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Otto變形記:看德國老牌郵購目錄公司如何成為全球第二大電商

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57947.html

亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國,Otto無疑構建的是零售帝國。其一,Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商;其二,Otto只視互聯網為零售渠道之一,進而發展“多渠道零售”戰略。如果問Otto如何保持成功?以下是它的回答:“這沒有秘密―做好你的工作吧(Do your homework)。”2012年在歐洲輸送了超過4.52億件包裹業務量,德國人翰卓・施耐德(Hanjo Schneider)作為Otto集團旗下的第三方服務Hermes公司全球CEO,已經帶領Hermes公司實現連續九年的快速增長。現在,他又要肩負一項新使命,主管Otto集團的大中華區業務。11月末,上海思南公館。五間閨房被五種“性感”主張包裹著,Otto集團旗下高端女性內衣品牌,享有“最性感歐洲內衣”美譽的德國Lascana 在上海正式向外推出。施耐德穿梭於野性動物紋的誘惑、鏤空蕾絲的布藝迷宮、粉紫色的鄰家女孩等性感內衣之中,偶爾探頭一視臺下觀眾。“性感”似乎不是嚴謹保守的德國人所擅長的,當然,性感內衣品牌生意也似乎與全球第二大電商Otto扯不上邊。可是,一家擁有123家子集團公司、100余家在線商店,自有品牌涉及辦公用品、家具、玩具、牛仔褲等領域的巨無霸,竟然在中國登臺亮相的第一場秀,以一款女性內衣品牌主打,期待中國消費者記住“歐洲最性感的內衣”,而不是Otto集團。風格迥異的歐洲企業Otto,2012年電商業務營收118億歐元,僅此就在亞馬遜位列全球第二大B2C公司。當然,消費者不會在意Hermes還 是歐洲最大的第三方服務公司,其物流網絡覆蓋歐洲大地。Otto亦是全球最大的郵購公司,以及Otto家族還擁有210億歐元營收的購物中心資產。進化亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國,Otto無疑構建的是零售帝國。其一,Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商;其二,Otto只視互聯網為零售渠道之一,進而發展“多渠道零售”戰略。1949年,創始人維爾納爾・奧托(Werner Otto)創辦才一年的鞋廠破產了,其制作了一份只包含28款鞋單品的郵購目錄,並手工裝訂300份,用以清空庫存,意外令其郵購目錄事業於德國粉墨登場。其後相繼收購Schwab Versand和Witt-Weiden等競爭對手,一舉成為全球最大郵購目錄公司,德國每十戶家庭中有九戶會收到Otto郵購目錄。至今,其仍每季度發 行1.9億冊並推出13萬種商品,針對兒童用品、大碼服飾等精準細分的目標群,還有近1800種子目錄。Otto與中國淵源由來已久,早在上世紀60年代於香港成立采購辦事處。90年代在上海、廈門等地設立HOI(Hermes-OTTO International)分公司,目前於中國年采購額超過10億歐元。而其真正瞄準中國本土消費市場是在2011年正式設立Otto中國辦公室。在完整貨品供應鏈的基礎上,Otto隨著消費者購物喜好不斷發展“多渠道零售”―線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺,其理念為“無處不在的零售”(Everywhere Commerce),可說Otto是全球最偉大的O2O公司。而Otto於電商領域營收規模僅次於亞馬遜,不過比起亞馬遜,Otto擁有漫長歷史。亞馬遜早在1997年便於美國納斯達克上市,當時關於亞馬遜和貝索斯的新聞鋪天蓋地,野心勃勃地講述著亞馬遜如何成為全球最大零售商,並“殺死實體零售商店”。與亞馬遜的高調相比,Otto是低調沈穩。施耐德告訴《環球企業家》,“我們的哲學不同,讓Otto集團可持續而穩定的發展是第一任務。”Otto是典型德國家族企業,基業長青與永續發展是集團第一生存要義。作風低調,亦不向公眾披露信息,喜歡神秘潛行。但,對待員工的態度卻又是溫和而保守,施耐德說:“這里沒有雇傭和解雇的文化,員工就像家庭成員一般互相關愛。”Otto集團的擁有者Otto家族是德國第五大富豪,2013年福布斯全球富豪榜以142億美元資產排名61名。創始人維爾納爾・奧托是戰後德國第 一代企業家,德國前總理赫爾穆特・施密特(Helmut Schmidt)曾評價其是“成功商人的教科書”。以郵購目錄業務發展起來的Otto集團由長子邁克爾・奧托(Michael Otto)繼承。1969年創立的購物中心開發集團ECE交給小兒子亞歷山大・奧托(Alexander Otto),ECE如今已是歐洲最大購物中心運營商和開發商,在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心,這意味著其掌控著210億歐元的零售額。