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汪靜波：金融行業深諳運營 牌照才能發揮作用

源碼資本 2017-04-26 10:51

本文系源碼資本（ID：sourcecodecapital）對i黑馬投稿

4月22日，諾亞財富董事局主席兼CEO汪靜波女士在源碼資本2017年碼會上為碼會高低年紀同學們分享了在創業過程中如何度過“三年破繭期”。

汪靜波女士創業12年，已經歷經第四個3年，打造出中國第一家赴美上市的財富管理機構。她將自己的創業經歷抽絲剝繭，分享了金融企業運營、正視監管成本、打造基業長青企業、管理人才觀念等理念。

和諾亞財富一樣，每個成功的創業公司都要經歷從無到有，從有到多的創造和裂變的過程。汪靜波女士將其凝練為三個認知境界：第一階段，看山是山，看水是水；第二階段，看山不是山，看水不是水；第三階段，看山還是山，看水還是水。每個境界都需要創業者在創業過程中去親身體悟。

以下是汪靜波在源碼資本2017年碼會上的演講全文：

謝謝源碼跟曹毅的邀請，讓我分享一些我在創業過程中的經歷。

為什麽是三年破繭？曹毅說因為今年是源碼資本第三年，在座很多創業者的公司也是第三年。而諾亞財富在第三年時獲得了紅杉資本的投資，從地方性小的企業開始做大。我認為中國財富管理市場機會巨大，原因是，第一、中國中產階級的崛起，到2020年，中國可能是全球最多中產階級的國家。第二、人口老齡化以及中國人對理財這件事的熱衷。

1、不懂運營、不想運營，攢牌照是沒用的

我前一段時間剛剛參加湖畔大學，他的賽艇俱樂部在千島湖有幾個字，凈靜進競敬鏡。一個是幹凈的“凈”，我覺得好的創業者還是有一顆純凈的心，創造一些產品為大家服務。

過程中很安“靜”，有了安靜，才能深度思考。另外，還有“進”取心、企圖心。我走了12年，更多我認為是“敬”畏之心，特別是在金融市場，在我們做的這個行業，老司機開車越開越怕。最後是“鏡”子，能夠照鏡子反思，有做的好與不好的地方，總是有非常多的挑戰。

在公司12年的發展中，經歷了三個階段。第一個階段，自己就是產品經理。自己對這個行業有理解，想要創造一些服務產品給到客戶。第二個階段，公司本身也是一個產品，很長時間都在內部運營。

我認為在金融行業，如果不懂運營、不想運營，即使收集再多保險、銀行、證券牌照，在長期來看沒有意義，最多是賺點快錢。第三個階段，我們正處在這個艱難的階段，就是怎麽樣用傳統的好現金流的公司孵化一些新業務，來做好行業的布局。現在還在探索過程當中。我認為企業最大的風險是沒有想清楚方向，如果想清楚的話，其他的都可以微調。

2、深刻理解金融合規成本 

在創業諾亞財富之前，我有一個深刻的感覺，中國的個人客戶沒有被很好的服務到。此外，一開始我們還沒有辦法去服務小客戶，所以我們圍繞高凈值客戶去切入。到2013年左右，才開始圍繞白領客戶的需求，去建立新生態互聯網服務。

諾亞這12年碰到很多的誘惑也有很多的堅持。在2014年聽的最多的是互聯網要顛覆金融，大家都在講客戶體驗是第一的，不管你做什麽都要做到“T+0”，這個過程中所謂我們聽到“T+0”的客戶體驗，都是有人墊資，如果墊一天要有8%年利率的成本，那麽要有非常大的資金來源，這其中的風險就非常大。

我們也會碰到很多的問題，但是我們認為更重要分清哪些是誘惑，哪些是機會，否則沒有辦法在這個市場長期成為時間的朋友。

對金融合規成本要有深刻的理解，因為金融是風險滯後的。比如從美國2014年大家對於互聯網的熱情，今天回頭看發現有很多是錯的，看起來賺錢比較容易，但是不能產生真正的核心競爭力，只是簡單的拼接。所以，在核心上，監管成本是金融第一風險成本，你必須要面對，這個過程無法回避，以後的要求會越來越高。

