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[轉載]天上和人間的暴風雨都無法奪走的成功

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100tc32.html

    一直都對塞思·卡拉曼的投資組合很感興趣,由此挑出卡拉曼1999年的投資組合進行回顧。

    1999年的市場運行環境也相當惡劣,當時,基本面分析被許多投資者置之腦後,投資邏輯被扔到窗外。塞思·卡拉曼的包普斯特基金的業績表現落後於大市,其原因卻是沒有參與股市的投機造 成的。那時,有人提請卡拉曼注意,應該是修改投資策略的時候了,因為只有那樣,才會適應市場的氣候,從而改善投資業績。卡拉曼的回答是「不」。他認為向失 控的牛市投降,跟風買進成長股和科技股是最容易的,但那是傻瓜的做法,也是很不負責任的做法,而且有違良心。確實,隨大流容易,然而離開人潮獨自前進卻需 要很多的勇氣和自信。

    或許只有那樣的市場環境才有機會,因此卡拉曼說這樣的環境讓他們「很振奮」。遠離那些成長股和科技股,卡拉曼現在可以用十年來、甚至十年以上的最低價買進 被大多數投資者拋棄的那些股票的優質資產和業務了。當時這樣的股票的股價對於其潛在價值打了五折。「好大的折扣啊!」卡拉曼抑制不住內心的喜悅。很顯然, 其便宜的原因是因為許多人圍繞網絡股展開的投機行為。而這些投機行為又直接導致「虹吸效應」,使得巨量資金直奔「主流」股票去了。

    在卡拉曼的投資組合裡,沒有遭遇激烈競爭的企業,也沒有在走下坡路的企業,更沒有低質量的資產或可能準備失敗的互聯網公司。卡拉曼的投資組合是根據嚴格的 基本分析而挑選出來的。一次只進行一項投資,全力投入,由下而上。卡拉曼對標的採取了秋風掃落葉一般嚴酷無情的態度。通常來說,他每做一項投資都會淘汰幾 十項很有前景的投資。在他投資組合中的大多數公司,除了價格相對於價值被嚴重低估以外,還需要有很強的市場地位、很好的進入障壁、充裕的自由現金流以及可 以幫助實現潛在價值的催化劑,同時幾乎所有公司的管理層個人都大量持有本公司的股票。卡拉曼說,即使這些股票永遠不會被市場追捧,也可以指望依靠公司的基 本業務而獲得良好的回報。而一旦投資者終將重新像關注回報那樣關注風險的時候,就會為他們帶來強勁的絕對表現,甚至更好的相對表現。這就是卡拉曼經常說的 「冒著有限的風險,產生優異的長期回報」的目標。卡拉曼說,他們的使命只有一個,那就是迴避風險。因此他無需將所有資金都投資,他常常持有大量現金餘額, 等待真正的好機會的出現。作為風險管理的一部分,他從未使用過槓桿,也從未有單個頭寸的規模超出總資產的5%,一般不介入對高估證券的賣空。卡拉曼深信, 一個由嚴重低估、精挑細選而且很多具有有助於實現潛在價值的催化劑的證券組成的投資組合,是他們所知道的、實現目標的最可靠途徑。

    雖然卡拉曼常常投資具有實現價值的催化劑的股票,不過除非是他已經準備好買了長期投資,否則他就不會買入。價值投資者買了股票之後,哪怕未來5年股市關門 也沒關係,不過很少有人能做到這一點。因為卡拉曼是投資而不是投機,所以即使在1999年的那個環境裡,他對他的投資組合依然很放心。

    現在,讓我們來看一看卡拉曼在1999年買進的一些主要股票。

    1、天納克(Tenneco)公司,生產食品袋和垃圾袋,在其他各種塑料包裝產品中擁有領先的市場份額。因為分拆導致股價跌到利潤的10倍左右,約為稅前 現金流的5.5倍左右,卡拉曼買進。理由是,公司採取一些措施使成本降低,資產重新配置,隨著銷售額的成長以及預期原材料的降低作用,利潤將增加;管理層 得到了大額的認股權,並且用個人的資金買入股票。

    2、由天納克(Tenneco)公司分拆後的天納克汽車公司,生產減震器和降噪音器,幾乎所有產品和市場份額都在市場前列。先是標普500指數剔除了它。 其次分拆又使這家公司成為小盤股,迫使很多股東退出,因為市值太小不符合他們的規模標準。最後是另外一些股東,僅僅因為其市值處於谷底,於是又繼續拋售, 其股價最終重挫至稅後利潤的4倍,卡拉曼買進。   

