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一歲公司生死劫

經緯創投 2017-03-24 15:29

本文由經緯創投（微信ID:matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

對於創業公司而言，上升期即運營到 12-24 個月時，通常容易出現一些問題。就像生死劫一樣，走錯一步就是萬丈深淵，需要創始人加倍謹慎與小心。

隨著你團隊的不斷壯大，新老員工交替時如何更好地協同與管理？當你的既有產品或服務已經足夠完備時，如何突破市場瓶頸與創新？在這場激烈的廝殺中，如何保持子彈充足、頭腦清醒？在同一跑道中，如何把握競爭優勢與特殊時機？

今天的文章就從幾個關鍵點出發，深入探討這些障礙以及在此方面較為成功的經驗。希望能夠為正處於成長期的公司提供新的思路與啟發。以下，Enjoy：

管理

在產品與市場完全匹配之前，你的首要任務是開發一個偉大的產品。但是，當你的公司成長到大約 25 個員工的規模時，你的主要任務從開發一個偉大的產品變成了建立一家偉大的公司。

在企業創立之初，管理所需的職能很少，但可以運行良好。當企業的規模在 20 人以下時，大多數企業的做法都是員工直接向創始人匯報，這在早期階段是最理想的方法。

但是對 20 個人有效的管理模式對於 40 個人時就未必有效了。因此，與其等到火燒眉毛時才著急，不如未雨綢繆，提前把組織架構落實好。

組織架構從簡不宜繁。首先，你所需要做的，就是讓每個職員都有一個確定的經理，並且知道他們的經理是誰；同時，每個經理需要知道哪些人向他們匯報。在這個過程中，你需要註意的是，將合適的人，分到適合的團隊中去。

簡單明了是最重要的——這時候不需要過多的結構創新，避免繁瑣。此外，有明確的目標和使命也非常重要——你把這些做得越好，你的管理層的負擔就會越少。

除了組織結構，以下還有一些其他的創始人常見的管理誤區：

高級人員：在早期階段，招聘高級人員通常是一個錯誤，但是隨著公司規模的擴大，招納一些有大公司經驗的高級人員/管理人員是非常有必要的，不要害怕邁出這一步。

不會分工協作：隨著公司規模的擴大，許多創始人自己包攬了太多的工作，而沒有適當地分派給其他人。這在短時間內可能不會有負面影響，但是隨著公司持續地成長壯大，你的精力有限無法面面俱到，這也是為什麽你覺得每件事都做不好的原因。在達到臨界點時，聘請所需要的人並且將對應的工作委派給他們尤為重要。

分工不協調：許多創始人分工的方式是讓職員做簡單瑣碎的工作，對於所有的決策，他們仍舊是事必躬親。不管是從調控能力還是從最大發揮員工能力的角度來說，這種分工都是非常低效的。

相反的，應該適當地讓員工自己做決策。讓他們知道你是如何思考問題的，但是把決策的過程交給他們，如果你聘用了合適的人，那麽就應該選擇信任他們。

如果分工有序，你可以放心地把部分事情授權出去。但是不要授權那些你必須參與的項目——比如說那些對公司發展有決定性，或者收入可觀的項目。

自我管理：構建自己做事的體系非常重要，哪些事情需要你完成，哪些人需要你跟進，這些要十分清楚。這套體系不要求你一開始就能夠形成，因為創業之初最重要的精力還是在產品，但當你的身份變成一個管理者的時候就非常必要了。

溝通：隨著團隊規模的壯大，你也許沒時間對每個人進行一對一的溝通。為了解決這個問題，你需要學會如何用清晰的、簡潔的文字來跟大家進行溝通以便可以分享給每個人，記得提高溝通的效率。

