塞爾維亞的行為藝術家亞伯拉維克(Marina Abramovic)一向以驚世駭俗的創意揚名。她曾在紐約當代藝術館中靜坐736個小時;曾讓觀眾選擇各種材料感觸她的身體，包括上了膛的手槍。亞伯拉維克的教學方法也頗具行為藝術特征。
她會在學生面前放上1000頁空白的紙張，讓學生自由發揮記錄下創意，然後把好的放在桌子一邊，壞的扔到桌子下的廢紙簍里。課後，她首先關註的卻是那些被扔進廢紙簍的創意，因為它們往往是學生敢想卻不敢去做的突變創意。這一教學實驗也表明，被邊緣化的思想經常暗含主流無法企及的新視角和創意思維。
今年在上海參加的一次創新論壇上，一位主題發言人系統展現了一個互聯網能源管理企業的遠景：他們可以利用互聯網和區塊鏈加密技術精準計算出客戶的能源消耗量，可以對分布於世界任何角落的能源系統實施有效管理。他們跨越式進步的下一個目標就是為全球各家各戶提供能源管理平臺。
筆者在現場對一位編輯評論說，這位發言人已經被想象的成功摧毀，因為如果真的如他所想，那麽軍事沖突完全可以被能源控制替代，能源效率的邏輯又怎能置於國家安全的邏輯之上?專註於工程奇跡的工程師往往無法透過社會和政治的邊緣視野看到解決方案的荒謬性。
在靜止不晃動的視力檢查表前，專註凝視就可以獲得視力測評的結果。在目標無異議的市場中，專註產品與營銷就容易促成小米過去的奇跡。但在動蕩的環境中，企業必須具備“邊緣視野”(Peripheral Visioning)。
上世紀50年代，心理學家布倫瑞克(Egon Brunswik)用眼睛的“透視鏡”原理比喻人們處理信息和選擇決策的過程。人的眼晶體瞳孔具備聚光和捕捉邊緣視線的兩種功能(同時運用桿細胞和錐細胞)。換言之，專註是暫時聚光，利用邊緣視野調整下一個聚光點是持續的活動。布倫瑞克認為，人的心理感知過程也如此。喪失邊緣視野的決策註定容易落入“專註的陷阱”。
蘇默克(Paul Schoemaker)把上述心理學的邊緣視野概念運用到商業策略中，建議商業領袖要有“視差”能力(Parallax)，即同時從不同的角度觀察一個目標，並看到它們之間的差別和價值。
五年前，對一群專註於降低成本的太陽能板生產商，筆者曾經建議嘗試用工程和生活美學的兩個角度看待太陽能板的未來：“今天，你們擔心因為不便宜，用戶不買。能否想象，未來你們廣告的潛臺詞是‘因為貴，所以我能消費!’如果太陽能板成為一種炫耀消費，它就能跨過現在的成本壕溝。”
10月30日，馬斯克收購的太陽城公司在洛杉磯的環球影城“首映”了豪華版太陽能板，通過此舉或許可以發現，工程解決不了的性價比，透過美學的邊緣視野，可能不再是問題。
再以喪葬業為例，筆者和北歐一家設計公司討論，既然生日可以每年慶祝，離別為何不能?我們還沒有找到每年慶祝離別的方式，但卻通過邊緣視野發現，決定喪葬花費的是一個家庭的年長女性。以她們的眼光看產品和服務，設計公司有了許多新方案。
同樣的“視差能力”也可以運用到國有企業的改革創新中。在上海的一次幹部培訓中，筆者與參會人員討論發現，如果人工智能大發展，工業4.0形成全社會的生產與消費的集成，共享經濟深入人心，那麽就沒有比國有體制更合適的制度來實現“按需分配”。人工智能生產將能夠滿足社會的基本需要，而未來集中的社會矛盾存在於人工智能創造的剩余價值歸屬問題。相比於私營企業，國有企業的性質更適合解決“人工智能的剩余價值歸屬問題”。這樣一來，國有企業存在老問題，透過邊緣視野觀察後將展現出無可替代的新價值。
沒有視差能力的人會怎樣感知世界?一位好事的英國人發現，從深山老林中出來的馬來部落首領第一次參觀現代化的新加坡。首領不為高樓大廈和車水馬龍的街道所動，最關心的是街頭香蕉商販用的推車，認為一個推車能運那麽多香蕉，太厲害了。達爾(George Day)和蘇默克用這個實例說明，沒有合適的認知框架，再強烈的反差信號也不能入這位部落首領的法眼。
依據前人的研究，我們得到邊緣視野的運用框架。它可以用“4V”來代表。
如果組織能力低、環境穩定，那麽企業還是安分守己地專註於價值客戶和增值產品(Valuable)。如果能力低、環境動蕩，這樣的企業最脆弱(Vulnerable)，最需要投資於開拓邊緣視野。如果能力高、環境穩定，企業可以用自己的“視差能力“把創新轉為組織下意識的習性(Visceral)。假如能力高，環境動蕩，邊緣視野則可以讓企業保持高度警覺而不失重心(Vigilant)。
對於處於動蕩環境中，同時具備較高視差能力的企業，它們需要看到不確定性的價值。“我們不知道我們不知道什麽!(unknown unknown)”，這種“奈特不確定性” (knight uncertainty)對低能力的企業是詛咒，對具有高度邊緣視野的組織則是福音。在後者看來，識別問題的能力遠遠比解決問題的能力有價值。
1929年12月，通用汽車公司的年報上有這樣一段說明：我們投資福科(Fokker)航空的原因在於它是此領域的新秀。目前，沒有人可以預測航空交通的未來。不過，通過該投資，我們能提高識別交通行業未來問題的知識和能力。福科航空就是後來的波音公司，全球航空制造業的主力軍。
英特爾前總裁格羅夫(Andy Grove)認為，全球產業正邁入裂變的拐點。若要實現充滿希望的未來，我們不能只關註過去的成功，必須學會通過邊緣視野透視創新的可能性。
(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)