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沒有選擇，不配談戰略！

華夏基石e洞察 2017-06-14 12:04

來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

 作者 | 夏驚鳴

“選擇”是戰略狀態的核心本質

圈占機會往往帶來了人才、時間、資金的不平衡，實質是資源與機會的匹配。尤其是時間與機會的不平衡是一個非常重要的問題，一方面，我們需要時間去積累能力與資金，另一方面，我們必須積聚能力與資金，抓緊時間去實現產業突破，去爭奪市場空間，這個矛盾又如何解決呢？

不平衡與時間的緊迫性只有一個路徑去解決——選擇！前面說到，機會不是錯，但是機會主義是個問題。我們經常講，企業有機會狀態和戰略狀態，機會狀態與戰略狀態最本質的區別在於“選擇”。

機會主義是只要賺錢，基本上不做選擇的，戰略狀態往往會根據產業理想進行選擇。企業必須進入戰略狀態，明確主業、明確定位，明確競爭的市場、區域、客戶領域，只有選擇明確，我們才可以集中配置資源，同時，無論對於主業還是其他產業，我們也要思考是否需要通過合資、合作等不同方式整合資源。這些選擇，都是基於如何解決機會與資源不平衡的現實。

當然，企業在小的時候，往往是機會主義，沒有定性，有什麽機會就抓，就如聯想，最初賣過旱冰鞋，做過電腦的安裝與維修，然後才演變到了電腦的代理和漢卡業務；萬科原來是作飼料、玉米貿易的，後面抓到了房地產的機會；華為原先也是做代理貿易的。但一直是機會主義就成問題了，那只有生意，沒有事業，或只是投資一個項目，而不是經營一個產業。

那麽機會狀態和戰略狀態到底有什麽區別呢？

機會狀態時，不會謀求占據產業中的地位；戰略狀態時，是為了達到產業的某種地位，也就是講有“產業理想”。

機會狀態時，往往只要賺錢就行，不作機會選擇；戰略狀態時，會圍繞著產業理想作機會的選擇。

機會狀態時，往往是一個俠客的勝利，只要有老板或者幾個資源整合能力強的俠客，企業就賺錢了；戰略狀態時，是軍隊的勝利，他需要市場、渠道、研發、生產、供應、物流、質管等協同作戰。

因此，企業對待機會必須做出選擇，明確產業戰略意圖，並圍繞產業戰略意圖配置資源，集中力量而不是積聚力量，快速突破，並通過業績支撐市場優勢，進而形成組織優勢，建立產業競爭力。

選擇的是“增長”：規模增長和價值增長

戰略是一種選擇，核心要回答“增長在哪里？”戰略首要的是尋找增長空間！

首先是規模增長——產業空間，只有大市場才能孕育大企業。當然，如果是想做精做小那就另當別論。所以，首先我們要判斷，要進入的行業是否是深海肥田，否則，你再怎麽努力，也不可能成為大企業，也沒有增長的空間。

其次是選擇價值增長。企業不僅僅是要規模增長，更需要利潤增長。那麽產業選擇，產業價值鏈的定位選擇，不僅僅是要考慮規模增長空間，也要考慮利潤空間。

增長是要基於“未來”——以零售業的發展為例

戰略是一種選擇，是要基於未來進行選擇，基於未來產業環境的關鍵變化給我們帶來哪些增長機會，而不是基於眼前，否則，那就不叫戰略選擇，而是戰術選擇了。我們看一個案例。

2005年，我為一個電器零售連鎖企業作管理咨詢，在研究未來發展的時候，我研究了美國零售業的發展歷程。

在19世紀末的美國，有38個州，美國人口只有5600萬，其中65%生活在農村，消費者分布廣泛，中間成本很高， 1891年，每桶面粉的批發價為3.47美元，但是零售店里面的售價為7美元，加價100%。而且商品品種少，農民主要在當地通雜商購買商品，商品有限，即使有錢，也買不到東西。當時農民反感強烈，甚至開展抗議活動。同時，美國農村廣泛成立農業社這一組織，該社提倡不要中間推銷商，由農場主們聯合采購，以節省費用。