此外,家 族於海外還擁有加拿大派克地產(Park Property)和美國的派拉蒙集團(Paramount Group),掌管著海外地產項目。Otto是時間蛻變與進化的產物,成功秘訣就在其於關鍵時點的抉擇,這造就了一家迥然不同的歐洲頂級家族企業。全價值鏈如果亞馬遜是電商技術派,比如,倉庫後臺系統的整合運營能力實現高效的倉庫自動化,Otto則是零售全能派,除了在面向終端消費者的渠道上全能,還構建出完整的零售價值鏈。為了豐富郵購的產品競爭力,其在傳統郵購目錄基礎上,於1966年成立獨立的采購集團HOI(Hermes-Otto International),Otto集團外客戶評價“通過Otto采購至少節省四分之一的成本”。像京東、易迅一樣以“閃電送達”為核心競爭 力,1972年Otto也不願受制於國家壟斷的德意誌郵政,以赫爾姆(Hermes)品牌推出自有物流運送服務。80年代Otto在德國成為首個實現48小時郵購產品送達的企業,到了90年代進一步縮短至24小時。目前,物流服務業務的營收超過一半來自 Otto集團外部客戶,德國最大的十家郵購目錄零售商中有七家使用Hermes的運送服務,即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給Hermes。在歐洲,其已成為最大面向私人用戶的包裹運送服務商。基於采購和物流這兩大主體,如今Hermes已經成為涵蓋從挑選布料、質量檢查,到倉儲、運送,甚至新興的精準營銷、代運營服務全套完整的貿易價值鏈,成為零售第三方服務的代名詞,一年營收達到18億歐元。“提供全價值鏈服務,則是Otto最關鍵的核心優勢。”施耐德向《環球企業家》表示。Otto集團三大支柱業務為多渠道零售、金融服務及第三方服務。如今,金融服務90%的業務來自Otto集團外客戶,第三方服務集團外客戶比例高達70%。易觀首席分析師陳壽送對《環球企業家》說:“當Otto把供應鏈平臺建立起來以後,產業鏈上中下遊都會對它產生很大依賴,一般零售企業無法實現。”同時,核心業務自然向上下遊、左右延伸也是平衡風險。只做一個領域的業務,如果行業出現波動,營收穩定性就比較差。Otto集團遭遇最大轉變便是從傳統郵購目錄轉型電子商務。曾經規模超過Otto的郵購公司Quelle在數年前面臨破產窘境,後被Otto買下品牌權,並將之重新打造成互聯網購物網站。施耐德對《環球企業家》表示,“這一決策速度非常之快。”龐大的組織體量與求穩的基因,並沒有阻礙Otto集團的決策速度。“我們只有一個所有者,這時倒成了一大優勢”,施耐德等高管和董事長邁克爾・奧托都坐在同一層樓面辦公,有問題直接去敲他的門,“決策機制非常快”。Otto於2000年創建主打低價牌的discount24平臺、旅遊預訂平臺travelchannel.de、辦公用品銷售平臺otto-office.com,並收購面向兒童市場的myToys.de股權等一系列動作,使其一躍成為全球第二大B2C零售商。之後在電商服務業不斷創新,2001年設立在線虛擬試衣室,2007年新增產品3D展示功能如今,Otto超過一半銷售額來自在線渠道,Otto和Baur等集團公司甚至2/3收入來自在線。中國戰略作為一家外國電商,其進中國市場已是一位遲到者,2011才設定中國辦公室後,近三年時間悄無聲息。然而,Otto沒有像亞馬遜中國一樣推電商平 臺。陳壽送說:“外國傳統電商進入中國市場,從沒人這麽做過。”他亦表示,“現在時機也已不同,如果還像亞馬遜先做一個電商平臺,那肯定行不通了。”因此,Otto先用123家子公司之一的內衣品牌,進入中國市場打探。Otto保證決策速度的策略是保持母公司穩定以及子公司的獨立靈活,旗下123家子集團均擁有獨立管理團隊,讓他們像創業者一樣自由做事。比如,不同品牌渠道資源分配完全享有自主決定權,有些子公司線下收入只占3%,有些子公司超過一半。施耐德解釋:“集團從不規定業務走向,只在集團 層面共享知識和經驗。”所有集團成員相同核心:一是長期可持續的思維方式;二是對於人與環境的關愛、責任,同時,每個子公司都有獨特DNA與內部文化。整個生態鏈系統是新領域、新方向,都由子公司、小團隊不斷試錯,發展勢頭好便追加資源,未來市場空間受限就“賣掉、結束或者重組”。Lascana品牌發展及銷售副總監馬克・科比(Marco Kebbe)向《環球企業家》形容:“Otto集團好像一臺大坦克,我們是一艘快船,大集團不能一天之內從左向右轉,但是我們完全可以。”這一品牌誕生於2002年,時任Otto采購總監的簡茲・範德斯(Jens Fehnders)從一份消費者調研中獲得靈感決心打造一個國際化的內衣品牌。他成了品牌創始人並開始組建團隊。比如,從梅賽德斯奔馳集團挖來了頗具銷售 專長的馬克・科比等,Lascana團隊又獨立完成品牌取名、產品規劃、消費者測試、采購等工作。Lascana中國CEO Sonja Chen也很高興中國團隊擁有的自主空間。談起施耐德,Sonja表示:“他不是指指點點,而是站在你邊上,我可以幫你做什麽,這是最好的合作方式。”Otto集團對子公司提供了極大支持。