“迪信通要玩場大的。”迪信通(06188.HK)總裁金鑫近日向第一財經記者表示。金鑫所說，指向迪信通正在布局的一系列轉型。
迪信通是國內手機線下連鎖渠道商，2015年，在手機行業整體增速放緩情況下，迪信通取得營收增長10.25%、凈利潤增長12.05%逆勢增長成績。
然而同樣是去年，迪信通體系下1萬5千名員工銷售了1000余萬部手機，但獲得的凈利潤只有3.57億元。也就是說，每賣出一部手機，其凈利潤平均只有35元左右，按照平均下來的每部手機售價1330元計算，其平均每銷售一部手機獲得的渠道利潤率只有2.6%。
這是手機連鎖零售商生存現狀，也解釋了迪信通為何需要轉型，歸根結底，這家擁有核心渠道能力的公司，需要面對的是如何維持增長、提高能力附加值。
玩票還是轉型？
在迪信通上市兩周年紀念活動上，在迪信通旗艦店，工作人員現場展示了迪信通機器人產品。
在店面一角的“角鬥場”中，兩名操作者用手機APP指揮他的搏鬥機器人試圖擊倒對方。“這是我們的娛樂和智力開發機器人，其關節靈活度目前是所有機器人中最高的。”DST機器人CEO陳菁說。
DST機器人，其實來自於迪信通董事長劉東海2015年一筆“玩票”性質的投資。“上次在韓國喝酒，我們收購了一個機器人公司。”他輕松地說。
不僅是要做機器人，這家連鎖零售商還曾透露了發布自主品牌手機的意願。而在之前，迪信通已經通過JS快速充電寶透露了想做自己品牌產品，繼而在自己渠道銷售的強烈意願。
“賣什麽產品不是賣?賣自己的產品利潤還會高一點。”一位迪信通員工對《第一財經日報》記者說。
迪信通不可能放棄自己的渠道根本。從2001年在北京建立自己的第一家門店，劉東海從事手機銷售已經15年，從1個門店到數千家門店，建立起全國連鎖體系，帶領公司上市。
但發展了15年的迪信通，未能在商業模式上超越起家的模式。過去兩年，迪信通內部不斷嘗試創新，例如希望模仿國外連鎖巨頭引進消費金融模式，例如和運營商合作獲得服務收入，例如開展虛商業務...不過，其創新業務未能明顯體現在業績之上。
未來，繼續做一家依靠銷售傭金等收入生存，能活著但只是拿到微薄利潤勞動報酬的公司。還是借助建立的渠道能力核心優勢，進一步提升在價值鏈中的地位，或許正是劉東海“玩票”中的深意。
如何提升價值？
對於未來如何轉型，迪信通高層近日接受了包括第一財經記者在內媒體采訪。據記者總結，其措施來自三個方面。
其一，重構渠道。通過和品勝股份戰略合作，雙方希望聯合實體連鎖門店網絡，建成國內手機領域最大的O2O零售共同體。品勝股份旗下千機網專註於3C智能，但核心業務未能延伸到手機業務;迪信通未來將幫助千機網拓展手機業務，而千機網也將幫助這家傳統線下零售商獲得線上流量入口，實現從線下渠道商到O2O全渠道商的戰略轉型。
其二，渠道下沈。迪信通擁有數千家直營和加盟線下門店，在金鑫主導的“迪信雲聚劃 ”計劃下，在未來3年內，迪信通希望整合全國20萬家以上社區手機零售門店，將手機零售店延伸到鄉鎮。同時針對縣鄉市場山寨機泛濫情況，以品牌機爭奪山寨市場。
其三，延伸業務。在渠道商之外，迪信通還是一家從事移動轉售業務的虛擬運營商，通過線下渠道優勢和建立利益同盟，伴隨渠道能力和合作能力延伸拓展虛商業務。此外，其新業務也包括發布系列自主品牌的硬件產品，繼而獲得品牌收益。
2015年，迪信通獲得158億元營收，其中151億元來自以手機和手機配件為主的硬件銷售。還有一小部分來自移動運營商服務收入和其他服務收入。渠道能力無疑仍是整個產業的核心能力之一，而迪信通的轉型邏輯正是：在做強渠道能力基礎上，通過業務拓展提升能力附加值。
當前，手機行業整體增長趨於停滯，做強渠道、下沈渠道能穩固其手機銷售業務，但要長期實現逆勢增長卻面臨較大困難。而在此基礎上，逐步布局手機以外其他智能硬件業務，並嘗試結合渠道拓展以自主品牌爭奪利潤空間，或許是實現持續增長的一種方式。當前，迪信通不僅推出了DST機器人的產品，還選擇了部分門店將智能硬件納入銷售體系。
而在其服務性收入提升方面，未來的變量將來自虛擬運營商業務。2014年，迪信通拿到了移動、聯通、電信三大運營商轉售業務試點牌照，並對虛擬運營業務進行了布局。根據迪信通公布的數據，迪信通旗下虛商品牌迪加已擁有500余萬用戶，按照其規劃，到2016年底，迪信通將構建起覆蓋每個縣城、擁有8000家加盟店的迪加體系。
“以前我們是給人家養孩子，這些孩子都不認識我們了。我的觀點是，如果養自己家的孩子，他18歲以後反過來就養我們。”劉東海說。劉東海口中的“養孩子”即幫運營商放號發展用戶。獲準開展虛擬運營業務後，通過自主線下渠道自主放號，繼而通過手機號粘性獲得持續服務收入，如果虛商業務能夠成功，無疑將再造迪信通收入結構。不過，當前虛商發展仍普遍受制於一些共同瓶頸。
“在所有的浪潮中，無論是提供運營商服務、還是提供機器人產品，迪信通抓住的核心都只有一個——擁抱物聯網。”劉東海說。