由於農民分布廣泛，不用中間渠道，商品到達不了顧客的手里，利用中間渠道或自設商店，由於分布的廣泛性，成本勢必大大增加，蒙哥馬利和西爾斯等看到了其中的機會，采取“目錄銷售”——郵購的業務模式，很好解決這一矛盾，削減中間渠道，並能組織豐富的貨源，讓廣大農民能夠獲得價格低廉和豐富的產品選擇。

隨著工業的發展，城市也得到了發展，許多農場主進城了，有消費者到目錄銷售產品樣品展示的地方，就要求直接購買樣品，當時蒙哥馬利敏銳的感知到這一變化，為什麽不開一個店呢？百貨公司就應運而生。

而隨著經濟的飛速發展，城市進一步發展，消費旺盛，商業也更加發達，競爭也越來越激烈，為了競爭，折扣店和超級市場的新業態就產生了。

隨著城市的進一步擴大，交通越來越擁擠，包括住宅的郊區化發展，這給了在郊區開設超級市場的沃爾瑪機會，而昔日的商業霸主凱馬特由於多元化的不謹慎再加上城市中心區的租金不斷上漲，出現經營困境，在供貨商逼債等內憂外患下轟然倒塌。

這一時期隨著科技、經濟、城市的大發展，出現了很多新的業態，比如專業連鎖、便利店等。

到了九十年代，最耀眼的明星莫過於以前賣唱片的百思買，他發展成了零售業的新巨頭。他因應了追求生活品質、追求自我、生活多元化、電子產品越來越發達的年代，創造了“以客戶為中心”的零售商業戰略。

美國零售業的發展歷程，可以簡要總結如下：

作為中國的電器零售連鎖，在這個年代，基本上有兩種模式，一種是“沃爾瑪”模式，以核心競爭力是極具競爭力的供應鏈系統；而另一個模式是“百思買”模式，以客戶為中心，進行門店定位、品類、產品選擇和售貨服務。盡管學習沃爾瑪、百思買不是問題，但學習沃爾瑪很難超過沃爾瑪，學百思買，很難超過百思買。

我們為什麽不想想未來會是什麽呢？那麽，下一個年代呢？

我當時提出了，下一個年代應該是網絡時代。

網購在當時已經出現，但是全線虧損！

我進一步分析，作為中國知名的全國連鎖企業，可以做到不虧損。為什麽呢？網購在當時之所以虧損，還是成本的問題，核心是規模的問題。而影響規模的當然是消費者的購買，為什麽消費者不進行網絡購物呢？我想大概有以下兩個主要原因：

一個是購買習慣，這個是我們不能左右的，但絕對可以影響的。

最核心的一個問題是“信任”——錢給你了，你不給我東西，或者給我爛東西怎麽辦？如果我不滿意商品，你不給我替換怎麽辦？

但作為一個全國知名連鎖企業，這個問題輕易就能解決——跑了和尚跑不了廟。

其實，當時美國目錄銷售也會面臨這個問題。蒙哥馬利還沒有全國知名，也沒有遍布的實體店網絡，他居然都能做到，我們看看他是怎麽做到的：

蒙哥馬利認為目錄銷售的關鍵：取信於民。他采取了以下兩種方式。

擔保銷售——當時農民與商業的矛盾和不信任很強烈。沃德通過擔保銷售，即：如果消費者對所購商品不滿意，可以不花運費把商品返送回公司退換，取得消費者信任與放心。

產品巡展——是進一步獲得農民信任，確信產品豐富，同時促銷的手段：蒙哥馬利•沃德不喜歡搞虛浮的宣傳，當時他的一個推銷機構開著巡回推銷火車，巡回展覽公司的商品，同時還為消費者提供娛樂活動，邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。在芝加哥世界博覽會期間，大約有28．5萬人進行了這種參觀。

到1884年蒙哥馬利•沃德郵售的商品種類已將近1萬種。

該企業可以利用自己實體店連鎖的聲譽和固定性，再加上當時可以網上網下銷售可以做到規模和物流協同，對於其他網購企業具有極大的“信任”優勢和成本優勢。

很可惜，由於種種原因，沒有采取這種戰略行動。

因此，無論是價值增長還是規模增長，我們是要基於現實中隱藏的未來變化。行業的驅動因素是什麽？會有何變化？這種變化會如何影響以下問題——現在有空間，未來是否有市場空間？現在在增長，未來的增長情況如何？是更好地滿足現有的需求，還有創新滿足新的需求？現在的競爭格局將來會有何變化等等。