堅實的財務與投資的耐心養出大鯨魚。Lascana誕生第一年,產品模特是世界頂級模特海蒂・克拉姆 (Heidi Klum)。再加上“最好的攝影師、最好的供應商”。“如果有財務投資人,他們會要求很快回報。但是Otto是一個私人公司。”馬克說。施耐德則表示:“一個投資可能五、六年才會有回報,但只要我們相信此一計劃,就會支持其發展,而不像其他公司一兩年沒回報就結束掉。”在創立Lascana品牌之前,簡茲・範德斯便為郵購目錄采購內衣產品。因此,品牌籌備前期工作只用短短一年。一開始作為“渠道品牌”,即只通過 Otto現成郵購目錄渠道銷售,“一年一億多本目錄,可能沒有比它更厲害的渠道了。”Sonja說。第一年Lascana在Otto厚厚一大本郵購目錄中 只占兩頁紙,第二年增到四頁。2005年其又從內衣擴展到比基尼泳衣等新品類,2006年正式作為零售品牌開設線下門店推出自主品牌網店,之後便是國際化 擴張之路。先鋒Lascana在集團優勢借力下快速成長。除旗下子公司,Otto通過名為e.ventures的獨立子公司經營財務投資,將觸角伸向資本源頭。自 2008年成立後,e.ventures已經在全球範圍投資數億歐元,項目包括團購網站Group on、移動應用數據分析產品AppAnnie、移動新聞閱讀客戶端Pulse等。2012年,新成立的專註在歐洲投資的Project A Ventures,已投資商業智能、效果營銷、紅酒等15個項目。施耐德解釋:“通過財務投資,Otto掌握新興在線業務模式的第一手數據,同時還和電子商務領域的年輕人才建立了直接聯系。”正如施耐德所說,“Otto手下品牌和資源眾多,當然有很多進入中國市場的方式。”Otto在中國三年遲遲未動,在思考差異化路徑。“如果以銷售產品賺錢為目的,很容易找到中國本土渠道商銷售產品。但這不是Otto的風格。”Lascana的馬克・科比說。最終,選擇單個品牌進入中國,因為只有品牌是可長期經營的資產。初期階段,Otto將營銷資源集中於單個品牌。施耐德解釋:如果引入Otto多品牌 集合店,營銷資源就在平臺,甚至會弱化產品,“讓人們記住品牌,然後記住這個品牌很棒。消費者就會將這種印象與Otto集團形象聯系起來,當再引入新品牌 時,好印象會遷移。有了數個成功站穩腳跟的品牌後,我們就會將資源轉向母品牌Otto。”“耐心長遠地只做一件事情”聽上去很唯美,其也是Otto和Sonja一拍即合之處。同時,Otto和這位Lascana品牌的中國CEO又是互補關系。宣布進入中國後的三年時間,Otto並沒有閑著,而是“每樣都試一試”,一直到清楚地知道在中國市場的優劣勢。Otto觀察到時尚內衣在中國是一個機遇,其明星品牌Lascana才在走秀網等電商平臺銷售測試,並對於內衣尺寸等功能性因素進行本土化的產品調整。來自臺灣的Sonja Chen擁有十多年中國市場的積累,豐富的明星資源和媒體推廣經驗,其曾經營明星經紀公司漢亞文化,是GAP早期進入中國策略的創意團隊之一,蔡依林和 R&B天王Usher、周迅和環保組織創始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奧斯卡最佳導演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列廣告的背後"導演"就是她。而沿襲Otto多渠道零售的基因,Lascana已開設天貓店、京東商城店和官方電商網站,明年將開出線下旗艦店,以私密試衣環境和顧問服務讓大部分羞怯的中國消費者試穿體驗“性感”內衣。Otto全價值鏈覆蓋基因也已開始在中國部署,Lascana電商平臺背後的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一環。Hermes NexTec提供完整電子商務解決方案,從前端店鋪管理、跨媒體營銷,到後臺分發、倉儲和客服。目前,其是全球唯一一家提供全產業鏈服務的公司。在歐洲,Hermes NexTec已經成為很多大品牌電子商務的選擇,比如高端絲襪品牌Wolford;在日本,無印良品也使用其後臺運營系統與物流系統。Hermes NexTec是Hermes第三方服務公司的一部分,身為Hermes的全球CEO施耐德表示:“新市場必須適應當地需求,我們在俄羅斯、巴西都實現了戰 略目標。”在中國,NexTec已醞釀兩年多時間,Lascana將是其向客戶展示成果的服務對象。2014年,通過NexTec服務已確定兩個Otto集團外國際品牌,透過其進入中國市場。“希望提供客戶進軍中國的全套解決方案,而不只是一部分,這都要基於自有品牌的成功經驗。”龐大複雜的Otto體系是傳統零售品牌向電子商務學習的產物。施耐德表示,“全是不同的成功配方,不可能用複制、粘貼,只取決於當地市場。”如果問Otto如何保持成功?以下是它的回答:“這沒有秘密―做好你的工作吧(Do your homework)。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:陳敏 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

