霧?這個產品沒有存活多久就消失了。顧客心智對複雜信息的第一反映是困惑,如果是這樣的話,你的產品 可能就會被淘汰在顧客的心智之外。
人們的心智比較討厭複雜的信息,所以一定要通過非常簡單的方式和詞語進入顧客的心智。如果在顧客的心智中有一個詞能代表你的產品,你就獲勝了。比如 隔夜送達、駕駛或者安全,這些詞語都能夠幫助你建立品牌,因為這些詞都是某一個品牌的特質。有關寶馬的特殊詞就是「駕駛」,它代表了終極乘坐機器和終極駕 駛機器,寶馬通過這種方式建立了非常強大的品牌。
心智缺乏安全感。這種產品是否值得花這麼多錢?它能否給我帶來相應的功效?它使用起來安全嗎?我買了這款商品, 鄰居和朋友會怎麼看待我?當然還有心理風險,比如,如果我有了這種產品之後,我對自己的感受如何?總之,這是一項充滿風險的交易。真實的情況是,大多數人 都是去買別人買過的東西,他們並不知道自己想要什麼。心理學上有一種概念叫做從眾心理,就是說我們常常通過觀察他人來判斷什麼是正確的,什麼是自己需要 的。
阿達瑪斯是俄羅斯最大的珠寶商,專事生產非常精美的珠寶,並且能夠提供非常長的保修期。在俄羅斯,每四份賣出的珠寶裡就有一份是阿達瑪斯生產的。阿 達瑪斯告訴自己的顧客:我們是俄羅斯優質珠寶的領導者,我們是第一名。由此顧客就會產生信任。他們又告訴顧客:為什麼會有很多人喜歡在阿達瑪斯買珠寶呢? 因為阿達瑪斯的珠寶能代表你的愛,如果你送給愛人一個我們的產品,就能展現出你的愛有多麼深沉。利用人們的從眾心理,2009年,在珠寶行業整體下滑 40%的情況下,阿達瑪斯珠寶店的利潤卻上漲了20%。
心智不會改變。所謂改變心智,就是要改變根植在產品背後的信息,也就是要改變一個人對產品的信念。但是沒有人願意改變自己的信念。
施樂是非常有名的複印機品牌。這家公司後來想生產電腦,但顧客不買賬。施樂是複印機生產商的觀念在人們頭腦中太根深蒂固了,它生產的電腦無法引起顧客的興趣。施樂為這一轉變損失了2.75億美元,裁員2000人。
一位經濟學家說過,當顧客的心智面臨要不要改變的選擇時,幾乎每個人都會忙著證明自己沒有改變的必要。
心智會喪失焦點。如果企業最開始生產出了很多產品,往往會陷入「品牌延伸陷阱」。有一個品牌叫「舒潔」,它生產了非常多不同種類的產品,帶來的卻是顧客的困惑。最後這家公司調整了戰略,只生產一種產品,但是當他們做出這種改變時已經太晚了,潔而敏隨之超越了舒潔,成為了行業第一。
皮爾·卡丹這個名字是很時尚的,但它卻用自己的品牌去賣葡萄酒。對於顧客來說,這是很難理解的行為。後來它又生產了伏特加,這好像更瘋狂了。
企業往往是從經濟效益角度看自己的品牌怎麼能夠盈利。而從長遠來看,則應該從顧客心智角度來看待自己的品牌,關心顧客如何理解自己的品牌,這種策略才是行得通的。戰略就是應對競爭
每一個產品或者公司最開始進入市場的時候都是以競爭開始的,我們可以將這種競爭稱為「商戰」。商戰可以分成四種:防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。
防禦戰。你站在高處看到敵軍衝了過來,要把自己的兵派出去。只有市場上具備領先能力的企業才能夠打防禦戰,防禦就是要保衛自己的領導力,如果你還沒有成為市場領導者,打防禦戰就打錯了。
要打好防禦戰,市場領導者首先要有勇氣否定自己。如果有一個更好的想法,就要有勇氣顛覆原來的自己,將其付諸實踐。現在已經進入了數字時代,大多數人都改用數碼相機了,很少有人再使用膠卷相機。柯達就是因為沒有這種轉型創新的勇氣,結果它失去了市場。
其次,強大的進攻必須重視狙擊,絕不要給競爭對手留下攻擊你的機會,你要竭盡全力盡快做出反應。