上文提到的零售業行業驅動因素是“社會變遷”。再比如講，IT行業的驅動因素是“技術變遷”。

IT的鼻祖是IBM公司，最早是機械為主的打孔機，可以用作公共部門的統計工作，在打孔機領域，IBM公司是領頭羊。但IBM公司差點失去了電子管革命，隨著真正意義上的第一臺電子計算機ENIAC，"出生"在美國馬里蘭州阿貝丁陸軍試炮場，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等產品的相繼問世，尤其是1951年，雷明頓.蘭德公司首次在世界上出售商業電腦，憑借先進的UNIVAC電腦讓IBM面臨著喪失傳統制表機業務的危機，IBM的小沃森下賭註式的開發更全面更先進的電子管計算機，奮起超越，一舉扭轉局勢。同時，小沃森嘗到了緊跟技術革命的甜頭，在晶體管技術革命出現時，他果斷地與過去電子管計算機產品決裂，全面向晶體管計算機轉型，成就了計算機行業的藍色巨人。

這個時期的計算機是以大型機為主。但當芯片業和集成電路的進一步發展，電腦的微型化出現了可能，蘋果公司異軍突起，微型電腦數以百萬計地銷售，眼看IBM喪失了微型電腦時代，IBM為打破蘋果公司“壟斷性”優勢，放棄電腦行業軟硬件都自己設計生產的封閉系統，采取開放式平臺策略，比如CPU芯片英特爾提供，操作系統微軟提供等，在1981年，IBM個人電腦一出世，便迅速攻城略地，隨著喬布斯出走，蘋果一落千丈，另一個IT業的明星——當時在小型商用機和打字機等辦公自動化設備發展迅猛的王安電腦公司，也由於固步自封，沒有跟上個人電腦的時代浪潮也宣布破產。

IBM個人電腦開放式平臺的策略雖然擊敗了異軍突起的蘋果電腦，但也出現了一個新事物——兼容機，催生了一大批電腦制造商如惠普、康柏、戴爾、索尼、富士通、三星、華碩、聯想等等。在IBM個人電腦市場份額不斷下降的情況下，IBM逆潮流而動，又回到封閉系統，讓IBM徹底喪失了個人電腦的主導地位，在1991年至1993年連續三年產生從未有過的虧損，並且是巨額虧損，三年150億美元，處於破產的邊緣。而郭士納敏銳洞察到“電子商務”時代的到來，對商業模式的重構——整體解決方案的提供商，讓IBM起死回生。

而網絡時代的到來，除了老牌英特爾、微軟、IBM等公司外，出現了百花齊放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、騰訊、臉譜公司……，未來還有什麽變化，未來還會出現什麽樣的公司呢？

而跟不上時代變化的，再厲害的也會隕落。2005年我在做一個手機行業企業的咨詢時，當時對諾基亞幾乎無懈可擊的優勢時，我就默默地問自己：諾基亞會怎麽樣倒下呢？沒想到會這麽快到來。

因此，戰略是一種選擇，首要的是不斷的尋問自己：未來的變化是什麽呢？

選擇不是模型

戰略是一種選擇，那麽如何選擇呢？這不是一個數學題，絕不是一個模型能解決的，往往需要靠企業家對產業、市場的商業敏銳性和洞察力。洞察力也往往是一種常識性的、本質性的思考。

那麽我們可以概括出最本質因素的，通過掌握這些本質因素情況，來對機會進行藝術性決策，這絕不是通過模型，用賦權評分的方法進行選擇。以下五個因素非常關鍵。

戰略是一種選擇，首先是選擇產業空間，只有大市場才能孕育大企業。當然，如果是想做精做小那就另當別論。所以，首先我們要判斷，要進入的行業是否是深海肥田，否則，你再怎麽努力，也不可能成為大企業。這是回答能否“做大”

戰略的目的是為了成長，戰略是一種選擇，必須選擇“成長”。沒有成長性的機會，或者無法通過商業模式創新，創造新的成長空間，我們的競爭面臨的就是慘烈的紅海，而不是任你騰挪的藍海。這是回答能否“做活”。

戰略要構建競爭優勢，戰略是一種選擇，必須考慮“壁壘”，進入後，要構建壁壘，贏得競爭，抵禦競爭；選擇進入，對於具有強大壁壘的行業需要謹慎。這是回答能否“做強”

