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為何太多創新以失敗告終?《創新者的窘境》作者又有新研究

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1116/159803.shtml

為何太多創新以失敗告終?《創新者的窘境》作者又有新研究
紅杉匯 紅杉匯

為何太多創新以失敗告終?《創新者的窘境》作者又有新研究

我們來討論一個敏感話題:加入貴公司失敗了,墓碑上應該寫點什麽?

本文由紅杉匯(ID:Sequoiacap)授權i黑馬發布。

碰運氣的創新

三年前,克萊頓•克里斯坦森(Clayton Christensen)和塔迪•霍爾(Taddy Hall)、斯科特•庫克(Scott Cook)撰寫了一篇名為《為營銷模式糾偏》的文章,認為,由於市場被不斷細分,美國公司已經失去了自己的方向從而變得憂心忡忡。他們收集數據來衡量市場細分的需求,然後使用更多的數據來衡量他們滿足這些需求的進度。

但由於他們總是提出錯誤的問題,經常致力於解決這些“錯誤的問題,通過各種方式改進產品……(但這一切)與他們客戶的需求毫不相幹”。克里斯坦森總結說,我們所需的是一個新的模式:通過一個全新的視角提出正確的問題,以及對這些問題中產生的目標的進展情況進行衡量。

這篇文章為克里斯坦森的新書《與運氣競爭:創新和客戶選擇那些事》打下了堅實的基礎,也是克里斯坦森對他提出的“破壞性創新”理論和寫作《創新者的窘境》一書的研究新進展。

自其提出破壞性創新概念以來,這已經成為一個流行語,“被廣泛錯誤地用於表示任何與聰明和新穎有關的東西”。但更重要的一點是,它只是解釋過去、回顧過去,並沒有提供在哪里尋找新的創新線索。與此同時,公司被數據所“充斥”,這些數據也是回顧性的,側重於購買模式、客戶對當前產品的滿意度以及類似指標。

最終結果?“公司正在呈指數增長式地加大付出,以實現僅僅一點點的增量創新,而完全忽視了對長期、可持續增長至關重要的突破性創新。”這也回答了,為什麽大多數創新曇花一現,最後以失敗告終。

重要的是過程,而非產品

著名經濟學家西奧多•萊維特(Theodore Levitt)曾經喜歡告誡學生:“人們不想買一個四分之一英寸的鉆孔機,而是想要一個四分之一英寸的鉆孔。”

該言論被廣泛引用,但克里斯坦森認為該言論並未被了然於心。人們還是傾向於根據鉆孔機的“特色和功能”來衡量過去的性能並設定未來的基準,而非根據客戶試圖獲得正確鉆孔的經歷。

對產品的關註是可以理解的,因為它很容易轉化為可量化的數據,許多數字公司正是致力於推斷客戶特點與其購買的產品或服務之間的聯系,由此揭示的模式可能是誘人的。但克里斯坦森表示,除非公司了解客戶為何做出這樣的選擇,否則所有這些數據是不可能引發一致的創新。

只有相關性是不夠的,關鍵是因果關系,這促使克里斯坦森補充其之前的破壞性創新理論,即他所謂的“待完成的工作理論”(或簡稱工作理論)——公司對於其給定產品或服務應該詢問的唯一重要問題是:客戶借助這些要做什麽工作?

克里斯坦森尋求一種對“客戶行為因果機制”的無情關註,產生了一種幾乎是社會學性質的方法,並涉及對選擇和使用給定產品或服務的經歷的整體分析。 正是在這種經歷的形成中,公司將發現創新和可持續競爭優勢的潛力。

識別未滿足需求的方法

“傳統的關註客戶需求的方式不足以解釋現實世界中的實際消費決策。”只有深入了解特定情況才能解釋為什麽。從這樣的深層觀察中出現的畫面可能是複雜且具有層次感的,“在客戶的踟躕時刻對他們進行觀察的洞察力不容易分解成可以輸入電子表格的數據位”。克里斯坦森表示,這些“工作洞察力”是脆弱的,因為“他們更像是故事而非統計”。

一些公司已經通過“工作理論”的視角成功地審視了它們的所作所為,最終從根本上轉變了它們的品牌使命感,轉變了競爭目標。

將產品或服務定義為“待完成的工作”不僅可以幫助公司重塑公司形象,還可以讓公司以全新的視角發現潛在市場中隱藏著的但又顯而易見的新任務——因為現有的產品並沒有充分解決產品需求和用戶願望。

通過“工作理論”視角,克里斯坦森認為,在某些情況下,公司不會與其它公司產生競爭關系,而是在與自己公司的“非消費”領域進行競爭。比如Airbnb發現,在網絡租房服務不存在的情況下,40%的用戶選擇不去旅行。因此,Airbnb並不與傳統酒店競爭,而是與“決定不去旅行”這個想法進行競爭。

