喇叭倖存者
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GS(14)@2011-03-27 17:22:12http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5570
從行業最大的公司變成行業前三，變小的惠威音響通過技術路線讓自己成為高端市場的第一名。
對於惠威音響創始人姚洪波及其公司來說，現在稱得上是一個倖存時刻。1990年代初，3萬元起家的姚洪波當年靠賣喇叭就做到了數千萬的規模。當時正值國內音響發燒熱，很多人喜歡進口音響，但因為經濟條件所限制，沒有辦法購買成品的音響，便自己購買喇叭DIY音響。
據姚洪波稱，鼎盛時期，這家運氣極好的的喇叭公司的利潤佔到行業的3/4。現在，DIY音響的熱潮早已褪去，與姚洪波同期靠喇叭發財的同行大都已經絕跡。如今，惠威音響已經不是國內音響市場規模最大的公司，但在高端市場的份額仍然超過50%。
挽救這家公司的也許並不是創始人的戰略遠見，而是姚洪波本人對技術的痴迷。
「發燒就和機油一樣的，我喜歡它，多少錢可能都不在乎。」姚洪波對《第一財經週刊》說。
姚洪波本人是個發燒友，他甚至寫了一本叫《現代揚聲器技術》的書，其就讀的陝西漢中012工學院計算機自控系有很多人畢業後都進了音響行業。國內汽車前裝市場最大的公司杭盛，便是姚洪波同班同學楊洪所創立。
但讓這個發燒友痛苦的是，姚洪波發現當時全世界的揚聲器專利裡面80%都是來自美國。姚洪波希望去美國學習技術，但沒去成，只好通過投資移民的方式去了加拿大。
和一些企業習慣採用的引進昂貴技術設備的方法不同，姚洪波把目光直接投向了擁有技術的人身上。在加拿大幾個音響行業雜誌上發了招聘廣告後，姚洪波得到
了意外的收穫。除了一般的技術人員，不少美國知名企業的電聲專家也前來應聘。「當時國外的情況就是這樣，我很幸運地以10萬美元的年薪找到了很多高級工程
師，他們都是有幾十年經驗的人。」
相比於當時加拿大的行業薪酬，10萬美元其實算是一筆不小的人力成本開銷，除此之外，姚洪波要擔負的還有4000平方米的廠房以及海外市場投入等方面的資金壓力。
「那時歐美市場就像一套房子，裡邊已基本住滿了人，所剩空間只留給那些有特別之處、有專長的人。」中國製造的喇叭在國外被認為是缺乏個性和獨特風格的產品，姚洪波要想讓惠威在短時間內進入國外的主流市場，幾乎是不可能的事。
事實上，在進入加拿大的三年內，國內市場一直被視為「套現團隊」支撐著海外的「開發團隊」，而一些諸如「用白人做銷售代表」和「把製造組裝放回中國」
的市場策略也在三年中逐步清晰起來。比如，在加拿大，超過5個人便可以組織工會，這讓在海外剛剛起步的姚洪波感到有些吃力，他選擇把廠房賣掉，轉移到廣東
的中山和番禺。
招聘來的電聲設計師則留在了加拿大工作，開始為惠威喇叭開發新的產品。在設計新產品的時候，國內的設計理論被完全推翻。在出國之前，姚洪波屬於「材料
派」，過多強調喇叭使用的元件和材料，只要是最好的就拿來用。但在加拿大和美國，設計師往往是根據不同環境和顧客的需求設計喇叭的尺寸，再尋找適合的材
料，從聲音角度則會更關心現場聽的聲音，注重真實性而不是參數。
「飛機的聲音和針掉在地上的聲音是完全不同的，不能通過調節音量來讓針發出飛機的聲音，強調大小聲在外國消費者身上不起作用。」姚洪波說。
加拿大的研究團隊解決了技術問題之後，依靠國內的製造成本優勢和國外的喇叭代理商，惠威陸續成為美國Totem、德國Burmester、加拿大
Cliffod等音響公司的喇叭供應商。但姚洪波逐漸發現喇叭相關的電聲核心技術都差不多，並沒有極高的技術門檻。「做喇叭是件很容易的事情，但聲音的複
雜性遠遠超過電的複雜性。聲波經過無數邊邊角角的反射，傳到耳朵裡。」姚洪波說。
1997年，惠威收購了美國天鵝音響（Swans Speaker Systems.Inc），進入音響行業。「音響行業是很少會出現黑馬的。做喇叭很容易，但怎麼做箱子，電聲，物理，工程這些東西都需要經驗的。」姚洪波說。
這一年，惠威除了OEM的喇叭外，先後推出了自己的音箱品牌：Swans-M1專業監聽音箱和Dul'cet Hi-Fi及家庭影院音箱系統，還有一對兩噸的「惠威杜希1號」極品音箱。但真正受到國際市場注意的仍是惠威的喇叭—當年推出的一款高音揚聲器。