戰略要形成持續成長，形成核心、成長、未來業務組合，企業的資源需要提供有效支撐，那麽投資回收期是一個資源與機會平衡的考慮因素。這是回答能否“做長”。

戰略就是應對不確定性，戰略也有無限想象的創新空間。戰略永遠有“其他因素”需要考慮，諸如能否改變規則，創造新模式，或產生業務協同，形成新優勢或系統優勢。這是回答能否“做奇”：

表：業務選擇的因素

我們看看華為、聯想、美的、萬科，乃至國外的企業三星、豐田、GE等。這些企業的成長史，首先是選擇了一個大行業，其次，都是在行業開始萌動或快速成長期的時候進入。試想，電腦行業盡管很大，如果現在進入，而不是技術或商業模式的革命，存活的可能性都很小，別說是做大了。

選擇形成“組合”——老母雞、小母雞、公雞、小雞

企業進行業務選擇，形成了可持續發展的業務組合，我們可以把業務分成以下幾類：

老母雞：已經比較成熟的主業，具有一定規模和盈利能力，就像下蛋的老母雞。這也就是前面所說的主業——打糧食的根據地。

小母雞：業務開始啟動，有盈利能力，但是規模較小。但如果買的是寵物雞就是長不大，或者飼養不當，中途夭折，就成問題了。

公雞：業務已經運作，規模可能大，也可能小，問題是不盈利，就是不下蛋，當然公雞也可能還是有價值的，比如打打鳴，為公司帶來規模的聲譽，或者融資的便利，但是餵養的成本大於價值的話，就有可能變成投資的黑洞了。

小雞：看起來未來很美好，你可以描繪他的未來是一支非常勤奮下蛋的老母雞，問題是這是未來，但也有可能他是一只公雞，吃的是飼料，但就是不下蛋，可以打打鳴而已。這是一些盈利模式還不是很清晰的夢想業務。

“業務組合”並不簡單，發生錯誤就是大問題

業務選擇完成後，實質是形成了業務組合。上面提到老母雞、小母雞和小雞是一種業務組合的表達，對應的是我們通常講的現金業務、成長業務和未來業務。業務組合對我們的意義在哪里呢？僅僅是告訴我們企業要持續發展，就要吃著碗里，看著鍋里，等著田里？

我想業務組合還有兩個經常忽視的問題：

1.主業需要有規模性盈利能力

如果沒有形成有規模性盈利能力的業務，就等於沒有主業，沒有主業就像沒有根據地，企業是“流寇主義”。在此時，如果受機會的誘惑，沒有集中力量喧雜一個主業，形成一個主業——有規模的盈利能力，就大肆擴張，等於還沒有邁開第一步，就要邁第二步了。這個時候，企業發展的問題首要是培育主業的問題。

例如下圖，如果一個企業分析自己的業務，要麽規模很小，要麽盈利能力比較差，那麽這個時候多元化發展的主要任務應該是選擇主業，集中力量，將問題和瘦狗型業務（小母雞、公雞）轉化為金牛或明星業務，形成自己的核心業務老母雞。如果不能盡快形成老母雞，根本就談不上成功的多元化的。

圖：業務組合圖

2. 不要把未來業務當成長性業務

這是一個較容易發生問題的領域。成長性業務是指盈利模式很明確，“利潤怎麽回來”看得很清楚，並處於成長階段，容易做活、做大，只要傾註資源，開拓進取，經營規模和盈利會不斷擴展，企業針對這類業務，應該有決心，用全力；而未來業務是聽起來很有前途，好像是代表了未來的方向，但是盈利模式還不明確，怎麽盈利還看不清楚，或者目前根本不具備盈利條件（客戶接受慢，市場規模小，生產成本高，使用的條件需要系統配套等）。比如，生物能源行業看起來很美好，代表著未來，但是如果把他當著成長業務，一個猛子砸進去，投入幾個億、數十億，除非是國家搞基礎研究，或是像IBM這樣的企業發展到一定程度後有能力和動力去做基礎研究，如果我們不是IBM這樣的企業，砸進去之後，會出現什麽景象呢？資金配置到了夢里，卻沒有路徑回來，企業很可能就處於現金流危機。

所以，全力以赴的，一定是需求和盈利是看得見的，盡管不是什麽都清晰，我們不能把夢當著未來。

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