非消費模式允許創新者識別未滿足的需求和未開發的機會,探索開放式的新市場,而不是在“零和博弈”中滿足於市場份額的微小增益。

當然,未滿足的需求也可以通過其他方式發現。有時,客戶將通過“拼湊在一起的解決方案”來抵消不充分的選擇。看似“不合理”地使用現有產品也可能有助於發現新的潛在市場。

人們通常會避免“負面工作”任務,不過該任務也可以為那些勇於挑戰的人提供新機會。有一對夫婦的孩子喉嚨非常不舒服,他們在孩子看病時遇到了一系列麻煩:選擇兒科醫生、預約、確診為鏈球菌性喉炎的話要等待處方藥單等。而CVS MinuteClinics 簡化了這一過程,現在CVS旗下1000多個診所已經遍布美國33個州。

對手無法抄襲的

你創造的卓越用戶體驗

識別一項任務隱藏與否是一回事,創建圍繞產品或服務表現所需的體驗是另一回事。這是一種先進的策略,涉及到預測和解決在過程每一個階段的需求、障礙和所擔憂的問題。正是如此,公司才可以發現一個自身既明確又可持續的競爭優勢。

Airbnb推出之前,他們“仔細地識別並推斷Airbnb屋主與房客的45個不同的情感時刻”, 然後對不同的情感做出詳細說明。例如,如何迎接房客?如果該場景定位為“放松”,那麽房客進入房間時是否會播放輕音樂?克里斯坦森說,傳統營銷分析可以透露客戶的需求,但卻不能告訴我們用戶的真實體驗。

American Girl通過仔細分析購買其玩具娃娃的用戶體驗,打造了一項非常成功的業務。玩具本身非常可愛且質量尚佳,但並未達到驚為天人的地步。競爭對手試圖抄襲其產品,並試圖以低價售賣。但是競爭對手們並未成功,原因是他們並不了解除了娃娃之外的其它設計,比如,娃娃商店的精美設計、娃娃禮盒打開時的巧思以及關於每個娃娃的故事。

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American Girl案例:產品易模仿,體驗難複制

創始人Pleasant Rowlant稱:“競爭對手不願探究產品深層次的設計從而創造(新的)體驗,他們認為產品就是產品,並沒有什麽意義。”克里斯坦森稱:“如果能深入了解自己的產品(為什麽受歡迎),你根本不用擔心競爭對手所產生的威脅。”

宜家也是通過密切關註客戶體驗細節,從而擁有其自身長期競爭優勢。乍看起來,宜家似乎沒有特別的商業秘密。“任何潛在的競爭對手都可以走進宜家門店,通過還原工程制作其產品或複制產品目錄。但並沒有人能再創另一個‘宜家’。”克里斯坦森將這種獨特的客戶體驗與沃爾瑪和Target等大型連鎖零售商進行了對比,後者不斷地在爭占市場份額的競爭中“頭破血流”。

關註效率,還是有效性?

關於將產品或服務理解為用戶“待完成的工作”,可以讓公司完全了解其如何滿足客戶。但克里斯坦森認為,真正的挑戰是打造這樣一家公司,使它的組織、運營、管理等機能都服務於這一統一目標。通常,與這種整合完全相反的是典型公司的文化——嚴格的組織結構、孤立的功能分工、側重於內部指標和市場細分。

這就難怪了:即使是大型公司也會偏離軌道,弄不清客戶為什麽在第一時間選擇你。

部分問題是對錯誤問題的關註。只有當各種指標專註客戶利益時,指標才會具有參考性。亞馬遜關註的並不是發貨時間,而是貨品交付時間——因為後者才是用戶體驗的一部分。這樣的指標從本質上關註的是有效性,而不是效率。雖然跟蹤效率就容易多了,因此許多公司受到這種“誘惑”而放棄關註產品交付的“有效性”。

複雜的問題是,基於產品的數據往往是“嘈雜的”,而以流程為重點的措施更微妙且更難以捉摸。“當管理者從條理雜亂的事件敘述中轉移到條理清晰的電子表格時,會感到十分寬心。”定量數據看起來比定性數據更可信、更舒服。

克里斯坦森總結道:成功創新、然後整合、圍繞“工作理論”這一過程說到底更像是藝術而不是科學。企業家們在這一過程中更像是“肖像和紀錄片制作者”——將線索和觀察整合在一起。敢於挑戰的人將獲得額外的饋贈,因為“產品可以複制,但是通過整合流程做好工作,公司不僅可以提供理想的用戶體驗,其自身競爭優勢也能得到提高。”

創新 方法論
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匿名用戶
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為何 太多 創新 失敗 告終 創新者 窘境 作者 又有 有新 研究
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