    3、Harcourt Genegal公司,一家純粹的出版和電腦化學習和培訓企業,但在混亂的市場環境中,為公眾遺忘。其股價為幾年中的最低點,不到現金利潤的12倍,市值只 是估算出來的公司資產價值的一半。其估值很低但質量卻很高,業務成長能力強勁,預計年度利潤增長率在12%-15%之間。管理層又將他們大多數財富投資在 自己的公司裡。基於此,卡拉曼買進。

    4、Octel公司,也是從一家公司分拆出來的,但沒能吸引投資者的注意。這家公司是世界TEL(四乙基鉛)行業佔統治地位的製造商兼營銷商。TEL是一 種汽油添加劑,會導致汽油中含鉛,因此其行業被稱為夕陽行業。不過這也是一個高毛利的行業,幾乎無需再投資。同時控制著全世界市場90%以上的份額。 Octel每年回購10%的股票。當時的股價是稅後利潤的3倍,卡拉曼買進。

    5、Stewart Enterprises公司,其業務是葬禮和墓地。由於定價過高的收購、過量的負債,死亡率短暫的下降以及市場競爭的加劇,股價極端低迷,大約只有稅後利 潤的6倍。不過,當時公司正在積極回購股票,高管增加持股。卡拉曼認為新的管理層將會將公司的經營方向調整為最大化自由現金流的產生,於是買進。

    6、Ucar公司,一家世界領先的石墨電極製造商。當行業一致同意固定產品價格的時候,這家公司便處於陰云之下。後來管理層宣佈一個徹底的成本削減計劃。 卡拉曼預計在未來幾年,由於成本降低、需求強勁而且價格可能上漲。並且公司還有一個新型燃料電池的產品開發項目,而股價僅有預期利潤的8倍左右,於是買 進。

    7、Chargeurs公司,一家法國公司,加工羊毛並從事羊毛貿易,生產紡織品、衣服內襯和保護膜。在細分市場領域處於領先地位,其經營所產生的自由現 金流充沛。不過由於遭受亞洲金融危機的衝擊影響,業績比較低迷,市值只有利潤的7倍,卡拉曼買進。這是卡拉曼的一筆海外的投資。

    8、......

    卡拉曼在回顧2009年的投資時說,他能夠對股票的購買價格相對於潛在價值或自由市場價值的折扣超出50%,說明那時市場確實存在著很好的價值投資機會。 請注意,並不只是在股市整體沉淪的時候。這些公司,通常是小盤股,幾乎都是細分市場的領先企業,佔據著很大的市場份額,有的具有催化劑,有的則沒有,但是 價格都非常低廉,市盈率只有個位數那麼高,這就體現出極好的價值。既然如此,那麼就有多少就買多少吧。1999年4月,卡拉曼投資組合中的現金為 42.1%,一年以後的2000年4月僅為4.1%。可見卡拉曼決心準備用桶來接金子了,因為這種機會並不多見。

    一個投資組合必須有效,所謂的「有效」就是「把事情做對」,而不是僅僅「做對的事情」。當然在投資領域,即使「把事情做對」,也並不意味就沒有問題。卡拉 曼的那幾年業績就不是十分好看。只是在科技股和網絡股的灰飛煙滅以後,業績才得到了改觀。所以,堅持並很有韌性地「把事情做對」十分重要。卡拉曼說,投資 者或者機構一定首先在一件事情上做出抉擇:究竟是要保證在牛市中賺大錢,然後時不時在有些年份虧錢呢,還是保證在暴跌時不承受巨大損失,而牛市時不過分貪 婪呢?卡拉曼顯然選擇了後者。如果是這樣的話,我深信,這是一種連天上和人間的暴風雨都無法奪走的成功。


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暴風迅雷排名之爭背後:座次決定上市棋局

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-28/xMNDA3XzM2OTExMg.html

日前,迅雷公佈的由艾瑞發佈的電腦視頻播放器最新數據顯示:迅雷看看播放器從八月中旬起每週日均覆蓋人數已經超越暴風影音躍居播放器次席。對此,暴 風影音表示,作為播放器領域的領頭羊,暴風一直穩固地保持領先位置,迅雷用戶的增加是通過了捆綁安裝等手段短期衝量。但迅雷方面隨即反駁,不存在所謂「短 期衝量」的說法。

