📖 ZKIZ Archives

“敗家女人”成就了馬雲，為何老男人更善於做女人生意？

王亞奇 2017-03-10 13:48

3月8日，由創業家發起和主辦的創業家沙龍第2期——《征服女人，你就征服商業世界》在北京創業大街黑馬學院一樓舉辦。

活動現場，2016年營收近2億元的潮牌美瞳集合店4inLOOK創始人陳裕，已經完成C輪融資的小紅唇創始人兼CEO 姜誌熹，就為什麽男創業者更易做成女人生意，掘金“她經濟”需要如何更好的取悅女性，女人生意的藍海在哪，線上線下如何融合等問題進行探討。

以下為沙龍對話內容精選：

對話嘉賓：

潮牌美瞳集合店4inLOOK創始人 陳裕

小紅唇創始人兼CEO  姜誌熹

創業家首席內容官   盧旭成

“老男人”更善於做女人生意？

陳裕：首先男人肯定喜歡看女人，關註女人。我們會觀察身邊的女人，她們喜歡一些什麽樣的東西？據我觀察，女人都挺容易滿足的，你只要有創新，有驚喜給到她們，她們給你的反應是比較直接的。所以男人做女性生意，在這方面會有一定的優勢。

其次，我們最早是一家線上銷售為主的公司，我們看女人的共性，看的是數據，很理性，這也是一個優勢。

（為什麽做一樣的生意，女性創業者好像幹不過男性創業者）可能男性創業的時候，專註力和持久力會更強一點，女生變化會比較多一些，在看大方向的時候可能會比男生欠缺一點。

姜誌熹：這是一個老生常談的問題。電商平臺還不是那麽典型，它有技術、產品和各種混合的環節。

假如你看衛生巾、女性內衣兩個領域，世界上做得比較好的品牌，這兩個產品研發中心的負責人差不多都是男生。（做女性生意的男創業者和女創業者）在我們這個領域，我確實沒有參照過。但無論女性創業者或者男性創業者，很難說他是一個人在創業，而是一個團隊在創業。比如我們團隊里，女性的比例可能是70%，很好彌補我對女性的不了解。所以單純從團隊上來說不會差太多，可能只是一個從業比例的問題。

如何取悅年輕女性？

陳裕：2013年之前，大家可能覺得使用美瞳的人群是年齡層次比較低的，18-20歲。現在，由於產品和技術上的進步，使用人群放寬到18-35歲。

80後甚至85後對於美瞳的需求可能更註重健康、使用的持續性，需要這個東西更加自然、更符合大部分的場合使用等。90後、00後不一樣，她們非常關註這個東西的技術革新，戴這個產品所能展現的自我，安全可能是關註較少的一塊。

怎樣滿足現在的消費者，從美瞳這個產品來講，這兩年特別流行快時尚。為什麽？女性非常多變，需求還特別矛盾。但是美瞳跟服裝、鞋子不一樣，服裝一件衣服尺碼只有幾個，大一點小一點會有不同效果，但是還能湊合；美瞳一個顏色有26個度數，不同的度數送給你也沒用，它是一一匹配的東西，這麽龐大的SKU數，要做到產品快時尚化是非常難的。

（怎麽取悅）要觀察身邊的女性，去看一些細節的東西，從一個側面傾聽她們的訴求很重要，特別男人做女人生意，因為本身不同，所以作為第三方觀察者的角色就變得更加重要一些。

我們做線上生意，經常定期對一些客戶進行回訪。聊天過程中，你會發現在產品、服務上，會有一些他們可能也不一定能說出來，但是她們在聊天過程中會透露出來有哪些方面的需求。

我們有一款產品叫大美目，這個產品有兩種不同的 尺寸，在美瞳這個行業是一個創新，以前從來沒有任何一個美瞳是有大小尺寸的。這是我們在跟用戶交流的過程中，他們表達出來的。我們把這些需求收集回來，再想怎麽解決這些問題。由於有一些創新在里面，它滿足了大部分用戶的需求，所以這款產品一直賣的比較好。

觀察或者聊天會涉及到樣本多少的問題，可能這個觀察只是一個片面的需求。但從這個角度來說，男性的優勢可能會發揮出來了，你在交流的過程中需要靠經驗甄別、篩選一些信息，要知道哪些是個體樣本，哪些其實是普遍的需求。反過來你只有對自己的產品，對你的用戶有足夠的了解，才能做出判斷。

但不管怎麽樣，現在的產品都要有持續的創新力，持續創新背後你要有數據，要看用戶的行為，傾聽用戶的聲音，持續創新你的產品，這樣才能夠在當下的市場上占有一席之地。

姜誌熹：我們服務15-28歲左右的中國年輕女性。部分高中生、女大學生、初入職場的女性白領是我們典型的服務人群。

對比80後，90後變美的意識和個性化的意識覺醒得更早，她們非常願意嘗試適合自己的東西和不適合自己的東西，更加自我和個性一些，對很多新興品牌的接受程度，或者新興變美方式的接受程度會非常快，這是一個很有意思的事情。