吉列是全球領先的剃鬚刀品牌,它原來生產的單刀片剃鬚刀非常受歡迎。但是這家公司勇於挑戰自己,否定了原來的單刀片,推出雙刃剃鬚刀,後來又推出了 可以調節的雙刃剃鬚刀,接下來又做了緩震的剃鬚刀,再後來他們又有了新主意,開始做三刃剃鬚刀。現在他們已經推出了五刃剃鬚刀。這,就是產品的演化。
吉列的行為不光是對競爭對手的一種攻擊,也是對自己的一種攻擊。通過不斷地攻擊自己,吉列不斷地保衛著自己的領導地位。吉列目前的市場佔有率是62%,完全把競爭對手比克打敗了。
進攻戰。打進攻戰,就是用自己的優勢攻擊對手的劣勢,並儘可能收縮戰線。
阿根廷曾經發生過一次礦泉水之戰。當時阿根廷市場上的礦泉水品牌領袖叫做Villavicencio,是阿根廷最優質的山區水。排名第二的品牌是ECO,水源也是來自於山區。
領導者Villavicencio的弱點是,其礦泉水裡面的碳酸鈉含量特別高,每瓶水的碳酸鈉含量達到了272,而其競爭對手ECO的碳酸鈉含量只有10.4。於是ECO利用這一點對Villavicencio展開攻勢。
ECO通過廣告大肆宣傳,一方面強調自己產品的水來自於山上,天然形成,非常純潔;另一方面,它針對Villavicencio的弱點,強調大自然中的水在形成過程中會增加鈉的含量,而ECO與Villavicencio不同的是,它的水都取自於碳酸鈉含量低的地方。
同時,ECO還邀請美國心臟學會等機構為其提供科學依據,因為該機構曾建議飲用水中鈉的含量不應該太高。
側翼戰。側翼戰的戰術一定要出奇,其中追擊和進攻同樣重要,因為追擊可以跟蹤很多競爭對手。
「藍精纖維」生產的纖維主要賣給製衣公司。他們發現,在全球化的市場當中,如果你不能夠給公司清晰定位,最好就靠價格來取勝。藍精纖維剛進入市場時 也是大打價格戰。當時它的戰略定位是時尚:先推薦時尚是什麼,然後告訴消費者如何能夠追求時尚。但對一家纖維生產企業來說,時尚沒有任何意義,因為他們賣 的主要是布料。
後來藍精纖維發現,布料這樣的產品要在競爭中取勝,完全靠的是技術。而其實它本身就是技術主導型的公司,它從技術角度能夠講出的故事,要遠遠多於競爭對手。所以藍精纖維的新定位就是,要成為黏膠纖維技術的全球領袖。
這個新的戰略讓公司一下子就在行業中打開了局面。藍精纖維開始集中力量打造自己的技術領導地位,比如強調他們在技術方面的優勢,他們有66年的技術 歷史,有全球最先進的技術設備,展示公司生產的纖維有多麼強韌,同時也強調用他們提供的原料做出來的成衣會更好,其面料適用於做任何設計……同時,他們還 推出了高純度的纖維。他們銷售的所有產品都是在強調自己的技術優勢。
做了這樣的調整之後,藍精纖維如今已經成為纖維行業的全球領袖,在過去八年當中其利潤增長了240%,同時,也主導著第三代纖維產品的生產。
游擊戰。在游擊戰中,你可以找到一塊守得住的小陣地,並不一定要加入到非常大型的交易中去。無論你是怎麼成功的,你都不可能像領導者那樣行動,你永遠都是游擊隊員的角色,要採取靈活的策略,並且隨時做好撤退的準備。
格林納達是加勒比海地區的一個國家,面積344平方公里,地形是火山島,中部為多山雨林,人口9.4萬,失業率是20-30%,經濟主要以農業為主。這個國家希望能夠發展旅遊業,但在加勒比海地區,它有很多旅遊方面的競爭對手。
在對自身進行定位的過程中,競爭對手也是一個需要研究的問題。格林納達的競爭對手是怎樣的呢?他們的自然景觀曾遭到現代文明的浸染和破壞,而在格林納達,一切都是原生態。
格林納達有保存完好的自然公園,有天然的瀑布,有從未被開發商染指過的海灘,沒有比棕櫚樹還要高的建築物……加勒比海的原貌在這裡被完整保存。
於是格林納達就將自身定位為——未被破壞過的旅遊景點,一個無人觸及、未被破壞的小島,就像一顆飽滿的水珠掛在加勒比海的南端……
這樣的宣傳為格林納達吸引來了眾多的遊客。
(本文根據傑克·特勞特在「定位——中國10週年」論壇上的演講整理而成,未經本人審閱。)