在雙方對用戶量的座次之爭背後,是視頻客戶端隱藏的行業邏輯,能否排上首席也許意味著誰能獲得資本的青睞。

排名之爭

根 據艾瑞最新公佈數據,迅雷看看播放器從八月中旬起已經憑藉每週日均1958萬的覆蓋人數,以29.60%的市場份額成功超越老牌播放器暴風影音,躍居視頻 播放器行業次席。與此同時,在視頻軟件覆蓋用戶數方面,迅雷看看播放器同樣位列前三,與QVOD、暴風影音一道組成了中國視頻播放軟件的第一軍團。

對此,暴風影音公關部門相關負責人向記者表示,暴風影音以60%的市場佔有率,及1.5億的軟件裝機量,在行業中持續保持著較強的競爭優勢。在新版本軟件發佈後,暴風影音開始全面佈局線上業務,目前在線視頻每月均以超過兩位數的速度實現增長,遠超行業平均水平。

事實上,在推出新版本後,暴風影音的在線視頻業務,劍指高清播放內容,使得迅雷看看、QVOD等軟件不得不面對新的競爭,這也使得視頻播放軟件間的競爭趨於白熱化。

「迅雷看看通過捆綁安裝等手段,使得日均覆蓋人數在短時間內大漲了20%,這只是一種短期衝量的競爭手段。」該負責人稱。

對於暴風影音的以上說法,迅雷副總裁王珊娜表示,目前來自第三方的監測數據足以說明問題,「從八月中旬開始,迅雷看看播放器的覆蓋人數已超過暴風影音,據第三方的數據統計顯示二者之間的差距越來越大,迅雷不存在所謂的短期衝量的說法,因為時間和數據會說明一切。」

針 對迅雷看看捆綁安裝的問題,王珊娜認為,捆綁安裝這是互聯網企業常用的一種推廣方式,暴風影音也經常採用這一方式,而產品成功與否的關鍵是在於用戶是否滿 意。她同時引用艾瑞公司日前發佈的高清視頻的用戶滿意度調查,相關數據顯示,迅雷看看播放器在清晰度、播放流暢度等指標上優於優酷、奇藝等主要競爭對手, 處於行業領先地位。

艾瑞分析師趙旭峰表示,根據艾瑞7月份對用戶軟件使用頻率的監測,在日均覆蓋人數指標上,迅雷看看已趕超暴風影音;但在月均覆蓋人數上,暴風影音仍然領先於迅雷看看,證明暴風影音對用戶仍然具有較強的使用粘性。

搶食蛋糕

根 據中國互聯網網絡信息中心發佈的最新統計報告,截至2011年6月,中國網民數量為4.85億,其中網絡視頻用戶規模為3.01億,是使用最多的互聯網服 務之一。在視頻網站眾多的播放內容中,影視劇始終是用戶最大的內容需求,也是廣告主最樂於投資的項目。因此,影視劇市場一直是視頻網站的必爭之地。

目前,國內網絡視頻行業已有4家上市公司:優酷、土豆、酷6和樂視網,這四家企業2011年二季度共實現營收約7094萬美元,同比增長118.4%,在線視頻點播已成為互聯網領域營收增速最快的細分行業。

面 對有巨大潛力的在線視頻市場,眾多互聯網企業紛紛加入戰局,甚至不惜燒錢競爭。近期,百度表示將加大對旗下視頻網站奇藝的投入力度,騰訊則發佈新的視頻戰 略,搜狐也正在加大對視頻業務的投入力度。根據二季度財報,在線視頻是搜狐所有部門中增長最為強勁的部分,同比增幅超過150%。此外,新浪8月份宣佈入 股土豆網,並持有其9%的股份,網易也啟動了公開課項目,參與網絡視頻業務競爭。

「眾多新的加入者,使得視頻行業陷入同質化競爭嚴重的局面。在這種形勢下,在與競爭對手拼流量、拼內容、拼搶用戶上頂住壓力,盡快上市拿到融資,才能不被行業淘汰。」趙旭鋒稱。

上市未明

在這樣一個燒錢的行業裡,誰能盡快上市拿到融資,誰就掌握了主動。今年6月9日,迅雷向美國SEC(美國證券交易委員會)遞交了上市申請,計劃在納斯達克IPO。然而,7月20日,就在登陸納斯達克前夜,迅雷突然宣佈暫緩IPO,將上市時間推遲一天至7月21日。

然而,迅雷上市的號角至今仍未鳴響。昨日,王珊娜接受記者採訪時表示,由於美國股市表現欠佳,迅雷估值無法體現企業價值,因此選擇暫緩募資,並將等待更加合適的上市時機。對於具體的上市時間表,她明確表示,「只是時機的問題而已。」