1999年開始，惠威首次以音響製造商的角色在國內市場出現。當年惠威在國內推出第一款多媒體音箱（電腦音箱）M200售價為1096元，這與當時市
場上幾十至多一百塊的音箱迅速拉開了距離。雖然當初那些自己購買喇叭組裝音響的發燒友已經不多，但惠威盯上了那些喜歡聽音樂、對音質有要求的「新發燒
友」。在惠威從1999年至今推出的30餘款音箱中，價格在1000元以上的佔到了半數。
「不想什麼材料都做，我們卡一段，把那一段做到極致，要想保持優勢的增長我覺得還是得慢慢做。」姚洪波說。
收購天鵝音響之後，惠威對公司注入更多資金，很大一部分是加強技術開發部門，知名設計師Frank
Hale也由原公司的總裁變身為新產品開發方面的主管。Frank
Hale的加入使得1995年開始參加CES的惠威在2000年獲得CES音響大展Exceptional Value
Award（最高價值獎）。惠威從2003年開始入圍Best of CES頂級音響三甲行列，並獲得了Award of
Excellence（完美設計大獎）」和「Best Value Award（最具價值大獎）」兩個獎項。
但姚洪波慢慢發現國外獲得的設計獎項對國內的銷售並沒有直接的促進。「對國外市場帶動很大，對國內市場幾乎沒有影響。」姚洪波說。2001年把重心重新轉移到國內之後，國內音響行業出現了令姚洪波意想不到的變化。
由於相關製造企業進入音響業的技術門檻較低，在2000年初期，全國的音響企業已經超過300家，所謂的「品牌」廠家也有100多家，市場上出現了一
批規模小、產量少、技術水平不高的小廠—它們購進批量的芯片、揚聲器單元、顯示屏等核心零部件，再找一批熟練工就能成為一家音響企業。
2002年第一季度，國內組合音響的銷售額達75.5億元，比2001年同期增長了35.3%，市場的增幅除了吸引大批量的小廠商外，還吸引了更多的
家電廠商，包括金正、TCL、長虹、創維、新科等廣東大型家電製造企業也因為音響進入壁壘低開始進入音響製造領域。音響行業30%的毛利潤讓這些廠商開始
瘋狂地在國內開店。當時合資品牌「愛浪」在全國開設了2400多家專賣店，國際音響巨頭美國獅龍及內資君悅的店面數量也在上千家。
這讓剛剛回到國內的姚洪波感到很不適應，市場上到處都是決戰終端的口號，在無法清晰判斷市場的情況下，惠威也開始大規模開店。「僅僅是自己投資的直營店就有300家，加上代理商差不多2000家。」姚洪波說。
但行業很快出現了問題，由於大家電進入音響企業，進場費、宣傳費、裝修費、促銷費、管理費等費用被迅速提高，一些二三線品牌出現了倒閉現象。2004
年音響行業開始步入低迷，音響企業整體銷量下滑20%以上。高士、聯聲、立高等當時有名的品牌在一年內消失，到2005年，80%的音響企業退出市場。
「當時靠著終端做起來的音響企業很多現在都消失了，它們把終端的流動資金吸過來，靠對終端的投入來換取市場份額的爆發。不斷開店，開到飽和，然後單店每平方米的銷售額在下降。過了這個臨界點就開始吸老代理商的血，最終發現這個是沒有前途的。」姚洪波說。
2004年之後，惠威開始主要依靠代理商銷售，300家直營店很多都轉讓給代理商，僅在北京、廣州、深圳
和珠海等離公司比較近的店，以通過直營店更好地瞭解市場動向。惠威很多代理商的意見往往都是「產品越便宜越好」，但是姚洪波認為，通過直營店面，惠威可以
直接知道消費者是怎麼想的，「音質好不好，外觀設計喜不喜歡。」
把銷售工作分工到代理商後，姚洪波得以把更多的精力投入到產品研發上去。「我們每年推出的產品大部分只有幾款，相比於國外的品牌，這還算快的。」姚洪波說。2010年底，惠威新產品X4獲得了CES創新與工程設計獎，這已經是惠威第九次獲得CES與音響相關的獎項。
「我覺得未來人們欣賞音樂的方式會隨信號源變化而不斷變化，目前的信號源已經到了CD的末期、MP3的中期、互聯網的早期。但不管用什麼的媒體，喇叭是不會變的，電和聲是我的天下。」姚洪波說。
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