Otto 變形記 變形 德國 老牌 郵購 目錄 公司 如何 成為 全球 二大 電商
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音樂150117大指揮家系列(六) Otto Klemperer

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音樂150117
大指揮家系列(六) Otto Klemperer
蕭律師執筆

Otto Klemperer (1885-1973)
150118

Otto Klemperer毫無疑問是二十世紀偉大指揮家之一。
Klemperer於1885年在德國Breslau出生, 這地方所屬的省份現已劃歸波蘭。
他先後前往法蘭克福及柏林學習音樂。令他一生難忘的是1905年認識了馬勒Gustav Mahler ,當時他正在演出馬勒的第二交響樂“復活”。他將此樂曲第二樂章一小段刪去,馬勒不但沒有不高興,反而非常賞識他。自此兩人就成了好友。
馬勒在一張小咭片上為Klemperer寫了一封推薦書,此小咭片Klemperer終其一生都保存著。在馬勒的推薦下,1907年Klemperer當上了布拉格的德國歌劇院指揮。1910年他協助馬勒演出第八交響樂,即所謂“千人交響樂”。在1910至1931年間,他轉任了多個樂團的指揮位置,於此略過。

1933年納綷勢力壯大,由於他是猶太人,於是就離開德國前赴美國。之前,Klemperer已轉奉羅馬公教(即天主教)(但在去世前又轉回信奉猶太教)。在美國,他受聘為洛杉磯愛樂管絃樂團音樂總監。1937年獲美國公民籍。在洛杉磯,他開始將演出的曲目專註於德國樂派,特別是貝多芬、布拉姆斯和馬勒,獲得廣泛的高評價。他也訪問過英國和澳洲。雖然樂團對他的領導反應良好,但有一段時期他覺得在美國得不到支持,音樂界的主流和音樂評論者很抗拒他的威瑪現代主義Weimar modernism傾向;他覺得自己沒有得到適當的評價。

