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本來生活：怎樣做成年成交60億的生鮮電商？丨黑馬專訪

王亞奇 2016-08-04 07:50

很多玩家都在說，生鮮電商這盤棋他們下不動了。今年年初，聯想佳沃市集CEO崔曉琦再次離職，表示“暫時不會再碰生鮮電商了”；背靠順豐集團大樹的順豐優選面臨第五度換帥；知名電商評論人士魯振旺在其微信公眾號和新浪微博上同步發出自述長文“放棄生鮮電商，很艱難，但我還能怎麽做”……

但仍舊有野心勃勃的淘金者選擇留在這個萬億級金礦中。

沒有死的，靠著什麽活了下來？無一例外，都是源於資本市場的持續偏愛。本文是創業家&i黑馬生鮮電商系列報道的第二篇，讓我們來看看，那些在哀鴻遍野的生鮮電商市場中，努力走活這盤棋局的公司是如何落子的。

文丨王亞奇

編輯丨吳丹 楊潔

已在全國20個省的200多座城市鋪設業務，擁有13個倉儲基地、2500多名員工，冷鏈物流覆蓋不少於 60個大中城市的本來生活，在今年5月宣布獲得C&C+輪共計1.17億美元融資。在生鮮電商死亡名單不斷延長的寒冬期，這似乎隱隱透露著，本來生活也許大有機會成為萬億生鮮市場的領頭羊。

“2015年我們的GMV（拍下訂單總額）是12億元，今年將達到60億。”這是本來生活創始人喻華峰在接受創業家&i黑馬專訪時透露的數據。

在同行接連出局後，喻華峰的底氣從何而來？是怎樣的原因，讓他在燒錢不斷、盈利無期的市場還能收獲大筆融資？

本來生活，可以等到生鮮電商真正的沸騰時刻嗎？

褚橙背後的理想主義與冒險精神

本來生活能在天天果園、易果生鮮等B2C模式紮堆的生鮮電商市場步步做大，有兩個重要原因：出身南方報系的喻華峰深諳傳播推廣之道，以及他有不同尋常的冒險精神。

2011年10月，準備開始人生第一次創業的喻華峰對北京各大便利店進行市場調查，這個調查一直持續到了次年開春。按照他最初的設想，本來生活應該避開同業者虎視眈眈的B2C領域，在B端從為便利店供貨入局，最終改造生鮮電商上遊產業鏈。但讓他失望的是，他發現，從餐飲產業鏈切入，本來生活是沒有任何優勢的。“生鮮的供應鏈水平極低，想要影響上遊，必須要有量的保證，但我們當時在行業里既沒有影響力，也沒有任何機遇，必須先從C端摸索。”

隨後，喻華峰遇到了第一個難題，那就是B2C生鮮電商相對高昂的引流成本。像京東等綜合電商平臺，它們吸引到的絕大部分流量都是有效流量，但在打開京東的100人中，可能僅有5人購買生鮮。對於垂直生鮮電商，找尋新用戶的成本無疑是巨大的。

喻華峰不願意將錢投入這樣的無底洞，而彼時B2C電商依然是一個流量為王的年代。於是，這個在媒體待了十多年的“人脈王”想到了一個辦法：通過朋友、朋友的朋友，找到本來生活的種子用戶，為他們提供試用產品，進而形成有影響力的口碑傳播。

2012年7月，本來生活上線前，有人收到了公司小範圍發出的“種子用戶”內部體驗邀請函，“我們做的這個網站7月17日正式上線，只希望讓大家未來能夠像吃飯一樣吃飯，一起來探究生活本來應該有的樣子”。據稱，邀請人數大致在4000-5000人，受邀請者每人在線賬戶都充值了100元。

這是一個討巧的做法。但在順豐、亞馬遜、淘寶、京東幾乎同時入局生鮮電商的2012年，它並未能讓名不見經傳的本來生活獲得太多流量。

就在同一時期，本來生活西南買手團隊發現，褚時健在西南種橙子，且褚橙在當地口碑流傳甚廣。媒體人出身的喻華峰，敏銳地意識到褚橙是一個值得包裝的巨大賣點。但問題是，從雲南往北京進橙子運費高昂，不可能只進幾箱；而如果進一車就是20噸、4000箱，這個進貨量對當時全平臺每天只賣20多單的本來生活是無法想象的。

最終，喻華峰決定冒險。“為什麽不拼一拼，就進20噸，實在不行就送掉。”

後來的故事大家都知道了。2012年，一場圍繞褚橙的營銷大戰讓本來生活名聲大噪。同年，褚橙在本來生活的日訂單最高達1000單，2013年本來生活完成了2000噸的褚橙銷量。