3、金融行業活下來，就是熬到別人都倒下 

馬雲說他喜歡西雅圖模式而不是矽谷模式。因為矽谷都是想把公司賣掉再來建公司。而西雅圖的星巴克、亞馬遜、微軟都是基業常青的，在諾亞財富，我們也希望做一家基業長青的公司，做百年老店。

我們在一個非常有意思的行業——金融。這個行業可以做得非常長，你要做的就是熬著，熬到別人都倒下了，你就活下來了。

以前我在券商工作，沒有想到2008年的金融危機很多公司不行了。我覺得要在任何的時點都要為了長期利益放棄短期的利益，不斷的去區分哪些是誘惑哪些是機會。

這是我們大的從財富管理向資產驅動，從傳統管理向互聯網管理，很多戰略是自發嘗試的，但是在過程中不斷的總結明確，當然也要找到自己所擅長的，我們的基因幹的這個事情是不是真正能夠讓我們提升能力，構建能力的過程是非常長期的過程。

我之前也很急，很多事情看到就希望立刻能做成。現在我覺得稍微有點不一樣，我覺得做公司就像帶小孩一樣，我的兒子今年12歲，我每天都想糾正他的缺點，但是我發現他不聽你的，可能只有成長再長大一點慢慢他就改變了。

在戰略的執行過程當中，我的體會真得要眼高手低，你的身段要柔軟彎下腰能做事情，不是每天都講特別大的夢想，但是每一個夢想也是必須要有真實的切入點，能夠跟競爭對手打仗，能夠把這個戰役打下來，我認為是很重要的。

4、管人最痛苦，從競爭對手挖人沒用 

因為今天的題目是三年破繭，我自己最大的困苦是人才的問題，人才的流失和人才引進文化怎麽融合，不同的發展階段用不同的人，過程是很痛苦的，但這都是要面對的。

在用人方面的學習，我自己經歷過幾個過程，我覺得第一，人才也不是越多越好，有時候我們都特別想挖特牛的大牛，但我基本不從競爭對手挖人。或者挖過來的人都不好，好的人你也挖不到，來的人基本都是二流的，如果全是二流的人沒有自己培養也沒有辦法成長起來。

我做的最不好的就是幹不掉的大白兔，都是跟著你一起成長起來的，我不好意思讓他走，我就等著等著，我看到這個人不行，我不好意思面對他，樓梯上碰見，我先轉身走了，這是不對的。

在這個過程中，人員變動的時候損耗特別大，比如說一個部門換一個頭，下面走好幾個人。我覺得新公司往新臺階起步中，總是碰到人員損耗，總是換的人越來越好，越來越有感覺。

總的來講，戰略執行、人員運營都要融合在一起。特別是在過程中人員上，有的人離開不見得是壞事，說不定是好事。因為一下子心里就舒服了，平常坐在那，你總老覺得這個人能量不對。

我也經過這個過程，剛開始創業的過程中馬上上市了，我們就說給哪些人發股票呢？我們COO就說應該每個人都發，要激勵著大家，包括司機、秘書全都要發。我想也對呀，他們高興。但回過頭來看這都錯了，要麽就是集中，要麽就直接發錢，到底是不是全民持股還是大部分持股，我們也交了很多學費的，這些經驗有機會也可以分享。

最後我感覺創業三年過程中非常有興奮感，也很有激情，非常願意投入，但是創業是一個永不止境的過程。好像打遊戲植物大戰僵屍，我陪我兒子打最後一局，你發現僵屍是源源不斷，沒有辦法跨越。

但在這個過程中你做的還可以，也算是行業有點小領頭。但要做的真正好也很困難，也很有壓力。假設讓我重新回到第一天，我就不創業了，我覺得太累了。

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