Klemperer很希望能得到紐約愛樂管弦樂團New York Philharmonic Orchestra或費城管弦樂團Philadelphia Orchestra首席指揮的位置。但在1936年,他兩度被人忽略,使他很失意和氣憤。費城管弦樂團的空缺給Eugene Ormandy搶了去;Auturo Toscanini離開紐約愛樂管弦樂團留下的空位,董事局又覺得John Barbirolli及Arthur Rodzinski優於Klemperer。
令他感到特別氣憤的是紐約愛樂管弦樂團的決定,因為Klemperer已被委任在該樂團1935-6年度樂季的頭十四星期中領導演出。他的悲苦在給樂團領導人Arthur Judson的一封信中表露無遺。他寫道:「樂團不再委任是對我絕大的冒犯,也是對一位藝術家最大的侮辱。你看看,我不再年青,我有一個名字和一個好的名字。你不可能在樂季最艱難的時候利用了我,然後就逐我出去!樂團不再雇用我是對我最大的不公平!」

完成洛杉磯愛樂管絃樂團在「荷里活碗Hollywood Bowl」夏天的樂季後,Klemperer在訪問波士頓時,醫生診斷到他的腦部有一個橙大小的腫瘤。切除腫瘤手術令他身體部份癱瘓,手不能拿指揮棒。他的情緒極度低迷,被關進精神病院。他逃了出來,紐約時報宣稱他已失蹤,並寫了一大篇關於他的報道。他在新澤西州被尋回。後來他雖仍能指揮洛杉磯愛樂管絃樂團,但失去了音樂總監之職位。

二戰結束後,Klemperer回到歐洲為布達佩斯歌劇院工作(1947-50)。共產黨統治下的匈牙利令他很氣憤,於是遊走於皇家丹麥樂團、蒙特利爾交響樂團、科隆交響樂團、荷蘭的Concertgebouw樂團和倫敦的Philharmonia樂團之間作客席指揮。

不幸事故在1951年接踵發生。首先,他在加拿大首府蒙特利爾嚴重摔了一交,導致後來被迫坐在椅子上指揮。 接著他在床上吸煙引起火警,以致嚴重燒傷,並且更加癱瘓。幸得女兒Lotte不懈的照料才能東山再起。

踏入五十年代,Klemperer感覺到他的美國國籍造成困擾。首先美國工會的政策令他在歐洲錄音產生困難,而他的左傾觀點令聯邦調查局對他愈來愈不放心。1952年,美國拒絕為他的護照續期。1954年他回到歐洲拿取了德國護照。

1954年是他轉運的年份。駐於倫敦的EMI唱片製作總監Walter Legge讓Klemperer指揮他親手選擇的Philharmonia Orchestra灌錄貝多芬和布拉姆斯的作品,並在1959委任他為該樂團的首席指揮。所以我們現在能收集到他的唱片(除極少量在很早期由美國VOX發行的單聲道版外)可說是清一色EMI──它的前身是英國Columbia和HMV──的錄音。自此終其一生,Klemperer與EMI及Philharmonia(後來重組,叫New Philharmonia)保持緊密關係。他後來定居瑞士。他也為英國皇家歌劇高雲花園Royal Opera House Covent Garden擔任舞臺指導和指揮的工作,如在1963年負責華格勒歌劇Lohengrin的製作。1962年他指揮該樂團灌錄了莫紮特歌劇《魔笛》。

他最後的音樂會在耶路撒冷舉行,是「六日戰爭」的幾年後,在那裡他獲發以色列榮譽護照。在巴勒斯坦宣告獨立前,他曾在那裡演出過。之後回到以色列舉行最後兩場音樂會,演出巴哈的六首勃蘭登堡協奏曲和莫紮特最後三首交響樂,即第三十九、四十和四十一號。他獲以色列公民身份,並於1971年退休。

Klemperer於1973年在瑞士蘇黎世去世,享年八十八,在當時算高壽了。他是英國皇家音樂學院榮譽會員,那是學院頒授給對音樂藝術有卓越貢獻人士的榮銜。

作為一位演繹者,Klemperer重視清晰的線條、強烈節奏感、力量的凝聚直達強力的併發,對聲音的美較少興趣。 他對曲式與結構的感覺是完整的。這些特徵使他演繹貝多芬、布拉姆斯和布魯克納時使人有聆聽史詩的感覺。他演繹的馬勒幾乎完全沒有感情,與充滿溫情的Bruno Walter的風格大相逕庭。他的指揮風格毫不眩目,動作不多,在關鍵時刻才動作大些。

Klemperer一生的錄音不算極多,可能和他的際遇有密切關係。他前往美國可能是錯誤的選擇;他在那裡和美國音樂界格格不入,而美國基於制度和防「左」的複雜問題上,對他步步設限。以費城交響樂團為例,Eugene Ormandy碌碌庸才,完全沒有個人風格,但最後卻棄Klemperer而取Ormandy。這又令我想起Lorin Maazel,他是美國籍人,正當盛年,音樂界卻輕易讓他溜到歐洲發光。這兩宗事件反映出美國音樂界的確出了問題!

