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彭博獨行

http://magazine.caixin.cn/2011-10-21/100316260.html

 橙色的名片上,從董事長到普通員工,只有名字沒有頭銜。裝潢現代的辦公室裡,有熱帶魚缸和豐富的零食。員工享受豐厚的保險和福利,但若離職,除非是家庭原因,永不再度僱用。

  彭博(Bloomberg LP)特立獨行,專注而作風低調。大部分人只聽說過這家公司的創始人——上班搭地鐵,每年只拿1美元年薪的紐約市長邁克·布隆伯格。在華爾街,彭博終端無 處不在;在新聞界,彭博則是新湧現的救世主。接受財新《新世紀》專訪時,彭博董事長高逸雅(Peter T. Grauer)細述這家公司的商業特質,以及突破傳統客戶的希望。

  「我們的目標是,在商業金融領域做最有影響力的新聞機構,」高逸雅說。「不僅是終端訂戶群,我們想要接觸到有影響力的群體,全球範圍內設置商業和金融議程的人。」

   彭博每年近70億美元收入,佔全球金融信息市場份額三分之一以上。其中超過80%與近乎全部利潤來自終端機使用費用——每年每台2萬美元,全球超31萬用 戶。2001年到2003年曾任紐約商品交易所首席架構師的李大鵬說,「它的市場信息在全球都是最全面的,特別是美國的固定收益方面,即是它起家的領域, 一直以來內容最全面、權威。全球數據供應商中,沒有誰能相比。」

  2008金融危機,彭博受衝擊卻極微,反而大舉招募,將新聞部門擴展到2300人,遍及72個國家。歐美傳統媒體凋落之際,惟它擴張。2008 年將時代集團的總編輯貝諾曼(Norman Pearlstine)納入麾下。2009年收購80年歷史的老牌雜誌《商業週刊》,改名為《彭博商業週刊》。此後推出針對政府信息和法律的產品,還擴充 了電視、互聯網內容。

  高逸雅說:「彭博這個桌子有四條腿,要站穩,每條都得一樣長:好的數據,好的分析工具,新聞和緊隨客戶的服務。所以我們不把新聞視為獨立的收入來源,而是作為一個重要組成部分,記入我們整體的效益。」

  終端雖佔據絕對主導地位,但是彭博細分用戶。例如按照固定收益、外匯、股權、大宗商品等行業細化產品。另外按用戶身份——投資組合管理人、對沖基金、保險、研究人員、交易員、投資銀行家等,也各有對應產品條線。此外,彭博還刻意營造一個專業圈子。

  「彭博讓用戶使用一個很早就提供的SNS(社交網絡)功能,這個私人俱樂部式的封閉圈子,基本涵蓋了固定收益圈子的朋友、對手、夥伴。所以很多人即使離開了公司,換一家也必須使用,否則就把圈子丟了。」李大鵬說。

  從商業計划來看,彭博也體現出高度專注。擴張步伐雖快,大部分基於自生性,併購較少。偶有收購也是為了終端的售賣。「在我們整個戰略中,期望 《彭博商業週刊》為更好的終端銷售,提供更好的報導。整合終端,是我們整體戰略和產生效益的途徑,」貝諾曼今年6月在華接受中國媒體採訪時說。

  在產品定價上,彭博也堅持己見,鮮有折扣。「以中國市場而言,所有IT供應商都會在中國給出巨大折扣的中國專門價格,而彭博從沒有這麼做過,中 國的價格折成美元與其他國家無異,你愛買不買,」李大鵬說。「所以從金融信息供應商的市場看,它佔有的市場份額很小,不到15%,但是收入和佔到80%份 額的萬得幾乎一樣。」

  「2011年收入很可能會創新高。我個人認為,明年因為金融危機,監管加強,尤其對賣方交易員的約束更多,可能讓我們增速減緩,」 高逸雅說

  專注是彭博所長,這種專注有人解讀為過度依賴,並視為這家公司的短板。安德曼(David A. Andelman)曾擔任彭博的編輯,也是新聞部門的元老之一。他認為彭博缺乏靈活性,體現在三個層面:終端機的形態、定價模式以及僅針對金融行業的客戶群。

  言及彭博是否改變這個有30歲高齡,基於類DOS界面和鍵盤指令的終端,高逸雅說:「大部分使用彭博終端的人,每天要用八到十個小時,已經使用 了十年以上。用慣之後,就自然而然了」,「儘管如此,我們認識到有個代際轉換,需要重新審視終端的用戶界面和易用性,此事已經在進行之中。」

彭博 獨行
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