文|傑克·特勞特(Jack Trout)
戰略是什麼呢?戰略就是讓你的產品在顧客心智(mind)中與眾不同，戰略就是應對競爭，這是在我們制定一個強有力的戰略時最重要的要素。
在顧客心智中與眾不同
定位是企業應對全球化競爭、制定戰略的關鍵，同時也是所有企業經營規劃的起點。定位就是使你的產品在顧客心智中與眾不同，重新定位則是對顧客心智的一種調整，因為世界在不斷變化，技術在進步，所以必須做出調整才能夠適應迅速增長的全球經濟。
心智是怎麼運行的呢?大體說來，心智的運行有如下幾個特點：心智的容量有限，太多的信息是容納不下的，只能存儲很有限的一些品牌信息;心智厭惡混 亂，信息太混亂，太繁雜，大家都不喜歡;心智缺乏安全感，消費者很難決定去買什麼;心智不會改變，一旦人們在心智中形成一個印象，就很難改變;心智會喪失 焦點，因為我們現在的選擇太多。
心智容量有限。心智當中的品牌排列呈階梯狀，這個排列規律叫「七定律」。研究一下美國比較知名的牙膏公司就會發 現一個有意思的現象：消費者只能記住7個牙膏品牌，而這7個品牌從上到下佔據了美國牙膏市場90%的份額。第一級階梯的市場佔有率是40%，第二梯級可能 有20%，第三階梯只能佔到10%，第四個階梯佔5%……在這個階梯中，第一名非常好，在心智中佔據最高的位置;第二名也非常不錯;第三名危機重重;第四 名則可能會消亡。
心智厭惡混亂。很多品牌在建立之初會給大家帶來混亂的信息。比如某個產品是維生素E，但你可以將它噴在自己身體 上，這是它最初的廣告。你能想像嗎，唯他命E是香體噴霧?這個產品沒有存活多久就消失了。顧客心智對複雜信息的第一反映是困惑，如果是這樣的話，你的產品 可能就會被淘汰在顧客的心智之外。
人們的心智比較討厭複雜的信息，所以一定要通過非常簡單的方式和詞語進入顧客的心智。如果在顧客的心智中有一個詞能代表你的產品，你就獲勝了。比如 隔夜送達、駕駛或者安全，這些詞語都能夠幫助你建立品牌，因為這些詞都是某一個品牌的特質。有關寶馬的特殊詞就是「駕駛」，它代表了終極乘坐機器和終極駕 駛機器，寶馬通過這種方式建立了非常強大的品牌。
心智缺乏安全感。這種產品是否值得花這麼多錢?它能否給我帶來相應的功效?它使用起來安全嗎?我買了這款商品， 鄰居和朋友會怎麼看待我?當然還有心理風險，比如，如果我有了這種產品之後，我對自己的感受如何?總之，這是一項充滿風險的交易。真實的情況是，大多數人 都是去買別人買過的東西，他們並不知道自己想要什麼。心理學上有一種概念叫做從眾心理，就是說我們常常通過觀察他人來判斷什麼是正確的，什麼是自己需要 的。
阿達瑪斯是俄羅斯最大的珠寶商，專事生產非常精美的珠寶，並且能夠提供非常長的保修期。在俄羅斯，每四份賣出的珠寶裡就有一份是阿達瑪斯生產的。阿 達瑪斯告訴自己的顧客：我們是俄羅斯優質珠寶的領導者，我們是第一名。由此顧客就會產生信任。他們又告訴顧客：為什麼會有很多人喜歡在阿達瑪斯買珠寶呢? 因為阿達瑪斯的珠寶能代表你的愛，如果你送給愛人一個我們的產品，就能展現出你的愛有多麼深沉。利用人們的從眾心理，2009年，在珠寶行業整體下滑 40%的情況下，阿達瑪斯珠寶店的利潤卻上漲了20%。
心智不會改變。所謂改變心智，就是要改變根植在產品背後的信息，也就是要改變一個人對產品的信念。但是沒有人願意改變自己的信念。
施樂是非常有名的複印機品牌。這家公司後來想生產電腦，但顧客不買賬。施樂是複印機生產商的觀念在人們頭腦中太根深蒂固了，它生產的電腦無法引起顧客的興趣。施樂為這一轉變損失了2.75億美元，裁員2000人。
一位經濟學家說過，當顧客的心智面臨要不要改變的選擇時，幾乎每個人都會忙著證明自己沒有改變的必要。
心智會喪失焦點。如果企業最開始生產出了很多產品，往往會陷入「品牌延伸陷阱」。有一個品牌叫「舒潔」，它生產了非常多不同種類的產品，帶來的卻是顧客的困惑。最後這家公司調整了戰略，只生產一種產品，但是當他們做出這種改變時已經太晚了，潔而敏隨之超越了舒潔，成為了行業第一。
皮爾·卡丹這個名字是很時尚的，但它卻用自己的品牌去賣葡萄酒。對於顧客來說，這是很難理解的行為。後來它又生產了伏特加，這好像更瘋狂了。
企業往往是從經濟效益角度看自己的品牌怎麼能夠盈利。而從長遠來看，則應該從顧客心智角度來看待自己的品牌，關心顧客如何理解自己的品牌，這種策略才是行得通的。戰略就是應對競爭
每一個產品或者公司最開始進入市場的時候都是以競爭開始的，我們可以將這種競爭稱為「商戰」。商戰可以分成四種：防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。
