漫步者：如何“生根”海外
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GS(14)@2011-01-15 16:37:47http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180501.html
圣诞节将近，英国老牌连锁商场John Lewis一次性进了几千套漫步者(Edifier)音箱，其中最贵的一款价格达349英镑;而在丹麦高端电器渠道Fona，漫步者的产品与全球顶级的音箱B&O、BOSS一同陈列在柜台里，而这里甚至见不到SONY、雅马哈的身影;在法国巴黎，Chanel和Fendei两大品牌首席设计师Karl Largerfeld也被漫步者独特的设计所吸引，最终他买下了两套漫步者新款的M500音箱，成为漫步者产品的新用户。 2007年前后，漫步者在产品的工业设计上开始发力，推出了一系列高端音响产品，进军欧洲市场。由于产品品质过硬，设计水准卓越，不仅连续斩获国际大奖，在国外参展时还出现了国外代理商争抢代理权的局面，一扫国产商品难以突破欧洲中高端渠道壁垒的窘境。
高质 合理价位
每进入一个全新市场之前，漫步者都会进行深入细致的调研。
在深圳漫步者科技有限公司(简称漫步者)总裁张文东看来，美国市场是一个统一的市场，规模很大，对很多外来品牌深具诱惑力，但是美国市场对新品牌往往又是一个滑铁卢，当年很多中国电器品牌都在美国市场折戟。“美国市场渠道单一，被几家大的渠道商所控制，渠道品牌甚至强于产品品牌，因此，要想进入这些渠道需要很高的门槛，不但资金实力要求很高，一旦出现波折则有可能全盘皆输，例如产品不适销对路、退货等风险都很大。”
正是由于当年摸清了美国市场的特点，在自身实力还不够强大的情况下，漫步者只是在美国市场小试身手一把后就把目标转向了欧洲，最终让漫步者找到了海外市场的“落脚点”。相比于美国，欧洲市场的构成更加丰富，需求也各有不同，各个国家并没有形成几大渠道商垄断控制的局面，中小渠道均发挥着自己的特点，甚至很多欧洲小店都很活跃，而欧洲的消费者相对于美国消费者更讲究产品品质，更容易接受新品牌。
2005年刚刚进入欧洲市场的时候，漫步者的销售并不见起色。通过了解欧洲市场的消费者，张文东发现要想在欧洲市场立足，单纯依靠价格不行，必须向欧洲消费者提供有水准的产品，那里的消费者成熟，品位高，更看重产品的品质，而非价格。这让张文东觉得必须改变中国产品低质低价的印象，而是提供具有高品质和合理价格的产品，这才是中国产品的出路。
建立高品质的产品印象，张文东选择了工业设计战略。2004年张文东用了3年才挖来业内知名的设计师谢晓光担任漫步者的首席设计师。从此漫步者的产品脱胎换骨，显示出鲜明的差异化和个性化。2008年，漫步者的两项产品获得德国IF设计奖;2009年5月，在德国红点设计大奖评选上，漫步者新品M3plus和e20两款产品同时获奖。
当这些获得大奖的产品进入欧洲主流渠道后，意想不到的结果出现了：漫步者的产品不但可以卖到不菲的价格，而且市场销售可观。经过3年的耕耘，欧洲市场的销售收入已经成为漫步者海外市场最多的一个市场。
以夷胜夷
经过近十年的海外市场开拓，漫步者已经在全球80个国家和地区注册了国际商标“Edifier”，搭建起了营销网络。在欧洲的意大利、丹麦、法国，甚至可以和顶尖的音响品牌放在一起展示。
总结多年来的海外市场经营心得，张文东觉得海外市场并不像想象的那么复杂，能够以尊重、学习、融合的态度，去面对不同地域、不同文化背景、不同消费需求的全球用户，本地化的去运作市场，会带来很多好处。
“坚持严格的品质标准，不向客户低头，这在国际市场上是最难做到的，因为客户会不断压低成本，逼得中国企业不得不降低标准，从而在国际市场上降低形象。”张文东认为，面对中国制造商，很多国外的客商都会打出低价牌，以量大作为诱惑，为了眼前的利益，很多中国被迫接受，然后就是降低成本，提供较差的产品。