當你把這個事情當成一個事業在做的時候，當你瘋狂的愛上去琢磨的時候，即便你是一個再糙的大老爺們，一到兩年的訓練，你必定會更懂女人。

創辦小紅唇之前，我們結構化梳理了女生化妝流程，全部弄完大概30多個步驟。平時我們推一些新產品的時候，不僅自己觀察，還要自己試用。晚上在辦公室，我們會貼著面膜開會。要塑造這種文化，幹一行愛一行，一旦你愛上這件事情，男女是無差別的。

我們一直把“變美”這個文化貫徹得很好。我一直認為如果連員工都影響不了，也沒有辦法影響用戶。如果我們的員工入職半年或者一年以後，變得更精致好看，我覺得在做一件特別有意義的事，他們也相信這件事。

商業模式上我們選了一個比較輕的方式，短視頻達人通過優質的內容天生會吸引很多年輕人源源不斷成為我們平臺的受眾。

女性生意的藍海機會在哪？

陳裕：不存在絕對的藍海與紅海。你發現一個新領域的時候，特別是垂直領域，只要深入研究，會發現現有的產品還有很多東西可以改進，這些能夠被改進的地方在我看來就是藍海。

博士倫、強生等（巨頭）產品的創新反應鏈是比較長的，也不是說它們不願意創新。作為行業領導者，它們當然希望能用最少的資源，最經典的幾款產品抓住百分之七八十的用戶。但消費者的需求和關註點是在變化、轉移的，這個過程中藍海就出現了。4inLOOK的定位是潮牌美瞳，潮牌之所以有生存的空間，就在於在大市場之外，還有很多細分的小眾市場。這些細分需求在沒有成為一個很大的需求之前就是一個藍海。只要把這部分的用戶開拓出來，就會從中心人群，慢慢覆蓋到更多人群。

但是這些細分生意都不太性感，特點是一開始很小，可能做不出來，也可能成長空間很大。要慢慢引導這部分消費者，力圖把小的市場放大。

原來我們打過很多線上廣告，但大量的人群其實都不是你想要的。比如在客戶端或者門戶端買一個廣告一天30萬，帶來的用戶本身只有10%是你的目標用戶，這10%里可能又做了很多篩選，轉化率就變得特別低。新的營銷方式，比如內容營銷，網紅視頻直播，線下店推廣，產品轉化率會大幅度提升，原來可能只有10%是你的目標用戶，一下子漲到80%。

姜誌熹：用意見領袖做生意並不是一個很新的事情，從博客時代就有意見領袖。但我們用了短視頻這種呈現方式，這是一個微創新。一個很好的模式，加上一群有意思的人，就做了一個快速用戶傳播的事情。

很多投資人問我們，萬一淘寶加入了短視頻方式，京東在美妝頻道加入了達人模式，會不會直接擠壓我們。創業之前，我做過VC。創業者也會問投資人這個問題，如果阿里巴巴和騰訊也做投資，你們還有什麽優勢？

我覺得這個市場，第一，不是零和一的問題，是多元的。第二，確實大公司不一定屑於做這個事情，大公司可能沒想到，這麽小的切入點，後來能長出這麽大的事情來，這也是小公司的機會。第三，從用戶端來說，在京東買美妝和在我們那買美妝體驗差別是很大的。打開我們一步兩步就搞定了，打開京東、淘寶可能要三步四步。

達人也能明顯感受到不同，首先流量的分配是會有問題的，其次到達用戶的路徑。

從模式角度來說，我們還有一個領先的地方，京東、淘寶都在做買不買，便宜不便宜的問題。這種市場供應非常充分了，人們選擇很多的時候，我們在做什麽事？推薦和發現。用戶在這兩類平臺會產生非常不一樣的購買行為，這或者是垂直類平臺現在還保留一席之地的原因。

但我並不把它稱之為藍海。這個領域一直都很擁擠，大家都去搏殺。電商是一個苦逼的行業，我們僅僅用一些模式的創新贏取了市場領先的機會，但這並不代表競爭的終局。我們可能今年明年要想更多的方法領先於這個市場。

但原來寶潔那種把所有電視廣告覆蓋掉，所有渠道都占了，這種工業化時代的投放方式真的不行了。你會發現，原來粗放的投放方式，消費者不買單了。這就是為什麽現在很多微博上的大號，甚至一些文章會賣那麽貴，有它們的商業邏輯在後面，下一個時代是營銷個性化的時代。

女性生意的新零售打法

陳裕：今年我們稱之為線下店拓展年，會從目前的80多家店，拓展到300多家店。原來大家都在講，不要做實體店，要做輕，讓自己更快。它背後的邏輯是要想清楚，這個實體店的必要性在哪？如果只是線上遇到了瓶頸，或者由於線上流量更加分散，意見領袖難統一而做線下，這個只是你的流量入口的補充，是一種戰術上的補充。

