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管理大師亨利·明茨伯格：現在領導太多，管理太少

亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(McGill University)管理學院的資深教授，被世人譽為最具原創性的管理大師和當今世界最優秀的一個戰略思想家。

1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本書《管理工作的本質》(The Nature of ManagerialWork)。他系統地觀察了5位首席執行官每天管理工作的內容，做了相關的實證研究，閱讀了大量文獻，在此基礎上開創性地揭示了管理者所從事的三大類別管理活動，以及其中的十大工作角色。這本書一舉奠定了亨利·明茨伯格的管理大師的地位。

領導太多，管理太少

由美國次貸危機引發而席捲全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。「太多的公司『領導人』一直都在為了獲得速成的業績成果而把自己的企業變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發展。」「我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。」

在他看來，美國商界流行的這種領導方式是「英雄式領導(Heroic Leadership)」。英雄式領導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的併購，同時毫無顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離並漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。

「我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣佈各種業績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。」亨利·明茨伯格教授批評這種領導者，只會坐在辦公室裡發佈這些目標，然後要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。「高管們不清楚企業當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業到底發生了什麼。這是何其巨大的管理失敗!」

這正是美國次貸危機的「罪魁禍首」。在那些所謂藍籌的金融機構裡，高管制定業績目標，讓手下的經理們去達成目標。假設你是其中的一個經理，你被告知：要麼完成目標，要麼滾蛋。然後那些次級貸款債券不期而至，你會怎麼做?

「我的領導都由於怕麻煩不想出力做管理工作，我為什麼在乎呢?」亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，「那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾?而且，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題，所以我把它們全部買下，至少下一個季度的業績報告會好看些。」

亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領導，風行於市場經濟最發達的美國。可是放眼全球，放眼中國商界，何嘗不是如此呢?

脫離企業實際、殺傷員工情感的英雄式領導浪潮之所以如此洶湧，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在於，多年以來理論界和實務界區分、放大、鼓吹了領導者(或「領導」)與管理者(或「管理」)的差異。領導者是「做正確的事情」的人，管理者則是「正確地做事」的人。

在這種區分下，領導者制定目標，激勵團隊合作，具有長期的戰略眼光，打造信任;管理者負責執行。可是，「如果領導力是關乎激勵團隊合作，那麼你的公司裡股權是如何分配的?如果領導力是關乎長期眼光，那麼這些股權中有多少已經在短期內兌現?如果領導力是關乎打造信任，如果員工真是你的『最偉大資產』，那麼近年來已經有多少這樣的資產被掃地出門?而這在留下的員工中間又產生了多少信任呢?」亨利·明茨伯格教授反問。

在他看來，對領導和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領導在一定程度上是脫離並優於管理的。領導者也自信擁有優越的特權。「這種觀點只會孤立處於領導崗位的人，因而破壞組織內部的社群集體感。」各種組織中的小社會於是失去了平衡。

企業領導者不僅堂而皇之地行使「領導」的特權，而且，在經濟學家所信奉「貪婪有用」的信條助推之下，其貪慾也膨脹起來，控制了整個社會。在亨利·明茨伯格教授看來，本應由政治力量組成的政府部門、經濟力量組成的企業部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態，就這樣被打破了。

英雄式領導的背後，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領導力來解決問題。但是，亨利·明茨伯格教授對此不能苟同，「我認為許多公司已經擁有太多的領導力，他們需要的是更少的領導力，也許是一種更古老的領導力：剛好足夠的領導力。」

打造社群型企業

在亨利·明茨伯格教授看來，解決組織失衡、社會失衡問題的關鍵，是採用投入型管理(Engaging Management)，來取代英雄式領導，發展並發揮社群力，把企業當作社群來重建。

「社群力(communityship)」是亨利·明茨伯格教授首創的一個概念，它的內涵介於個人的領導力(individual leadership)與社會的公民力(collective citizenship)之間。對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關愛，關心大家的工作，熱愛共同的組織這個家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個人私利。