作為一個靠成功運營發行《南方都市報》起家的人物，或許當喻華峰決定下海創業時，就註定了這段經歷充滿營銷的色彩。

褚橙大獲成功之後，2013年，所有人對喻華峰的期待都是——他能否延續褚橙的傳奇，推出又一個成功的明星品類？

喻華峰真的去做了。

這家公司之後連續推出了柳桃、潘蘋果，希望沿用褚橙的思路，通過明星單品來實現擴張，最終完成產品的差異化改造和市場的強勢突圍，但這些產品似乎並沒有達到“期待中的成功”。喻華峰在接受創業家&i黑馬采訪時含蓄地表示，褚橙是個特例，褚時健的坎坷經歷導致了它的特殊性。

電商觀察家段戰江在早前曾撰文表示，褚橙的成功不但有很大的偶然性，而且不具備任何可複制性。褚橙附帶了褚時健太過鮮明的個人烙印，同時它最大的成功因素是產品受認可，有褚時健一整套科學嚴謹的種植管理為品質保障，而柳桃、潘蘋果則只是被名人代言，品牌邏輯講不通。

事後，喻華峰從褚橙、柳桃、潘蘋果等營銷背後意識到了什麽我們無從判定，但在那之後很長一段時間里，他和本來生活都保持低調，大隱於市，潛心悟道。

“前兩年的營銷和出鏡率確實比較多，但我們不是一家營銷公司，還是應該先做自己的事。”喻華峰說。

本來生活此後的做法是，放棄名人效應的路徑，轉而尋找更接地氣的產品代言人和更優質的農產品來說服消費者，比如隨後推出的俞三男大閘蟹、李玉雙大米等。

曾有人質疑，能做出高溢價的生鮮電商，真的就能盈利嗎？願意花168元買10斤橙子的白領又有多少呢？喻華峰的回答是，高溢價產品毛利的確高，但投入也大，它們給平臺帶來的不一定是利潤。這麽做的主要原因是，平臺上的商品結構應該是多樣的：有賺錢的產品，有打品牌形象的；一些是虧損的，一些是保本的，甚至還有負毛利的。“這些是由平臺的商品結構和競價策略決定的。”

在這種用高溢價產品打品牌，其他產品“保流量”的戰略打法下，2013年，本來生活拓展了22個城市，而公司全年整體投入僅花了1200萬元人民幣。

 在這樣特殊的“運營打法”背後，無疑也有著資本的力量支撐。

本來生活B輪投資方、高榕資本創始合夥人張震在評價喻華峰時說，他是媒體人、知識分子出身，雖然經歷過大風大浪，但他還是理想主義的，做生鮮電商這種挑戰，就需要這樣理想主義的人才能做。“跟他接觸，你就知道他的個人能力和感染力是很強的。這是我們堅定地投了本來生活的原因。”

敢於嘗試、不斷冒險、快速糾錯，以及商業之外的理想主義情懷，這是喻華峰最為突出的個人特質。

2C or 2B的邏輯思考

2014年，成立兩年的本來生活GMV已達到8億，但這顯然不能讓喻華峰滿意。

歷史的車輪轉了一圈後，喻華峰向B端進軍的想法再次活絡起來。“C端是支撐不起規模的，一定要與B端渠道結合，來提升效率成本。”

喻華峰喜歡分析事物之間的邏輯關系。生鮮電商要做好，核心是要有供應鏈優勢；涉及到供應鏈，就要參與到生產環節中去。但怎麽參與、怎麽影響上遊，上遊的人為什麽要告訴你？這一定是因為，我的量比別人大，所以上遊會按我的要求做；而要做起量來，那就要做B端——這些就是喻華峰想要做B端的全部邏輯支撐。

很快，本來生活陸續上線了面向水果店、便利店以及O2O極速達三種新業務。

但是，如何吸引有著成熟線下交易渠道的B端商家與自己合作？喻華峰的答案是，砍掉中間商環節。一個縣里的水果店進貨需要通過層層流轉，中間會不斷產生加價，同時，生鮮的耗損率又非常高。此外，傳統商家們進貨並不容易，縣城的水果攤可能三天才進一次貨，而在一些大城市，如北京，水果店主進貨也需要每天淩晨3點到批發市場去搶購。而這又是個賣方市場，水果批發商不會有時間讓水果攤主講價，談品控。

與之對比，本來生活能從產地開始，聯合數萬商家進行統一采購，直接通過自有倉儲加工，並每天配送到指定區域性零售店，以此降低B端商家的采購和中間耗損成本，並提供物流運輸服務。

當然，也有人認為，進貨渠道的改變並不能帶來太大的差異。

崔曉琦在接受創業家&i黑馬采訪時就表示，生鮮電商模式都差不多，最主要的差異是渠道不一樣，從而使運營效率和成本有些微差別，但從整體來看，目前生鮮電商供應鏈很難做到差異化，使得運營成本也居高不下。但這是與社會的基礎設施，冷鏈物流倉儲有關系，不是一個生鮮企業能解決的。