無 獨有偶,在此之前,暴風影音也一直計劃在海外上市。2008年,暴風影音CEO馮鑫曾表示,暴風影音預計2010年登陸港交所。去年10月,馮鑫又曾明確 表示,預計將於2012年選擇在納斯達克上市。對於上市的最新進展,暴風影音市場經理丁俊云表示,暴風影音目前對此不便評論。在趙旭峰看來,目前迅雷、暴 風影音等公司赴美上市形勢仍未明朗。

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暴風雨終將來臨:內衣終端的生死劫

http://www.iheima.com/archives/44077.html

這是發生在家居服行業乃至內衣和服裝行業第一起終端和廠家之間為電商而引發的抗拒行動,從中不難看出,廠家在不斷加大電商運作力度的同時,不可避免的對線下市場造成了嚴重的影響,而實體終端唯一能反制廠家的似乎也只有下架、罷賣一條路。

無獨有偶,我認識一個在做一線內衣品牌的區域代理商,以專賣和商場專櫃為主,在2012年品牌要進行訂貨會的時候,我們曾經有過一次交流,我讓她訂貨的時候要悠著點,當時我就說2013年的實體銷售會被電商衝擊,果然,也就在前幾天,她給我發信息,說悔不當初沒聽我的勸告,現在一堆庫存,問我有沒有辦法。坦白講,我還真沒有辦法。

也就在上面兩個事情差不多的時候,一個加我QQ不久的湖南內衣實體店的老闆和我也聊到今年的銷售問題,依然是生意清淡,對未來感到迷茫,對於廠家打雞血的鼓勁深感疲倦。但作為一個個體店舖的老闆,卻也無力改變,只能做一天算一天。

以上的三個案例,從一個店舖到一個市級市場,再到一個省級市場,由點及面,無不真實而深刻的顯示了內衣市場真的出問題了,而且居然有全省終端聯合起來和廠家進行叫板,說明這問題出的還不小。是什麼原因導致了一個省級市場終端集體和廠家兵戎相見?是什麼導致了內衣經銷商成為廠家廉價的庫存搬運工?是什麼導致了內衣終端的迷茫?

運作模式存在弊端

首先簡單梳理一下內衣市場的基本運作套路,國內內衣市場的運作是以代理製為核心的大批發、大流通模式進行的,除了幾個所謂的一線知名品牌,其餘的品牌莫不如此,而在這種代理制運作模式下的終端則以組合店舖為主,因此代理商就成為廠家庫存的中轉站,代理商的實質就是終端組合店的配貨中心,從廠家到代理商,再到內衣組合店,則是以逐層壓貨、轉移庫存為運營手段。

1、代理制粗放運作

可以說,代理制的運作模式恰恰就是內衣市場目前深陷困境的第一原因,代理制的大流通、大批發的粗放運作,導致品牌對於市場的掌控力不從心。代理商怕廠家和終端親密接觸會將自己架空,而廠家對代理商運作市場的能力又很難滿意,於是,廠商博弈樂此不疲。

2、內衣產品的同質化

這是個老生常談,但又不得不談的話題,老生好生慚愧。同質化一直以來都是內衣品牌難以擺脫的短板,是國內內衣品牌難以突破的一個瓶頸,這就造成品牌自身在整個渠道都沒有任何差異化的競爭力,更不要說對消費者了。

3、品牌建設的乏力

概念營銷滿天飛,功能健康包治各類婦科疾病,大大小小的內衣都號稱內衣健康專家,不但美體而且治病,且慢—中國的女性有這麼傻逼麼?

4、運營系統不完善

在基於代理制這種大批發、大流通的粗放運作之下,品牌商的運營系統始終是圍繞著代理商在轉,圍繞著如何把貨壓給代理商,所以我曾經說過,目前內衣品牌所謂的營銷不過就是轉移庫存的活。

5、終端組合式店舖吸引力不足

無論是視覺呈現還是購物體驗,組合式店舖都不能夠滿足消費者日益挑剔的購物需求,一個狹小、雜亂的空間將難以承載現在的品牌零售發展的要求,面對各類參差不齊、千差萬別的產品,你說這是體驗式消費麼?再者,當消費者一走進店舖就面對導購員從培訓大師那裡學來的各種所謂的銷售技巧的狂轟濫炸時,你覺得這是在購物麼?當消費者面對各種各樣能治各類婦科疾病的內衣,你說這是在購物呢還是在醫院的婦科門診?