防禦戰。你站在高處看到敵軍衝了過來，要把自己的兵派出去。只有市場上具備領先能力的企業才能夠打防禦戰，防禦就是要保衛自己的領導力，如果你還沒有成為市場領導者，打防禦戰就打錯了。
要打好防禦戰，市場領導者首先要有勇氣否定自己。如果有一個更好的想法，就要有勇氣顛覆原來的自己，將其付諸實踐。現在已經進入了數字時代，大多數人都改用數碼相機了，很少有人再使用膠卷相機。柯達就是因為沒有這種轉型創新的勇氣，結果它失去了市場。
其次，強大的進攻必須重視狙擊，絕不要給競爭對手留下攻擊你的機會，你要竭盡全力盡快做出反應。
吉列是全球領先的剃鬚刀品牌，它原來生產的單刀片剃鬚刀非常受歡迎。但是這家公司勇於挑戰自己，否定了原來的單刀片，推出雙刃剃鬚刀，後來又推出了 可以調節的雙刃剃鬚刀，接下來又做了緩震的剃鬚刀，再後來他們又有了新主意，開始做三刃剃鬚刀。現在他們已經推出了五刃剃鬚刀。這，就是產品的演化。
吉列的行為不光是對競爭對手的一種攻擊，也是對自己的一種攻擊。通過不斷地攻擊自己，吉列不斷地保衛著自己的領導地位。吉列目前的市場佔有率是62%，完全把競爭對手比克打敗了。
進攻戰。打進攻戰，就是用自己的優勢攻擊對手的劣勢，並儘可能收縮戰線。
阿根廷曾經發生過一次礦泉水之戰。當時阿根廷市場上的礦泉水品牌領袖叫做Villavicencio，是阿根廷最優質的山區水。排名第二的品牌是ECO，水源也是來自於山區。
領導者Villavicencio的弱點是，其礦泉水裡面的碳酸鈉含量特別高，每瓶水的碳酸鈉含量達到了272，而其競爭對手ECO的碳酸鈉含量只有10.4。於是ECO利用這一點對Villavicencio展開攻勢。
ECO通過廣告大肆宣傳，一方面強調自己產品的水來自於山上，天然形成，非常純潔;另一方面，它針對Villavicencio的弱點，強調大自然中的水在形成過程中會增加鈉的含量，而ECO與Villavicencio不同的是，它的水都取自於碳酸鈉含量低的地方。
同時，ECO還邀請美國心臟學會等機構為其提供科學依據，因為該機構曾建議飲用水中鈉的含量不應該太高。
側翼戰。側翼戰的戰術一定要出奇，其中追擊和進攻同樣重要，因為追擊可以跟蹤很多競爭對手。
「藍精纖維」生產的纖維主要賣給製衣公司。他們發現，在全球化的市場當中，如果你不能夠給公司清晰定位，最好就靠價格來取勝。藍精纖維剛進入市場時 也是大打價格戰。當時它的戰略定位是時尚：先推薦時尚是什麼，然後告訴消費者如何能夠追求時尚。但對一家纖維生產企業來說，時尚沒有任何意義，因為他們賣 的主要是布料。
後來藍精纖維發現，布料這樣的產品要在競爭中取勝，完全靠的是技術。而其實它本身就是技術主導型的公司，它從技術角度能夠講出的故事，要遠遠多於競爭對手。所以藍精纖維的新定位就是，要成為黏膠纖維技術的全球領袖。
這個新的戰略讓公司一下子就在行業中打開了局面。藍精纖維開始集中力量打造自己的技術領導地位，比如強調他們在技術方面的優勢，他們有66年的技術 歷史，有全球最先進的技術設備，展示公司生產的纖維有多麼強韌，同時也強調用他們提供的原料做出來的成衣會更好，其面料適用於做任何設計……同時，他們還 推出了高純度的纖維。他們銷售的所有產品都是在強調自己的技術優勢。
做了這樣的調整之後，藍精纖維如今已經成為纖維行業的全球領袖，在過去八年當中其利潤增長了240%，同時，也主導著第三代纖維產品的生產。
游擊戰。在游擊戰中，你可以找到一塊守得住的小陣地，並不一定要加入到非常大型的交易中去。無論你是怎麼成功的，你都不可能像領導者那樣行動，你永遠都是游擊隊員的角色，要採取靈活的策略，並且隨時做好撤退的準備。
格林納達是加勒比海地區的一個國家，面積344平方公里，地形是火山島，中部為多山雨林，人口9.4萬，失業率是20-30%，經濟主要以農業為主。這個國家希望能夠發展旅遊業，但在加勒比海地區，它有很多旅遊方面的競爭對手。
在對自身進行定位的過程中，競爭對手也是一個需要研究的問題。格林納達的競爭對手是怎樣的呢?他們的自然景觀曾遭到現代文明的浸染和破壞，而在格林納達，一切都是原生態。
格林納達有保存完好的自然公園，有天然的瀑布，有從未被開發商染指過的海灘，沒有比棕櫚樹還要高的建築物……加勒比海的原貌在這裡被完整保存。
於是格林納達就將自身定位為——未被破壞過的旅遊景點，一個無人觸及、未被破壞的小島，就像一顆飽滿的水珠掛在加勒比海的南端……
這樣的宣傳為格林納達吸引來了眾多的遊客。
(本文根據傑克·特勞特在「定位——中國10週年」論壇上的演講整理而成，未經本人審閱。)