要想做好国际市场，熟悉当地的工作和生活，熟悉消费者非常重要。张文东一年中起码有一半的时间在海外市场考察和出差。有一段时间，东南亚的代理反馈，产品质量不稳定，容易出故障。于是张文东就亲自到当地考察，参加当地人的聚会。经过调查发现，当地的消费者普遍喜欢把音箱开到失真的程度，声音很大，加上当地湿度大、温度高，对音箱的破坏程度很严重。回到国内后，对东南亚出口的音箱进行重新设计，增加特殊的散热设计，抗损伤能力大大提高，产品推出后深受当地市场欢迎。
一份遍及美国、英国、法国、德国等欧美8个成熟国家7500个样本的调查显示，这些国家受众眼中的中国企业的形象是“低成本”、“快速扩张”和“不道德”三点，而中国产品的形象则是“便宜、劣质、海量、仿冒”四个关键词。这个结果表明“中国制造”在欧美国家的印象还是比较负面的，中国企业要想在海外市场有所作为，尤其是在挑剔的欧美市场上占有一席之地，还需要付出巨大的努力和耐心。
“中国品牌的成长必须伴随中国的综合国力、中国文化的强大，并逐步延伸和辐射的国际市场，这是一个漫长的过程，需要中国企业持续不断的坚持在海外市场的开拓和坚持。”北京志起未来营销咨询集团董事长李志起认为。
“联合模式”更适合中国企业
进入海外市场的中国企业，没有哪家没有做过OEM的，毕竟中国已经是名副其实的制造业大国，制造的成本优势突出。尽管OEM模式的利润率低，但对中国企业而言，业务模式简单，操作容易，在做大规模的基础上仍然可以获得不错的利润。目前中国的海外市场销售的主流模式依然是OEM。
相比OEM模式，在海外市场做自主品牌要难的多，但有些企业却坚持做自主品牌模式。一般而言，做品牌都是大企业的做法，但其实中小型企业在海外也多有尝试，在特定市场上也存在做自有品牌的机会，关键是企业能否找到进入当地市场的机会和需求。“品牌模式尽管操作难度大，风险高，但是从长远看，做自有品牌才是终极选择。”做海外市场很成功的深圳漫步者科技有限公司总裁张文东认为。
由于自主品牌模式需要长期的投入和坚持，一些国内的企业也会选择OEM和自主品牌模式兼顾的方式，在一些竞争力稍弱的海外市场主打自主品牌模式，而在一些竞争激烈的市场暂时以OEM为主，参与一些ODM业务。例如，漫步者在海外市场就以自主品牌Edifier为主，在欧洲、南美、东南亚等国家的音箱市场上有着较高的认知，而在韩国则采用与当地品牌合资合作的方式共同开拓市场。
很多中国企业到海外扩张喜欢并购当地的企业，这样可以迅速在当地拥有成熟的业务和品牌。对这一点，做手机搜索业务的易查CEO刘斌并不认同。刘斌认为在国际上提出并购议案的企业基本都是走下坡路的公司，这样的公司并购过来多数会给企业带来巨大拖累。易查刚进入日本市场的时候，日方合作伙伴也曾经希望自己旗下的一家技术公司让易查并购。但刘斌考察后，发现这家公司的业务并不比易查国内的技术先进，这个团队并入易查未必可以带来1加1大于2的效应，最终他们放弃了这个收购，由自己从零开始组建易查日本的业务。
在李志起看来，最近几年，联合模式成为中国企业拓展海外市场的一种新的途径。企业在进入到一个相对成熟的海外市场后，可以选择一个当地较为知名和具有实力的企业联合起来拓展场，可以是品牌层面的联合，也可以是渠道上的合作，例如易查在进入日本市场的时候，就找到了当地颇有实力的运营商光通信进行战略合作，对方不仅对易查进行了战略投资，还共同开拓日本的手机搜索市场，易查负责后台的技术，当地的合作伙伴则负责日本市场的推广和营销，这样的合作模式很快就让易查跻身日本手机搜索的前三名。
刘斌坦承进军日本市场，某种程度上与光通信的战略合作有很大关系，如果没有他们强大的资金支持和对当地市场人脉资源的帮助，易查肯定不会考虑进入日本市场。“中国品牌进入到一个全新的市场，人生地不熟，人才、时间成本都很高，借助当地的品牌和合作伙伴，与其联合营销，很容易被当地的消费者信任和接受。”李志起说。
切入欧洲的小渠道
中国企业进入海外市场，一般都是从简到难，从发展中市场向发达市场扩展。在张文东看来，中国企业在发展中国家市场立足相对容易一些，只要拿出诚心和耐心，尽量满足当地消费者的需求，仅仅靠口碑就可以站稳市场。但对于欧美市场来说，难度要大很多，要谨慎进入。