綜上所述,內衣品牌基於代理制運作所帶來的弊端日益凸顯,這種大批發、大流通的粗放運作,難以解決終端店舖缺乏體驗式零售的問題,所以,當電商以難以阻擋之勢日益侵蝕實體銷售的時候,內衣終端的生存壓力可想而知,失去價格優勢這個最後的屏障之後,內衣終端已經無法和電商進行抗衡,所以,在這樣狀況下,終端店舖要麼在迷茫中等待,要麼像上面某家居服品牌的終端一樣集體抱團狙擊廠家。

從中我們也可以看出,面臨電商衝擊、租金、人力成本逐步上漲乃至店員難以管理的現實面前,作為品牌商也沒有拿出一個很好的解決方案,而品牌商逐步轉型電商運作,逐步淘汰乃至放棄代理制模式這是必然的趨勢,這是互聯網和移動互聯網技術發展帶來的一場商業革命,是整個國內零售商業一次重大的轉型,不管你願不願意、不管你怎麼難以接受,這個商業發展的趨勢都不會以個人的意志而轉移。

大師抓的藥方不能治病根

在終端店舖感覺到日子一天比一天難過的同時,品牌商也好不到那裡去,他們一方面要承受代理商和終端店舖的責難,要去安撫他們日益躁動的情緒,一方面,由於缺乏電商運作的實操經驗,在電商運作方面處處碰壁。以我服務過的一個內衣品牌舉例而言,這個品牌一方面要去投入電商,但另一方卻又顧忌電商衝擊自己的實體渠道,所以,很多電商的運作策略難以實施,在經過幾個月的拉鋸之後,實在難以改變,我索性終止了與這個品牌的合作。

從這個合作失敗的案例之中,我們不難發現,品牌商正處在電商和實體渠道的兩難之間,對於以代理制模式發展起來的品牌而言,現階段,他們都沒有足夠的勇氣和實力去放棄實體渠道,一個是電商運作,要麼剛剛起步,要麼還在觀望,為了生存也必須保住實體渠道的銷售,另一個是畢竟和代理商合作了這麼多年,他們的利益必須要考慮到,必須要對代理商和終端店舖有所交代。

為了能穩住代理商和終端店舖的情緒,品牌商大多採取「拖字訣」,企圖難言之隱,一拖了之,同時,也絞盡腦計在尋求解決方案,於是,各路大師紛紛開出了藥方,品牌商此時也是病急亂投醫,照著大師的方子就開始診治「渠道疾病」了。

那「大師」們到底開出了什麼樣的方子呢?歸納起來就是「兩會」:招商會和培訓會。而這「兩會」葫蘆裡賣的是什麼藥呢?答案是:一個中心和兩個基本點。一個中心是打雞血,兩個基本點是給代理商壓貨和幫終端店舖賣貨。

我們發現,在內衣行業裡面,招商會和培訓會層出不窮,雖然冠以各種各樣的名頭,但實質還是圍繞著一個中心即打雞血而展開,就是用不同的政策加心靈雞湯給代理商以精神刺激,雖然現在雞血的劑量越來越大,也越來越上癮,但只要讓代理商進貨,一切都在所不惜。

當代理商在招商會上打的雞血而亢奮的情形漸漸消退過後,面對堆積的庫存,面對終端的抱怨,怎麼辦?上培訓會,給終端店舖打雞血,鼓足幹勁賣貨。

這樣的情形在內衣行業週而復始輪番上演,但為什麼還不能阻止終端銷售的下滑、為什麼還會引起終端集體的反彈?那就是,今日終端面臨的困境絕對不是雞血所能解決的,也就是說,大師的雞血藥方沒有根治代理制本身的弊端、沒有根治品牌商運營系統的短板、也沒有從根本上解決內衣組合式店舖的落後機制。

所以說,當國內的品牌營銷模式已經從面對代理商、加盟商的小眾化運作轉變到面對普羅大眾的大眾化運作、當消費者從弱勢地位轉變到消費者主權已經建立、當電商已經不可避免的成為品牌運營必選的道路之後,大師們還拿著上世紀90年代的雞血藥方來治療今日渠道之疾就顯得非常可笑。

大家都躲不過的暴風雨

現在終端的抱怨、消沉,乃至像終端集體的情緒發洩,都還只是暴風雨來臨之前的零星雨點,這對於品牌商和代理商甚至終端來講,似乎還不是什麼大事,在拖之推之的方式之下,一時半會還不是傷筋動骨的大事故,但這零星的雨點無不預示著暴風雨還是要來。

當有的品牌商遮遮掩掩、欲說還羞地說不會搞電商,十之八九是假話,大家心裡都清楚,搞電商不一定能活,但不搞電商肯定是個死,現在說不搞,只是時機而已,所以,對於代理商而言,必須早作打算,為自己找到避風港,而終端店舖無疑是最受傷的那個,但也須積極為自己的生存找到切實可行的方法。

由互聯網和移動互聯網的技術推動的商業革命,對於整個傳統行業都是一個前所未有的衝擊,包括互聯網和移動互聯網本身都已經被這種技術所改變,當微信對中國移動的江湖地位都產生了致命的威脅,你覺得內衣行業將要遭受的改變還有疑問嗎?