HR

大多數創始人在創業初期階段忽略了 HR 的問題，但是如果當公司走到了重要階段依舊忽略，那就是一個巨大的錯誤了。反之，好的 HR 能夠幫助你擴張得更快。

好的 HR 意味著三件事：一個清晰的管理結構；反饋工作中的問題與擔憂的渠道；以及職業發展路徑。

創建職業發展路徑的重要構成因素是績效反饋。反饋可以是輕的，但是要經常反饋，這樣可以幫助人們更清楚地知道他們幹得怎樣——好還是不好。

同時，還應當清楚績效如何與薪酬掛鉤。人們在交談中，總是可以逐漸了解同事的薪酬水平。如果任由其傳播，將會是一個巨大的災難。薪酬的標準可以讓人們知道他們應該付出多少。

股權也是薪酬的組成部分。數據表明，大多數成功的公司都願意以股權激勵員工。

我通常告訴創始人，從公司成立到之後的十年里，每年應該計劃給出 3%-5% 的股份，這是個很大的數量，但是你需要這麽做來激勵員工以此增加凝聚力。

為了更長遠的準備，你需要引導團隊，勞逸結合。創立一個公司就是一場馬拉松，你不能要求員工永遠守著工作，因此你需要給他們放假，同時給他們新的挑戰，讓他們做新的事情。

如果運營良好，到第 12-24 個月的時候也是建立招聘流程的好時機。一旦你的產品與市場契合（或者將要契合），你就應該雇傭一個全職的 HR——尋找最合適的人是當前階段最重要的事，效率越高越好。

其他的一些HR建議：

建立一個多元化的團隊：即使是在 12-24 個月的成長階段之前，如何建立一個多元的公司也是值得考慮的。團隊的前景要統一，但是團隊的背景要多元化，「近視文化」通常效果不佳。

宣布工作機會：在職工規模達到幾百人時，可以嘗試在內部郵件中宣布任何潛在的工作機會。

結構化入職：成立一個新員工培訓體系，這樣當新的人員加入到團隊時，你就能夠知道他們第一周的面貌以及他們即將迎接的挑戰。

建立早期員工的發展路徑：隨著公司的成長，你要非常主動地來思考什麽樣的道路才適合最初的 10-15 名老員工。他們可能不適合新的管理角色，但是你希望他們開心，因為他們可能是你同行喜歡的，並且產出率非常高的。所以，主動一點，坦誠直接地找他們談一談職業發展路徑，聊一聊他們希望如何在公司內部如何進行職業發展。

公司生產力

建立一個能夠反複創新的公司是最困難的事情，大多數公司做了一件偉大的產品之後就停止了創新，這是偉大的創始人常常要克服的一點。

團結一致是關鍵——公司變得不再有生產力是因為人們沒有在一個頻道上，或者他們不懂得優先級，如果你能夠把團隊凝聚在同一個方向下共同努力，那你就贏得了這場戰役。

在出發前有清晰的使命、路線圖和目標，讓公司的每個人都知道未來 3-6 個月甚至一年的路線圖。

有一個經典的測試，我很喜歡推薦給掙紮在擴張一線的公司——我會問創始人一些簡單的問題：“如果我問 10 個員工，公司前三的目標是什麽，他們會回答同樣的東西嗎？”創始人 100% 會說是，但是當我真的去問時，100% 沒有人說得一樣。

創始人往往對結果感到驚訝，因為他們認為自己有效地溝通了想法，而實際上，他們沒有清楚地或者頻繁地溝通自己的想法。反複傳達你的路線圖和目標，以至於人們可以理解和內化它們是非常重要的。

同樣，透明的溝通也非常重要。對創始人來說，每周要和直接管理層開一次會，每個月至少開一次全員大會。通過這些來複習公司的路線圖，以及未來三個月的發展路線，以及這個路線在長期目標中扮演的角色。

其他的長期生產力建議：

組織外出活動：把你最得意的員工帶到遠離工作之外的地方度一個周末，讓每個人都有時間談論和思考更宏偉的藍圖，因為人們總是在遠離日常的瑣碎時產生更有趣的想法。

有序整理法務資料：如果你指派專人收集和整理公司的每份合同，將來會省掉很多頭痛的時間。

開始做財務規劃和分析：如果你有建立商業模型的人才，便可以優化和了解事物的運作模式，在大多數人還完全沒意識的情況下搶占先機。大多數人都拖到公司規模達到幾百人時才開始聘用這樣的人才，但是這件事其實是值得早一點花功夫的。