喻華峰則認為，生鮮耗損、供應鏈無差異化等是一個籠統的說法，只要做好選品和提高貨品周轉速度，就能降低損耗。本來生活的選品邏輯是本土特色生鮮產品、高端水果、穩定性產地貨源，目前短保類商品的周轉速度是3天，蔬菜等則是一天一周轉，賣不完就處理掉；車厘子、褚橙等獨有產品主要通過預售，產品進入倉庫就裝車發貨，並不產生庫存。“本來生活的生鮮損耗在2%多點，水果的損耗也控制在3%-5%之間。”

雖然喻華峰目前有了一套較為清晰的打法，但在之前，他也經過了一番探尋。今年6月，在本來便利上線10個月後，喻華峰決定快速調頭，將本來便利原有團隊全部整合解散，融入各條業務線。“我們去年要做O2O業務獨立平臺的，B端的本來果坊和本來集市的O2O都交給它。但是做獨立平臺要單獨引流、做SKU，兩張皮的做法使本來便利完全被第三方化了，這是行不通的。”

在今天，面對“怎麽在各條業務線做O2O”這樣的問題時，他告訴創業家&i黑馬，本來生活只需要做好以下兩方面的事：

1、從生產端到零售端的P2B業務，即本來果坊、本來集市。“下一步我們將挑選優質水果店、便利店做全國加盟品牌，為他們提供品牌營銷和網上銷售渠道。”

2、從生產端到用戶端的B2C業務，即本來生活。“在次日達基礎上，通過本來生活自有物流團隊微特派做O2O的極速達業務。”

這是喻華峰以“C+B”模式整合上遊供應鏈，進一步提高效率成本，做大規模的兩條並行線。

過去，喻華峰曾在不同場合多次提及，C端的量太小了，萬億規模的生鮮必須找到更多渠道去倒逼上遊供應鏈。但事實上，從來沒有人懷疑C端與B端結合是一個起量的好方式，只是在高舉高打的全渠道戰略下，喻華峰和他的本來生活面臨更多的是風險——全渠道是對平臺整體運營能力、運營效率的巨大考驗。

而眼下，他要應對的首要問題是物流。

本來生活B2C業務此前主要靠自建物流團隊微特派，但B端配送與C端完全不同。C端人群的訂單量極其分散，對生鮮蔬菜又有著極速達的需求，社會化的閑散物流難以滿足需求。但B端的訂單通常是第二天配送，配送時間地點也相對固定，一般在早上8點前的3-4個小時。自建物流是不可能行得通的，喻華峰的做法是，通過集結社會閑散車輛配送到店。“我們是派單模式，配送點是固定的，不會讓車主多派送，這樣的整體效率更高。”他告訴創業家&i黑馬。

等待春天

喻華峰相信生鮮電商的春天會來，以一股偏執的勁頭。

他告訴創業家&i黑馬，生鮮是電商里重複購買率最高的品類，只要市場有需求，這個商業模式就成立。“美國的生鮮供應鏈發展比中國早20年。你是否願意用20年時間把它補上來，你是不是窮盡了所有的方法，投入了足夠的精力？如果只做了一兩年就說供應鏈、標準化問題解決不了，這樣的論調代表不了未來。”

但隨著優菜網、美味七七、水果營行、Dmall等行業早期開路者和後來居上者接連出局，玩家們拼資本的背後，混亂的產品結構，讓這一行業存在於品類、渠道、倉儲、配送等方面的問題，集中爆發了。

生鮮電商，目前還沒能迎來拐點後的黎明，仍然在與死亡相伴。

這是一趟讓眾多玩家難以割舍又荊棘遍布的淘金之旅。行業內存在著眾所周知的難題，比如非標準化、冷鏈運輸、倉儲加工、高耗損率以及最後一公里到家配送等。要解決問題，需要資本的持續投入，但是，就算幸運者們拿到了融資，花出去的錢能不能收回來，什麽時候收回來也是它們要面對的現實性難題。

“你看京東現在盈利嗎？生鮮電商是很耗錢，但好像沒什麽電商是不耗錢的。不管賣什麽，商業邏輯都是一樣的。”喻華峰如此簡潔地回答了盈利問題。同時他也認為，本來生活在這方面，還是擁有主動權的。

“生鮮的毛利完全取決於平臺的選擇。賣得貴一點就可以賺錢，但量會少；想要做量搶市場，就要進行價格競爭。本來生活現在圍繞B端做服務，每個環節都可能產生利潤。關鍵要看，平臺打算什麽時候產生利潤。”

看平臺的選擇，這句話說出來並沒有錯，但只有身處其中的人明白，他們需要做的是一個重要的乃至關乎企業命運的決定。

生鮮電商市場已經有了太多的試錯者。即便對於喻華峰而言，未來等待著他的也仍是一場巨大的冒險。

本來生活還在一路奔跑，它給自己的盈利期限“是2018年”。而這，也許喻華峰所期待的，生鮮電商真正沸騰起來的年代。

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