可以這麼講,在這場商業浪潮中,不是那一個品牌的事情,也不是誰拋棄誰的問題,而是整個傳統商業向電商轉變的大趨勢,因此,這必將導致品牌的營銷戰略、運營系統乃至產品的研發都會隨著這種趨勢做出調整,會逼著品牌在電商和終端之間找到合適的平衡,所以,品牌商、加盟商、終端店舖必須在這場浪潮中做出各自努力以期獲得「三贏」!

這裡可以給大家一些思路,以供參考:

1、股東制:比如鹽步某品牌,讓代理商入股,把代理商變成股東,這樣就很好的解決了品牌商和實體之間的衝突。

2、配送制:可以讓代理商成為品牌電商的配送中心,讓代理商在電商中獲取收益;

3、體驗制:讓一些終端店舖成為品牌的線下體驗店,同樣讓終端獲取電商收益;

結束語

暴風雨終究要來,是躲不過的,我覺得這並不可怕,可怕的是對此無動於衷,這麼多年,內衣市場的野蠻生長似乎讓很多品牌看不到狼真的來了,他們依然沉浸在粗暴的營銷思維裡面,所以,出現內衣終端集體暴動的事件,也是在所難免,而且,這種事件將越來越多,品牌商該如何應對,我們拭目以待。


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馮鑫:沒「乾爹」的暴風影音怎麼做到「老二」?

http://www.iheima.com/archives/45912.html

【導讀】2400萬美元,這是馮鑫的暴風影音的三輪融資總額,在動輒融資數億美元的視頻行業,這個數字羞赧於口,馮也沒有像百度和騰訊這樣的流量』乾爹』。而』野蠻生長』的暴風影音卻做到了日活躍量行業第二,連續三年盈利,並提交了創業板上市申請。

中國視頻行業有一個奇特的現象,騰訊視頻、搜狐視頻、愛愛奇藝、PPTV和PPS等視頻企業都在宣稱自己是僅次於優酷的行業「老二」,而每家公司則都是從長篇累牘的報告中截取其所需,有的引用的是總時長,有的引用的是人均時長,有的引用的是高清時長等等。

暴風影音CEO馮鑫(資料圖)

這次馮鑫引用的是日均覆蓋數,根據艾瑞IUT數據統計顯示,暴風影音的日均覆蓋數達到每日3113.2多萬人,這個排名已連續一個多月僅次於優酷。在馮看來,這個數據才能體現一個產品真正的價值,「它真正反映用戶規格的,是24小時內有多少人在使用你,我們叫日活躍度,這是最重要的數據。」

不管你稱之謂數字遊戲也好,意淫也罷,馮鑫臉上的得意洋洋標表情有足夠的理由來詮釋。在視頻這個瘋狂燒錢、動輒融資數億美元的行業,馮迄今為止只做了三輪融資:2006年300萬美元,2007年600萬美元,2008年1500萬美元。百度收購PPS視頻;優酷併購土豆;人人網收購56.com;盛大收購酷6……在許多視頻企業找「乾爹」蔚然成風的同時,暴風影音獨立的活下來了,而且還活得不錯,目前已連續3年盈利,並且提交了創業板上市申請。

「在沒錢沒爹的情況下,暴風影音只能野蠻生長。」這是馮鑫反覆向i黑馬強調的一句話。暴風影音是怎麼在沒幹爹的情況下野蠻生長的?它又是怎麼應對「富二代」們的?而這對創業者又有何啟示?以下為馮鑫自述。

我們是一個擁有六百多人和幾億元收入的公司,相對於競爭對手來說,這很「屌絲」,比如優酷有幾十億美金估值,土豆大概也十億美金估值,愛奇藝是百度的,騰訊和搜狐隨便弄個視頻也沒問題。看它們的爹就知道我們要想獲得好的排位是挺難的,因為我們在人力物力上和它們都不是一個數量級的。