Otto Klemperer受到EMI的Walter Legge重用,差不多單一為EMI錄音。他在1954-57年間灌錄過貝多芬的整套交響樂,是單聲道。 唱片身歷聲技術面世,Walter Legge有遠見,要求Klemperer重新以身歷聲技術重錄整套交響樂──這令我想起遠在北美洲那邊的McClure,也同樣要求已退休的Bruno Walter重出江湖,重新灌錄整套貝多芬交響的身歷聲版(先前Walter也曾灌錄整套單聲道版)。時值黑膠唱片的錄音與製作顛峰期,是現在二手價最高昂的Columbia「銀藍版」和HMV「白金狗版」的生產時代。今日我們拿著Klemperer的每一張頭版唱片都價值不菲,都是全世界發燒友夢寐以求的版本。

除了貝多芬作品外,Klemperer也灌錄了布拉姆斯全套交響曲和德國安魂曲,也灌錄了舒伯特、莫紮特、海頓、巴赫、柴可夫司基、馬勒、布魯克納等的作品。時至今日,Klemperer的每個錄音都是經典。其中在1954年灌錄的單聲道的貝三、五和七、身歷聲時代的布拉姆斯四首交響曲、布魯克納的第四、第六和第七、馬勒的第二「復活」及「大地之歌」最多為人稱頌。

Klemperer的演繹令人最有鮮明感是他的節奏:慢,最明顯的是貝三、貝五和舒九。他和托斯卡尼尼是強烈的對比。我在五十年前曾作過比較,以貝五為例,兩人演奏時間竟相差七分鐘!*** 其實我們現在多少被身歷聲時代的錄音所誤導,Klemperer的速度以前不是這樣慢的。

有人竟做了一種工程,將貝多芬第三交響樂的速度作統計,叫Eroica Project,收集由1924-2007這首樂曲的錄音,包括錄音室、現場錄音等,其中有十個是Klemperer的。
Klemperer這首樂曲的最早錄音是1954年在科隆的演出(當年他六十九歲),而最後的錄音是1970(時年八十五)在倫敦指揮New Philharmonia。以第一樂章而言,他在1954年用了15:18,但在1970年要用18.41;以第二樂章的“葬禮進行曲”,1954用14.35,在1970年要用18.51。在1954年,他每分鐘的速度是135拍,但到1970年慢到只得110拍。其餘兩個樂章也同樣慢!
卡拉揚曾專程由柏林飛往倫敦觀賞Klemperer演奏貝三。聽後卡拉揚對Klemperer說:「我必須多謝你,我希望將來能活到像你剛才指揮的葬禮進行曲。」其它如莫紮特第三十八交響曲、馬勒的第七交響曲和布魯克納第四交響曲也有類似傾向。這裡明顯表示,這是他刻意和穩定的改變。他年事愈長,速度越慢。慢,不是死氣沈沈的慢;是沈穩、深邃、雄大、華麗與高貴的表現。

我的推薦 (以下除特別說明外,是英國COLUMBIA版):
J. S. Bach : 6 Brandenburg Concertos
Beethoven : Symphony No.3 :Eroica” (SAX-2364)
Beethoven : Symphony No.5 + King Sephen Overture (SAX-2373)
Beethoven : Symphony No.6 “Pastoral” (SAX-2260)
Beethoven : Symphony No.7 (SAX-2415)
Beethoven : Symphony No.9 “Choral” + Egmont Incidental Music (SAX-2276/77)
Beethoven :MissaSolemnis (SAN 165/166, HMV White Angel)
Brahms : Symphony No.2 (SAX-2350)
Brahms : Symphony No.3 (SAX-2351)
Brahms : German Requiem (SAX-2430/31)
Bruckner : Symphony No.4 (SAX-2568)
Handel : Messiah (SAN-146/7/8 HMV White Angel)
Mahler : Symphony No.2 “Ressurection” (SAX-2473/4)
Mahler : Symphony No.9 (SAX-5282)
Mozart : Symphony Nos.25 and 40 (SAX-2278)
Mozart : Symphony Nos.29 and 33 (SAX-5256)
Mozart : Piano Concerto No.25 + Serenade No.12 (Barenboim) (SAX-5290)
Mendelssohn : Symphony No.3 “Scotland” (SAX-2342)
Mendelssohn : Symphony No.4 “Italioan + Schumann : Symphony No.4 (SAX-2398)
Mendelssohn : A Midsummer Night’s Dream (SAX-2342)
Schubert : Symphony No.5 and No.8 “Unfinished”
Schubert : Symphony No.9 “The Great” (SAX-2397)
Tchaikovsky : Symphony No.5 (SAX-2497)
Tchaikovsky : Symphony No.6 “Pathetique” (SAX-2458)
Wagner : Overtures (SAX-2347, SAX-2348, SAX-2464)

