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六年前那場婚姻危機後，張欣逐漸取代潘石屹執掌SOHO，這家「夫妻店」也走上了與以往不同的發展之路。在張欣強勢完成高管離職、裁撤部門等大小手術之後，危機也隨之而來。
「你們要造反麼？」十幾分鐘後，閆偉一把抓起會議室桌上的杯子，潑了胡大維一臉茶水，走了。
胡大維是SOHO中國上海分公司原銷售部總監，閆偉是SOHO中國上海總經理。
這是2011年12月13日清晨，上海SOHO中山廣場。胡大維代表自己手下的40名銷售員，找閆偉討要佣金，最後收穫了一杯茶水。
茶水潑向胡大維的時候， SOHO中國董事長潘石屹，正和他妻子張欣（SOHO中國CEO兼60%股份持有者），趕赴其心目中的聖地——以色列海法巴哈伊花園的路上。此後兩天胡大 維在媒體上的持續爆料，及公眾對於「欠薪門」事件的猜測與質疑，讓在海法朝聖的潘、張尷尬不已。隨即SOHO中國官方公告稱，胡因銷售時欺騙公司及客戶被 除名和起訴。潘也在微博上說：「誠實是人類一切美德的基礎。」
其實，這次聲浪洶湧的討薪糾紛，遠非意氣之爭，而是SOHO過去一年由張欣推動的暴風驟雨般的「靈魂革命」所產生的諸多結果之一。
胡大維向南方週末記者強調，銷售部席位制改革及SOHO中國上海總經理的變更，是導致「欠薪門」事件爆發的主因，「公司內部制度更改，直接點燃了各種爭議的導火索」。
「切割」潘石屹
一場人事震盪及部門調整兩個月前就已上演。
2011年10月，SOHO中國上海總經理賀亞楠辭職，由前IT部及市場部經理閆偉接管。賀是近兩年來SOHO離職的第五位管理人士，在此之前，主管銷售的運營總裁蘇鑫、主管工程的高級副總裁李虹、執行董事兼財務總裁王少劍及高級副總裁許洋先後辭職。
一位在職銷售總監這樣總結，蓋房子的人（李虹）走了，賣房子的人走了（蘇鑫），租房子的人（范曉梅）走了——在這次激進的手術中，潘石屹曾經主管的部門首當其衝被切割。
眾多跟隨潘石屹征戰多年的舊部離開，宣告了SOHO絕對領袖潘石屹本人的淡出，也展示了張欣強力重塑SOHO的願望。
張欣在SOHO國際化的實驗始於租務部。她空降過多位海歸背景的管理人士代替原來的租務總監范曉梅，然而這些空降兵都沒能挽SOHO積弊重重的商舖租賃於狂瀾。到後來張不得不重新起用范曉梅——直到2010年年初將租務部索性解散，全部交給中介代理。
推廣部也被張欣強力重塑。2010年10月，運作了9年、SOHO中國在地產業內知名的品牌產品《SOHO小報》停刊。張欣其後則在微博上聲稱：「把2011年的推廣預算給砍了，全力轉向網絡，再見紙媒，再見廣告！」
真正觸及SOHO靈魂的手術來自於解散銷售部。2010年張欣將銷售部裁員了一半，同時將原有的5個銷售總監、15個銷售副總監精簡為10個銷售總 監；2011年10月，張欣徹底解散了銷售部——先後在上海和北京發起銷售「席位制」改革，要求銷售總監自行成立代理公司，然後再向他們發放內部代理席 位，同時向其他簽約代理機構或中介公司授予外部席位。
銷售、租務、推廣這三者正是潘石屹過去著力經營，並以此讓SOHO脫穎而出的核心所在。這意味著，隨著潘主管的部門相繼撤銷，及眾多老臣的相繼退出後，SOHO中國和其絕對領袖潘石屹之間的血肉聯繫越來越少了。
解散龐大的銷售隊伍後，SOHO中國核心部門已經縮減為設計部及投資部（過去張欣著力經營所在）。對此，前SOHO人士、譽翔安合夥人王珂向南方週末記者指出：「SOHO中國在探索一條適合自己的道路。」
2011年以來，SOHO中國高層更替、核心競爭力變異、部門削減、戰場轉移等各種手術都在交叉進行。王珂認為，讓潘、張下決心進行大手術的原因在於，他們發現產品力及投融資管理能力較於銷售力，更適合成為SOHO規模化發展的基石。
在陽光100置業董事長、潘石屹的朋友易小迪看來，潘從甘肅天水貧苦地區走出來，最大的本事是「能把不好的房子賣出好價」。地段、設計、散售是其核心所在。
輕資產和強銷售模式相輔相成，這讓SOHO變成了一個年銷售額曾達238億元、單體項目年銷售額創中國最高（銀河SOHO在2010年賣出146 億）、開發的物業佔據了中心城市核心地段的商業地產帝國，也讓潘成為草根階層「中國夢」的極端版本。但對核心地段物業的過分依賴，也讓SOHO即使上市後 也沒擺脫簡單多項目公司的路徑，業績以不穩定著稱。
隨著SOHO的上市及銷售規模的擴大，潘、張都在公開場合聲稱，SOHO需要更輕盈、國際化和制度化，需蛻變成為擅長顛覆性設計及投融資的資產運營公司。