比如,版權投入上它們花五塊錢,我們只能花一塊錢。我們的購買原則是保證百分之六七十的擁有量,但是一個獨家都不買,對於太貴的內容,我們甚至是買二手的。而我們的對手都會買獨家,也就是說對方在搶用戶這件事上用的兵力是我的五倍以上。但最後,那些有爹有錢的視頻網站除了優酷全被我們打到,在這樣的環境中如何取得這樣的結果,這才是創業者值得關注的事。

「用進廢退這句話太他媽對了」

我們的競爭對手太強大,就像你穿著一個大褲衩,拿著木棍,而對方穿著金盔金甲,並且手裡又有巨大的斧子,你又談不上比他們聰明。你怎麼辦?就只能每天非常拚命的練功,如果他們和你一樣拚命你就廢了,但他們沒有拚命。所以,不是我方太強,是敵方不努力。

每個人都知道自己該幹什麼,但是沒有人下這個心真去幹。對手看重的本事就是錢和流量,錢能讓產品變好,燒錢買版權就是讓產品變好,但這背後是產品能招用戶喜歡。流量其實是讓用戶留下來,讓你的用戶規模變大,最後讓產品更好地服務客戶。

從2008年我們就認識到燒錢拼流量有問題了,當時視頻企業別的事都不明確,搶錢這件事上最明確。但我們發現自己跟不上這個潮流了,融很大一筆錢真的太難了,最後只融到了1500萬美元,和別人的融資規模差距在15到20倍左右。

貨幣是很強大的,你融不到那麼錢,你和別人講故事的時候就說不清。副總裁離職了一半,研發和產品人員流失的也很厲害,表面上是各有各的出路,實際上是沒有信心了並且團隊補充也不容易,2008年和2009年是最黑暗的兩年,我跟著別人跑,結果跑不動了。大家跟著潮流走的時候,你也跟著走,是很可怕的。

到2010年的時候,我們已經不想別的了。我們在內部,講一句話「無功就是過」,針對大干部,如果你只是看住了,沒用!連續兩個季度,沒有明顯的進步,你就是過時的幹部,因為資源是有限的,你必須要立功,而立功就一個標準——比對手快。

人人都知道的事,但是幾乎沒有人能認認真真地做下去。其實,我們做的事情很簡單,因為沒有那麼多錢買流量,我們只有拚命做產品和運營。其實互聯網就兩個方面,產品和運營,有錢的買流量,沒錢的就做產品。我們的產品平均一年有100次更新,而我們的對手一年更新一兩次。

用進廢退!你經常使用一個特長,它就會很牛逼,但不用它就會廢掉,有所長必有所短。競爭對手有太多的錢可以燒,而那些原本該做的事就做不好。我們通過海量的「微創新」,這種創新的效率沒有資本高,但是更能留住客戶。

假如你家有某個片子的首播權,可能一下就有一百萬用戶進來了,但是如果別家又有了,百分之九十的用戶又跑那去了。就像優酷很牛吧,但你沒有美劇,美劇搜狐很牛吧,但你沒有英劇,英劇騰訊很牛吧,但你沒有電視劇,電視劇樂視很牛吧,但電影在迅雷那,競爭後,優勢就被降低了。但是,如果我們做一個高清功能,可能只有十萬用戶,甚至只有幾萬用戶,但是幾乎有百分之七八十的用戶是不走的。對手的武器太過華麗了,你像孔雀一樣華麗地開屏一下,用戶就來,關屏了他們又走。而我們是一點點地幫你倒杯水,幫你沏杯茶,幫你點根煙,沒什麼牛逼,但是你慢慢會發現這樣留下用戶的比例非常高。我們這兩年做的事非常多,比如我們三年前做的進步,對手今天才跟上。

比如,對手都有影片推薦,但基本跟廢了一樣,點擊率巨低,而我們的算法超複雜,算法的進入門檻就有七八種,中間還有各種交叉算法,而這可以產生很大的用戶黏性。這種事我們做得多了,又比如我們要求至少一個月一版,有的對手改一次版就要開新聞發佈會,而我們從來都沒把這當回事。

我們沒有百度那個爹,沒有那麼多錢從它那裡導流量,那我們就弄質量。我們有一句話,任何領域未經優化前,都有百分之三十的效益上升空間,這是我們做產品的原則。比如說,做首頁大圖,如果我們認真地去想怎麼做,百分之三十的提升空間一定有。

而對手拿的融資比我多,養的人比我多,產品更新版本卻比我少,就在於精力注意力都在融資。所以,「用進廢退」這句話太他媽對了,如果我不是拿到十分之一而是更多的融資,說不定我也幹不好,甚至死得會很慘。

