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管理實務和理論必須結合，應該是無庸置疑，世界冠軍麵包師傅吳寶春，即便擁有了實務經驗，面對年營收兩億元的公司，仍想向管理學術界取經。

但現實上，過去我們在管理相對論專欄中，看到許多理論與實務的灰色地帶與衝撞。如，在〈當趨勢改變 策略與時勢哪個重要？）的辯論時，學術上認為，策略可以解決趨勢改變的挑戰，但宏?硈郈鴗H施振榮卻認為，策略一定得搭著趨勢走，只是趨勢分大小，企業因應條件，選擇要跟大趨勢或小趨勢。

加上去年策略大師麥可．波特（Michael Porter）創立的Monitor group企管顧問公司宣布破產，與勤業（Deloitte）諮詢顧問部門合併，也引發深思考，管理學所告訴我們的東西，到底有多少可以用在實務上。

本期相對論打破以往企業領導者與學者對談的形式，邀請到政治大學會計系教授吳安妮，與台灣大學國際企業系教授李吉仁對談：「管理理論與學術交流，行與不行？」

李吉仁曾借調到鴻海負責打造接班人制度，吳安妮曾協助台積電與中國信託銀行導入「ABC（作業基礎成本制度）」她發表的論文質量，被美國會計協會出版的《Issues in Accounting Education》列為管理會計類，亞洲排名第一，也是唯一入選百大學者的台灣教授。

兩位老師都認為「學術有用論」，但是如何克服這巨大鴻溝？以下是對談摘要：

學術能夠幫什麼忙？解決實務界根本但非短期問題

台灣大學國際企業學系教授李吉仁（以下簡稱李）：管理是應用的學問，但是我們常看到理論與實務間存在著鴻溝。可能原因是學術以研究為基礎，希望解決長期的根本問題，但是企業會求助學術，都常想先解決短期問題，然後再解決長期問題，這造成期待的落差，你怎麼看這個難解的題？

政治大學會計系教授吳安妮（以下簡稱吳）：理論雖然著重抽象思考，也必須有可實現的步驟，甚至必須能SOP（標準作業流程）化，才可能實現「學術有用論」。

例如會計這個領域，是很實務的領域。一開始，我協助企業以會計工具解決成本問題，但是要做這之前，我得想辦法和它的策略接軌，不然不可能設計出適合企業的工具。

當時我就發現，策略那麼高，工具應用執行，如ABC（作業基礎成本制度）那麼低，Gap︵落差︶很大，我後來發明用SWOT平衡計分卡，先協助企業想清楚策略目標，然後再找出一步步執行方案，解決學術只是空談的疑慮。

總結來說，我認為學術和實務能夠接軌，學術能夠幫助實務界解決的是－長期根本問題。至於一些像是瑣碎的營運事務，例如，如何要員工準時上下班，我形容所謂「吃飯睡覺類」的基本問題，學術沒法幫你管。

我一直感受到學者要有兩個頭腦，一個是研究腦，一個是實踐腦。第一，（學術與實務結合）對企業有幫助，理論是否有用，一下子可以檢驗出來；第二個你跟企業接軌，企業會衍生很多回饋。我手上另一個案，老闆請我幫他做，他問我有什麼條件，我說沒條件，不用拿錢，但是未來的資料要拿來給我做研究用。企業的第一手資料回饋成研究資料，其實這是一個好的良性循環。

學術與實務能否交流？面臨變革與整合時，建立制度

李：如果是功能性知識如行銷、會計等，與實務的連結可以更強，更可以一步步找出執行方案，你是從實務上拿到一手資料找出執行的方法，但是學術要轉化為實務應用，目前台灣的學術環境提供的誘因不夠；另外一個兩方的落差是－學術不可能全面解決實務的問題，你認為學術和實務可以交流與不可交流的地方在哪？

吳：我覺得有兩個地方，學術一定可以與實務交流。一為（當）企業面臨變革（時）。它要花很多心血換掉它原本的管理系統，這需要很長的時間，以我跟中信銀的個案，就做了八年，他們也會問我，到底什麼時候，可以算是成功，我跟他們說，做到就算你們換總經理，這套制度都不會改變，這才叫完成。

一個是企業要整合時，台積電在導入ABC時很苦惱，行銷、生產、製造對於成本的概念不同，這是因為各部門的思考模式並沒有整合，而整合需要導入新制度，我認為這兩種情況都必須藉助學術。

但是實務界一定要想清楚，學術界裡面哪些人可以提供什麼藥方給你，管理不是單方藥劑可以解決。此外，學術與實務的結合要很長的時間，企業老闆他要有長遠眼光看待這件事情，如果他只是希望解決短期的問題，那我們就沒辦法有價值了。