如何把一個作為「人力資源」組合集體的公司，變成由一個又一個活生生的「人」構成的社群的機構?換句話說，如何把英雄式領導變成投入型管理(這兩者的區別，請參見表「英雄式領導與投入型管理的對照」)

在一個組織裡打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當的經理們開始。有證據顯示，在創建強大的社群上，小團體要比偉大的領導力或者單獨的培訓更有效。

當這些小群體中的經理們在組織內分享其經驗，並對其經驗進行反思的時候，社群集體感就在組織中紮下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經理們三思而後行，所以經理們最需要的，就是放慢節奏，反思反省：那個客戶真正的意思是什麼?為什麼我們對公司戰略的理解會這麼難?

在這些反思中產生的洞見，自然地啟動了許多小項目，並最終發展成公司的大戰略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發現，許多組織的戰略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發起的小項目中學習並逐漸形成的。

當這些最初的小群體推動變革時，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏的方式，積極活躍於比公司更加廣大的社會社群中，這就表明社群力已經牢牢地固化在這家公司中了。

德國劇作家貝爾托·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個人說：「沒有英雄的國家是多麼不幸啊!」伽利略則回答說：「不!需要英雄的國家才是不幸的。」

在亨利·明茨伯格教授看來，猶如這段對白所揭示的，企業更需要的不是浮在表面的英雄式領導，而是紮根於組織土壤中的投入型管理。「是時候把管理與領導力一起帶回，回歸於腳踏實地了。」

明茨伯格：如何打造社區化的公司？

亨利·明茨伯格 2016-05-04 18:18

黑馬說：

在客戶、員工有越來越多選擇權的背景下，構建“社區精神”無疑對保持組織活力和戰鬥力有重要作用。“社區精神”並不否認領導力，而恰恰逐步接近領導力的真相——強制性權力削弱後，如何領導一個能響應市場和顧客的變化的組織。經理角色學派的主要代表人物明茨伯格說，一個健全的社會應該在領導力、社區精神和公民意識三者之間取得平衡。放到這個結構中來理解企業的“社區精神”，乃是一種更高的社會責任要求。

文|亨利·明茨伯格

數十年來急功近利的管理模式，神化了CEO的作用，卻貶低了企業里其他人的角色，好像他們只是些可以替代的大宗商品，一旦股價下跌，這部分人力資源馬上就會被“精簡整編”。

崇尚個人主義當然無可厚非，它能帶來前進的動力、激發領導力、促進個人發展。但是，光靠個人主義是不夠的。人類是群居動物，如果沒有一個更廣闊的社會系統，我們就無法施展自己的才能。這就是“社區”存在的意義，社區就像是一種社會黏合劑，把我們凝聚在一起，共同追求更大的利益。

社區中的人們除了關心自己的工作，還會去關心同事，關心他們在這個世界上所處的位置（既是地理上也是其他意義上的位置），而這些關心又轉而賦予他們以能量。可以看到，我們最為欽佩的一些公司，例如塞氏企業（Semco）、蒙德拉貢聯合公司（Mondragon）、皮克斯等，都深深地打上了社區的烙印。

社區精神在《皮克斯的“創作總動員”》一文中有生動的闡述（參見哈佛《商業評論》2008年9月號）。皮克斯總裁埃德•卡特莫爾（Ed Catmull）在該文中說，公司之所以能成功創作出一系列廣受歡迎的動畫片，主要歸功於公司“充滿活力的社區。在這里，大家相互信任，彼此忠誠，精誠合作，每個人都覺得自己在參與一種非凡的工作。他們的工作熱情和巨大成就令這個社區成為了一塊磁石，深深吸引著那些將出校門的學子和其他公司的優秀人才”。

