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5月10日，微軟（Microsoft）宣佈將以85億美元收購互聯網電話公司Skype。

這宗微軟史上最大規模的收購 交易，由於出價高，受到資本市場大量質疑，85億美元現金的報價，差不多是2010年Skype8.6億美元營業收入的10倍，更何況標的物還不掙錢。路 透社的一篇報導甚至談到，「感覺有些1999、2000年那段時期的味道，那時候公司估值主要看其能吸引多少眼球，而忽視營收和獲利。」

而微軟多年來多宗大型收購交易事後表現平平，也讓不少投資者沮喪。這些併購，主要作用在於鞏固或者擴展微軟在軟件細分子領域或者區域市場的競爭優勢。

其 中，突出的一個例子是，2007年微軟宣佈以60億美元的價格收購廣告軟件和服務提供商aQuantive，目的是為了抗擊谷歌對網絡廣告公司 DoubleClick的收購，同時也保持對雅虎的競爭。但是，微軟與aQuantive的整合並不順利，最終微軟再次將廣告重心移向了搜 索，aQuantive的大部分高管都離開了公司，微軟則將aQuantiv大部分原有技術棄之不用。2009年8月，微軟還將原隸屬於aQuantiv 的網絡廣告代理公司Razorfish出售給廣告巨頭WPP，交易額為5.3億美元。

除了擴展企業地理覆蓋範圍、延伸產品業務線、彌補業務短板、謀求協同優勢等一般戰略目標外，IT產業內的併購，相當部分旨在彌補技術差距，在某些產業趨勢新方向上拓展其技術能力，以便於在開發一輪產品和服務之前進行率先卡位，搶佔先機。

比如微軟歷史上最大的一次併購。在2008年，其向雅虎提出446億美元（後提高到475億美元）收購報價，為的是打破谷歌公司在網絡搜索和網絡廣告領域一家獨大的局面，但遭到了拒絕。

由於互聯網行業技術發展非常快，微軟跟其他IT巨頭一樣，會設專門部門長期跟蹤產業發展趨勢，比如，PPTV網絡電視CEO陶闖曾負責微軟亞太區的互聯網業務，參與了微軟超過10起併購交易，據他介紹，像Youtube這類視頻網站出現後微軟就一直在跟蹤。

有趣的是，微軟成功的收購案例往往規模較小，比如，2000年微軟宣佈收購Bungie軟件，後者為XBox 360開發出了重量級遊戲Halo franchise，為微軟帶來數十億美元的收入，該項併購據傳只有 2000-4000萬美元。

另 外，人才保留也是併購交易中的重要議題，科技行業的併購，往往是公司和產品買來了，最核心的人卻走了。歷史上，微軟曾有因人才收購公司的案例，其曾以 1.7億美元的總價收購了一家叫Groove的軟件公司，比爾·蓋茨透露，收購Groove不是為了公司軟件，而是為了後來成為微軟首席軟件架構師的雷· 奧茲（Ray Ozzie ）。不過，這宗收購同樣不是很成功，2010年10月，奧茲宣佈計劃離開微軟，離開的時候還發出了一份嚴重警告備忘錄，敦促微軟員工不要緊抱著昔日輝煌不 放，而要大步推動變革。

當然，將兩家公司（尤其大型公司）的運營運作組合在一起，往往會遭遇組織內部成員普遍的阻力、管理風格與公司文化差 異等衝突，整合過程會遭遇各類棘手問題，以至於預期的專業知識分享、協同效應創造成為空談。而微軟自身就有非常頑固的以Windows和Office為中 心的傳統，這可能會令微軟將Skype整合進入其產品線構成障礙。