2013年的時候已經有一些同行在開實體店。當時我沒有想清楚一個事，實體店真正存在的意義是什麽？後來我從日本那邊看到，日拋產品，這種產品的出現啟發了我們，做實體店的必要性來到了。

為什麽這麽講？實體店有一個重要的功能就是體驗。原來戴美瞳的都是一些近視人群，他們可能在眼鏡店已經學會怎麽佩戴美瞳。但從我們現在實體店的數據來看，原來只有20%的用戶是非近視的，現在變成40%了。這個啟發我們，實體店提供的體驗會讓更多原來不是核心人群的人，通過你的實體店學習佩戴美瞳，進而成為你的用戶。從這點看，實體店是一個必要的補充，不僅僅是一個戰術上的流量的補充。

實體店並不存在經濟不經濟的問題，看必要性，單從獲客成本考慮的話，實體店獲客成本也不低，因為比較重資產。但從打造品牌角度講，實體店更有溫度，能讓消費者真切的感受到你的存在。現在購物中心是年輕人社交的一個場合，你的品牌植入了購物中心，無形中就植入了他們的生活。

姜誌熹：大家都能看到這是一個相互補充的事情，包括美瞳、假發或者化妝，從消費者體驗的角度實體店都是有存在的必要，我們現在還沒有涉足實體店，但我們並不排斥這個事情。

美國線下零售發達，國內線下零售弱，分散程度很高，沒有特別大的巨頭，反而是線上的人後發，把事情做起來，再去做線下。

從我們做的行業來看，無論線上發展多快，線下還是占了絕大部分，短時間是不可能一下倒過來。這種類型的產品，體驗性是很重要的。如果我們瞬間把某個品牌的線下實體全部關掉，那網上是否還賣得動是打個問號的。

企業可以把新零售看成兩個渠道，但應該是相互能夠很好互動的兩個渠道，從融合的角度考慮創新或者摸索很重要。

陳裕：線下店不管直營也好，連鎖也好，它的商業模式其實很大部分是基於它一開始是怎麽設定的？它是一種從無到有複制的過程，動了它一些基因的東西，可能複制就會出問題，反過來可能會對現有的架構產生很大的動搖。

從互聯網出發到線下的公司，也是一個基因複制的問題，我們考慮的點可能不一樣。一些做線下的考慮互聯網沖擊的時候，可能很單純的說，那我做互聯網同質同價，不打折就好了，但互聯網是不能不打折的。

反過來站在我們商業模式的設定來講，我們由於有互聯網的特性，現在更多做直營，進入線下要跟很多合作者、資源方做聯營，不是傳統的加盟模式。如果加盟，線上打折了，肯定會影響他，他會跳。聯營，我們只是一種分成合作的模式。他把線下資源優勢發揮到最大，你把產品和營銷的優勢發揮最大，其實是一個強強融合。

總的來說，互聯網公司進入線下，可能更多的是考慮從產品的角度出發，策劃整個商業模式。線下開了很多店又要跑到線上的公司，它們可能會更多考慮市場占有率的問題。

但是線下確實不容易做。做線下零售的人都有一句話，一個店成功與否，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。這說明選址是流量的卡口，特別重要。選址背後其實你要懂得怎麽控制租售比，就是租金和你的產出。還有一點，線下店不像互聯網那麽容易爆發。互聯網可能因為某個事件或者某個意見領袖，忽然間發生從1到100這種變化。線下店需要考慮比較周詳，長期運作。

線下開店最大的問題是，你所看到的東西大部分都是表象，不會像線上，我看後臺可以將所有的用戶、時間段、地點貼標簽，發現一個很明顯的共性。

在線下，同一個好的位置，它可能不適合你，但可能適合別人。但好位置爭搶比較厲害，在做決定的時候，你一旦猶豫，這個位置可能就不是你的了。所以，做線下店還要有冒險精神。

另外，如果要做好線下店，花很多的成本和時間，找很專業的人，甚至專業公司都不一定幫到你。因為你對目標客戶的描述，可能從事過這個行業才能理解。

姜誌熹：我並不覺得互聯網出身就代表先進生產力。互聯網的優勢可能有兩個：

第一：包袱比較輕。所有的傳統企業面臨轉型都會比較痛苦，可能常常面臨左手打右手的問題。互聯網公司的優勢在於，歷史性包袱特別少，每每砍出一刀，不太需要考慮後果，這是最重要的。比如傳統企業做某些變革，把導購減掉，可能會面臨當季的銷售額沒法保證。很少有人徹底扔掉短期利益去確保長期利益。

第二：互聯網創業者相對年輕一點。企業是否能夠保持創新，有危機感，大企業和創業公司還是有差別的。你跟傳統的人聊，他們並不比你的know how（方法論）差很多。只是沒法做這個決策，或者懶得做這個決策。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布