年輕有為的公司通常具備這種社區精神。這些公司正處於成長期，充滿活力，樂意為員工付出，就像一個大家庭。然而，隨著公司日趨成熟，想要保持這種社區精神就難了。增長速度放緩，公司政治滋生，世界不再是一片花團錦簇。當然在一些社會性團體中——如非政府組織、非營利機構、合作機構——社區精神可能更容易保持，這也許是因為此類工作更有凝聚力，員工也更加投入。

但不管怎麽說，在這個狂熱信奉個人主義的世界，太多的公司和組織已經喪失了社區精神。很多偉大的企業，以及它們極富傳奇色彩的企業家精神，正隨著社區精神的消失而土崩瓦解。

那麽，公司如何才能從人力資源的集合體，轉變為凝聚人心的大社區？或者說，英雄式的領導如何才能轉變為參與式的管理？在這方面，我和我的同事開設了一些經理人培養和組織發展的課程，從中我們總結了一些經驗：

 （一）播種：從小群體入手

在組織中創建社區，最好先從一些忠誠奉獻的經理人小群體入手。

職場學習與績效專家彼得•布洛克（Peter Block）曾指出，要創建強大的社區，進行小團體培訓，要比依靠出色的領導力培訓或者個人培訓更有效。有一些公司在自己的培訓中心進行團體培訓，如GE。還有一些公司，如漢莎航空和LG，則把經理人送去參加“國際實踐管理教育項目”，該項目由麥吉爾大學和一些兄弟院校共同開發的。

 （二）發芽：交流反思產生

當管理者開始交流並反思各自體會時，社區意識便在這些群體中萌芽了。

如今，管理者比以往任何時候都要忙亂，工作帶來的壓力讓人無暇三思而後行。實際上，今天的管理者最需要這樣的團隊：放慢腳步，潛心反思。那個客戶對我們究竟有什麽價值？我們在理解公司戰略時為什麽遇到如此多的問題？我們在相互了解時為什麽困難重重？

 （三）抽枝：中層經理最適合

反思會帶來深刻的見解，從而激發一些小規模行動，進而演變為宏大的戰略。我們通常認為，戰略就是由高層制定，由基層執行的。而我通過多年研究發現，很多有意思的戰略都源自一些小規模的項目，而這些項目則來自組織各層級員工的一些小創新。

傳統的組織理論將CEO置於金字塔尖。想象一下自己站在一座埃及金字塔頂端的情形吧，金字塔里面發生的事情，你一無所知；地面上發生的事情，你也看不太清，因為你離它們太遠了。相比之下，一個開放的層級體系會將管理者置於一個更恰當的位置上，讓他們成為聯結運營和戰略層面的重要橋梁。

中層經理尤其適演這樣的角色。因為他們既能了解運營中的細枝末節，又能洞悉公司的總體願景，因此他們最清楚組織中哪些地方需要變革。在這群忠誠奉獻的人手上，一個小小的創新萌芽都會發展成公司的一項重要戰略或重大變革，這常常令我贊嘆不已。

（四）繁茂：離不開領導層的支持

這些先鋒團隊在推動變革的過程中，也成為其他群體的榜樣，從而使社區意識傳遍組織。一旦大家意識到社區精神不僅對組織大有裨益，而且能惠及自己，這種精神自然會蔚然成風。當然，社區精神的傳播離不開領導層的支持，沒有這種支持，培育社區意識的努力很少能堅持下去。

（五）紮根：擔當企業社會責任

當組織成員本著積極、負責、互惠的原則開始關註更為廣闊的社區時，社區意識就在這個組織紮下了根。換言之，健康的組織會鄭重擔當起企業社會責任，並因此獲得巨大收益。一家公司的員工如果無法構建起自己的社區，那麽也很難指望他們去關心其他社區。在具有強烈社區意識的公司中，員工都知道，公司若想基業長青，就必須與周圍社區保持建設性的互動關系。

所以說，檢驗一家公司是否變成社區的最終標準，也許應該看它的員工是否將自己視為更廣闊社區內的一個負責的公民。

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