在中國樓市再次陷入調控低谷之時，SOHO中國則再次來到了十字路口：固守還是變革？從潘手中接過權杖的張欣決心通過一場史無前例的手術，切割出SOHO中國的核心競爭力，向國際化上市公司的目標邁進。
SOHO的天花板
SOHO內部員工一個流傳甚廣的說法是：在潘石屹夫婦2005年的離婚危機過後，感情危機的受害者張欣逐漸強勢並逐步接管了SOHO中國；巴哈伊教不僅治癒了潘、張感情的創傷，還成為他們管理公司的一種手段。
這種說法在張欣2011年3月接受華爾街日報及新浪財經的採訪中，可以部分證實。張欣稱她和潘是在2005年同時皈依巴哈伊教，當時他們的家庭生活 遭遇了危機，「現在老潘已經不怎麼管理公司了，我事無鉅細地都管。可以從潘發微博的頻率看到，他和任志強現在基本上都是在給微博打工。」
而一位接近潘的人士則告訴南方週末記者，「2010年下半年老潘越來越退讓，完全聽命於張欣。他有些失落。」
而SOHO的變化，直接反映了領導者的不同風格。
潘石屹出身底層，不會說英文，一路打拚出來，嗅覺靈敏而身段靈活。而張欣留學英國，曾在高盛任分析師，是西化的華爾街精英。
2007年，在張欣的力主下，SOHO完成了香港上市。對於主張「像水一樣」輕靈，實施無為式管理的潘石屹而言，上市意味著要做大規模，要流程化。在上市慶功宴上，潘石屹說：「上市一直是張欣的願望，對我來說倒是無所謂。」
上市之前，SOHO的絕對大股東潘石屹幾乎將全部股份劃到了張欣名下。與潘注重實際、強調「小就是美好」的理念迥異，張欣一直希望把SOHO中國打 造成一個品牌鮮明的國際化公司，因而更注重外在形象要素及其組合——但是，過多過快地引入海歸經理人及外籍管理人士，也造成SOHO品牌及創始文化的稀釋 且難以延續。
一位SOHO前高層抱怨過在「夫妻店」底下做事的艱難，「很多變動都是潘、張矛盾放大後的衍生效應——在家庭關係裡張欣佔據上風後，就會覺得潘原來控制的部門有問題，就會想插手變一變。」
剛剛離職的上海總經理賀亞楠，跟隨潘逾10年，是SOHO上海團隊成功搭建的核心，他一個人創造的銷售額曾佔SOHO公司年銷售額的40%，然而在2011年年初被張欣借調至前門大街主管租務後不久，即因與老闆娘的磨合問題，辭職遠赴西安。
一位跟隨過張欣的人向南方週末記者表示，張欣是「會講中國話的外國人」。不夠標準、不夠流程化的事情她就認為不好，一開始跟她工作的人交來的活 90%會被打回去。張欣亦以她的直脾氣著稱，個人好惡全部掛在臉上，沒有任何隱藏，「她總是希望創新與變革，有時候主觀地想去改變客觀邏輯與規律，非常不 實際。」
在蘇鑫等老臣出走後，張欣聘請了多位外籍高管入駐總經辦。但一位員工認為，SOHO開始喪失了自我批評、坦誠溝通的文化，「張欣太過於強勢，這曾間接導致她和老潘的感情危機，也讓公司每個人都很敬畏她，以至於現在總經辦開會，一片死氣沉沉。」
在2007年成功上市後，張欣在一次部門中層會議上鄭重聲稱，SOHO要在五年內銷售額過千億、超萬科。「現在我們把她提的這個目標當成笑話講。」一名SOHO前中層告訴南方週末記者。
與此同時，張開始在全公司強行植入巴哈伊文化。巴哈伊教，這個19世紀創立於伊朗的宗教，承認所有現存宗教的價值，倡導修行者要多看到積極的一面。 張欣強制中高層員工每週都要集體學習一次巴哈伊，且熱衷在媒體上為自己塑造一個與過去很不同的形象：一個超越了物質追求，重視道德，謙卑、寬容，並熱衷於 慈善與教育的巴哈伊信徒。
但在一位接近張欣的人眼中，張欣學習巴哈伊後的最大改變是：在會議上不再爆粗口了。「這逐漸變成馬屁遊戲，想要晉陞就得學巴哈伊，張欣也樂在其中。」
一些老員工不由觸景生情回想起公司創業初期寬鬆的氣氛——那時候潘石屹還沒什麼錢，去談客戶隨便坐個面的就出去了。而在處理人事糾紛時，潘經常的話是：「工作就得讓員工高興，不高興呆著也做不出什麼。」
但公允地說，SOHO公司也難以找到比張欣更好的推動者——擁有足夠的執行力、足夠的藝術洞察和足夠的國際視野。她也有足夠的現金來進行這些實驗：進入哪些城市、是否有足夠運營能力來持有物業、採取何種最佳的組織結構。
不過，市場情況並不是那麼美好——這個上市以來年銷售額複合增長率一直保持75%以上的「萬科挑戰者」（張欣語），在2011年前11個月只實現了108億的銷售額，相較去年同期下滑近一半。
其股價也長期不振，在機構投資者眼裡失去光芒。2011年12月8日，高盛發佈研究報告稱，SOHO中國從9月份起整體銷售已漸見放緩，高盛將SOHO中國今年及明年每股盈利預測下調52%、17%。