李：我也是這樣認為，有企業來請教，我一定要跟老闆談，我不能只跟人資主管談，因為學校老師動手的能量是有限的，不像是顧問公司有一群人一起工作，所以與學術合作，企業內部一定得相對建置，有能力了解且有權力導入制度的人。

剛剛提到功能性知識在實務應用比較普遍，但是像是經營層次的知識，也得「落地」應用到實務，不過，你會碰到很多人提出疑問，學校老師歸納這麼多成功案例，但是商業世界變化快速，執行上有很多「眉眉角角」的地方，理論無法顧及，每次都得因勢調整，所以，才有人認為「學術無用論」，你怎麼看這件事？

吳：你在講適用性的問題。其實，研究理論應用到實務上，也會衝撞出創新。舉個例子，我在企業界執行平衡計分卡，發現我今天企業做平衡計分卡，但是績效起來不是那麼快，我回去看問題在哪？發現，原來你學習成長做了很多訓練，可是你訓練方向不對，所以沒績效，所以要設計一些方法，讓企業搞清楚，做對事情，我們要去實務測試，再回來改你的東西。

我也一直強調管理學院，最好有三種產品，第一個產品是teaching case （教學個案），這個是學術最重要角色，第二個是實務研究，第三種產品才是比學術類的產品，我認為如果這系列策略均衡發展，我們的管理理論與實務就會很強。

李：我也必須提醒實務界，找學術幫忙時要了解自己問題在哪，才可能找到適合的幫手， 我們提供的是賦予領導者有解決事情的能力，學者有概念，但是我們沒有那麼多資源，我們不是顧問公司有自己團隊，但是好處在學者可跟著企業比較久，類似改作業的觀念，企業在實際運作後再跟學術交流，一步步修改到完美。

有人會說這樣學校老師跟顧問公司有何差異？差異就是，顧問公司一定要結案，他會有時間壓力，所以會丟給你一個解答，問題是他不在，你還是不會用。 顧問公司通常是西方企業外包知識的方式，西方企業想要快速解決短期問題時會丟給顧問公司，三到五個月搞定，那顧問公司的責任也不大，只要好好研究，然後告訴企業最好的方法是什麼。 學術研究是希望解決系統性問題，你如果真的要三到六個月解決，真的要找顧問公司。

吳：能丟給顧問公司解決的通常是短期問題，學術做的是基礎工程。與學術合作，我還要加上一點，就是這家企業也要重視創新的思維與文化，我跟中信銀合作就是它願意尋找接受創新管理方式，不然很難推動。

學術與實務能否結合？企業家改變思考模式可解決問題

李：你建議的方式是在實務中累積第一手資料，建立學術與實務的長期關係，這個對很多後進者來說，是一個很好的模式。

像是麥可．波特一九八○年代提出理論，事實上，都是來自產業界經驗基礎，直到二○○六年，因為面臨二十世紀的挑戰，產業的疆域沒那麼清楚了，才對模型做檢討修正，但是我認為他的基本理論，沒有太大的錯誤，後來他創立的顧問公司會出問題，我認為是執行方法的問題。

要促成學術與實務合作，一個重點是企業領導者的Midset（思考模式）要改。企業要認知，管理學裡的應用知識（行銷、會計、供應鏈管理等）確實可一步步導入實務理論，解決問題。但對經營層面的知識，我稱為soft management（柔性管理），這跟管理人的相關性大，變項太多，這部分學術不是水晶球可預測未來，告訴你下一步怎麼做較好，而是賦予你分析的能力，領導者必須根據環境，懂得活用學術的管理知識，學術和實務交流才能發揮作用。

【延伸閱讀】 別陷入「樹上找魚」的邏輯錯誤

管理學術可以給領導者的是長期的理論架構，而非解決短期的問題。我常以迷宮比喻中小企業的成長之路，前進一步發覺不對又後退，到最後彈盡援絕。學術的思考架構，就如同在迷宮上架了鏡子，降低你走錯路的機會。若一味執著於解決眼前問題，忽略了去思考，解決這個問題是否有助於企業長期的策略發展，很容易陷入學術無用論，最後落到「樹上找魚」的邏輯錯誤。

學術也必須容忍，企業會有些短暫的措施解決當前問題，假設這與策略方向一致，老師也應該予以尊重，領導者必須擔任長期策略與短期解決方案的橋接者。

我的經驗是，課堂裡的知識，可以協助企業發展的部分約占10％，以目前盛行的個案教學法來說，很多都是限定在某些特定環境下的結果，企業經營的變項很多，一個變項改變，做法也得跟著改，最佳的方案不會出現在課堂上，而是實務與理論的結果。

口述：王品集團董事長戴勝益