聘用一個籌資人：一個全職的籌資人是另一個我認為需要早點引進的人才，比大多數人推薦的時間還要更早。如果在 B 輪後聘用一個這樣的人才來全職準備 C 輪，肯定會比你在之後再招聘一個投行人的效果更好，並且你只需要花更少的資金和股權稀釋也會更少。

註意單位經濟效益：你要知道如何從每個客戶上賺更多的錢。歷史上大多數偉大的公司都在開始貨幣化之後就擁有了良好的單位經濟效益，哪怕這家公司整體在長期內收不抵支。通過花錢來解決問題而不從根本上提升產品和服務，短期內看起來很誘人，實際上是一個很大的陷阱。

註意你的跑道：即使單位經濟效益看起來不錯，你仍然要確保銀行里有足夠的錢，別等到銀行賬上只有幾個月的錢的時候才來著急。

創始人心理

當你繼續在公司工作，面臨的問題會更難。高點更高，低點更低。

當你變得更加成功，會因此開始樹敵。人們會無所不用其極地扒你在做什麽，制造一些流言蜚語。所以，早在這樣的局面之前，你就要學會去無視這些負面。

在早期，你不妨想想你的創業之旅將持續多久。很少有創始人對他們正在做的項目做出實際的長期承諾，而如果他們一旦這樣做的話會有很大的好處，比如說按照十年目標來進行公司的戰略規劃——這可能是極少的創始人杠桿的極端優勢。

以及，要記得給自己放假。我們常常看到創始人三四年不休假，也許一兩年還可以接受，但是長此以往會把人掏空。

最後，不要失去焦點。焦點是成功的第一要素。有很多讓人們失焦的原因——倦怠肯定是一方面，而和潛在收購人打交道則是另一方面，千萬不要被他們蠱惑。

營銷與公關

我要告訴公司的是，長期來看，請忽略營銷與公關吧，媒體無法造就你的公司。

但是，當你開始成功，它就成了創始人需要花時間打理的東西。一旦你的產品開始投放，你對營銷與公關就需要從漠不關心變得有點關心。

不要將公司的關鍵信息外包給公關公司或者營銷主管，你需要弄清楚哪些信息是得你親自保管的。

我同樣建議你自己認識一些核心的媒體，發展親密的關系，讓他們喜歡你和了解你，並經常主動聯系他們，他們實際上也會更關心和關註你的公司。

交易

公司進入 12-24 個月時同樣也是商務拓展開始起作用的時期，當然，這是基於你已經構建了偉大的產品這一假設基礎上的。

如果你正在進行 BD 交易，要確保你和期望的大客戶建立個人關系。沒有人想被公事公辦地對待，一定要表現出你真的非常關心你打交道的這個人。

也就是說，要確保建立競爭優勢。這是基本的談判原則，大多數的創始人都在融資過程中學到過這一點。當你有競爭優勢的時候，能夠拿到很好的投資，同時公司仍然由你做主。

我最後要指出的一點是——你要問問自己想要什麽。如果你想要某種東西作為籌碼，別害怕說出口，大多數情形下，你可能會被嘲笑，甚至趕出房間，但最後你可能會得到它。

值得再啰嗦一遍的是——成長期階段是與初期階段不同的野獸，你需要意識到這一點。當你跨越這個節點時，你需要密切註意，並把精力布局在適當重要的位置上。

總而言之，擁有清晰、簡單、易於理解的管理結構；為人們提供職業發展和獎勵機制；確保聚焦於最需要你關心的問題，同時把不需要的授權給別人；在公司內部交流溝通，制定路線圖以便讓人們知道朝著哪個方向努力。

雖然在實際的過程中，你可能還會遇到很多問題，但把這些謹記於心多少會有所幫助。最後，再次強調，當你還在產品階段時，別去操心這些問題，先把精力聚焦於開發一個偉大的產品吧。

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