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音樂 150117 指揮家 指揮 系列 Otto Klemperer
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Uber鐵了心要進軍無人駕駛!擬收購無人駕駛創業公司Otto

8月19日早間消息,據外媒報道,除了與沃爾沃簽署3億美元協議聯合開發自動駕駛汽車外,Uber還在周四宣布收購自動駕駛卡車創業公司Otto。這將使Uber無人駕駛業務的發展更趨多元化,並有可能加強這一業務的盈利能力。

Otto是一家成立不到1年的創業公司,員工不到100人。Otto公司一直以來專註於研發大型卡車的無人駕駛技術,生產了自己的激光雷達系統,在很多自動駕駛汽車上得以使用。卡車運輸服務將給Uber帶來大筆收入。通過運費的分成,這將給Uber帶來可預測的收入來源。據稱Uber收購Otto未來的利潤空間高達6.8億美元。

據外媒報道,如果達到各項業績目標,收購價將會是Uber最新估值的1%。按此推算,收購價格約為6.8億美元。更值得一提的是,在Uber將來成功開展無人駕駛卡車業務後,Otto現有的全體職員將集體獲得Uber從無人駕駛卡車業務中所賺取利潤的20%。

Uber CEO特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)在官方博客中表示:“目前我們擁有全球最強大的自動駕駛工程團隊:由於Otto和Uber匹茲堡先進技術中心的工作,無人駕駛卡車和汽 車已上路行駛;在數百座城市,通過分享出行和快遞服務Uber已積累了實際經驗;每月的12億英里(約合19.3億公里)行駛里程帶來了大量數據和信息。”

Otto在官方博客中表示,與Uber的合並將加速該公司技術的開發。博文稱:“通過加入Uber,我們未來可以快速推進。Otto和Uber可以打造無 人駕駛貨運系統的主幹。我們可以協助讓交通運輸像自來水一樣可靠,無論在什麽地方,無論面向什麽人,也無論是客運還是貨運。”

Otto聯合創始人之一是谷歌前工程師安東尼·萊萬多斯基(Anthony Levandowski),他將成為合並後Uber無人駕駛業務的負責人,負責Uber在舊金山、帕洛阿爾托和匹茲堡的自動駕駛業務。萊萬多斯基是Otto四位聯合創始人之一,四位創始人都在谷歌自動駕駛部門供職過。

此舉顯示出Uber渴望推進其自動駕駛技術。而此前已有報道稱,沃爾沃汽車公司與Uber宣布,雙方將合作投資3億美元,以開發自動駕駛汽車,首先將為沃爾沃的XC90 SUV車型開發自主駕駛功能。如果Uber的目標能夠實現,那麽這些自動駕駛汽車將會逐步降低公司的最大成本支出,司機費用。

Uber 鐵了 了心 心要 進軍 無人 駕駛 收購 創業 公司 Otto
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【馮仁昭四圍超】Otto感冒聲殘做騷

1 : GS(14)@2016-10-27 06:02:46

陳志健(Otto)同魏綺珊前晚喺新蒲崗演出舞台劇《地下文具店》,內容圍繞隨着社會變遷,文具店式微,Otto首次挑戰體驗式環境劇場,演員同觀眾係好接近。
Otto噚日接受電話訪問時話:「觀眾近到好似平日現場圍觀咁,大家好多互動,我哋要應付好多突發嘅嘢,演得好過癮,我噚晚第一場用力得滯,把聲殘殘哋,有啲感冒,仲有十場要做。」撰文:馮仁昭




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20161027/19812997
馮仁 仁昭 四圍 Otto 感冒 聲殘 殘做 做騷
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