「潮流即陷阱」

人人都能看到的潮流,對於大部分人都是陷阱,因為這時候只有一個人能活。大部分的視頻從業者都把視頻看得太簡單了,以為就是燒錢買版權,找爹要流量。可能這個潮流是對的,但是這裡只有一個獲勝者,就像有一天你去做一個生意就是去融資,融資厲害的那個人贏了,其它人都會死。

每個視頻企業都很厲害,每個企業都能經營,其實每個企業都在跟著這個潮流跑。而真正能獲勝的其實只有三家:優酷靠融資,上市再融資獲勝,騰訊視頻和愛奇藝拼爹。搜狐視頻跟著跑是沒用的,它沒有爹和流量,如果不把搜狗賣掉,也沒有錢。

視頻是2006年興起來的,不過,當時起來的視頻公司大部分都虧掉了,只剩下優酷活著。優酷這個公司最搗蛋了,就是一個害人的公司。它經常站起來說幾句,說完之後就走了,大夥就覺得對,然後都跟著他跑,但最後大夥都上了當,而它的企圖是想劃分行業格局。

優酷第一次口號是「快者為王」,「快」意味著什麼呢,簡單一點,所有人都跟著他把錢燒給CDN服務提供商,但它已經在這方面花了最多的錢去做這個事,你再跟風做一年是沒用的。第二次是「沒有一億元你別進來」,就是你一年至少要花一億元,這是它剛融完資喊的口號,好不容易我就去融資了,有反應慢的,比如說PPTV,很多年以後還去融了一筆大錢。第三次口號是「無線時代到來」,我也同意這個說法,但有什麼意義。第四次,也就是最近,它又喊了「多屏合一」的口號,你又聽不懂了,是吧?但這些口號卻成為了各個公司的戰略。

作為老大,優酷試圖建立的這些規則都是對的,但是它攪黃了一點——沒到那個時機,比如說2009年進入視頻的什麼年,2010年又怎麼樣,這個時間點和那件事情沒有那麼大的關係,並且,當時各個視頻公司其實還有別的事情可以干。而跟著跑的結果是,你最後肯定幹不過它。

所以,你會發現跟著這個潮流,最後還是會掉隊。除了那優酷、騰訊和愛愛奇藝三家看似無憂的公司以外,其他的公司是處在一個什麼樣的生態中呢?大部分人都是想賣掉,PPS賣了,風行已經被百事通控股,PPTV想賣,迅雷也想賣掉自己的在線視頻業務。

「暴風影音絕不能當奶牛賣」

暴風影音已經連續三年盈利,現在就等著國家放閘在創業板上市。我也不是不能賣,但賣的前提就是賣後的暴風影音可以更好。我不希望暴風影音賣了之後成為奶牛,被用來吸奶吸血的,這是我的大前提。暴風影音給了我東西,我得讓它好,如果我也去吸榨它,這事我幹不來了。如果只是把暴風影音的流量往你那裡導,像優酷和土豆那樣,我絕對不會考慮;如果賣了,你做的可以做得比我做的還大,那可以賣。

我和360等一些公司也談過併購問題,只不過因為我有這個前提,所以他們也不覺得能真正買到暴風影音,覺得你想自己經營,只是想得到投資,他們也不會覺得這個資產有多珍貴,這個心態很怪。

這並不是關於控股權和話語權的問題,中國的每個創始人都有絕對話語權,之所以最後會沒有,是因為你創始人想拿錢。如果你想放棄了,想走人了,或者想自殺了,那你肯定就沒有話語權;如果你還是想繼續控制這家公司,沒有人會阻止了你的。當然,我也聽過有董事會把CEO幹掉的情況,但是我覺得這種行為對董事會的成本和風險太大了,更多地情況是因為創始人在公司亂七八槽的行為,只好把我幹掉了。

我最後的總結是,每個剛開始創業的人,首要是要活下去,要盈利,不能靠別人。第二做有把握的事,做你能控制的事,把它做好。雖然不能說我們已經成功了,但是在今天的互聯網視頻領域,只要拿到用戶規模,你就有未來。

(實習生吳倩男、陳玉鳳對本文亦有幫助。)

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El-Erian:注意!8月是暴風雨前的平靜

http://wallstreetcn.com/node/53934

By Pimco 聯合創始人兼CEO

不要再等了,是時候調整投資組合了,因為不確定性將引發波動。

對實施重大投資策略轉變而言,8月通常被認識是不好的月份。因為太多的交易員在休假,交易量處於季度性的低迷,流動性可能是散落的。然而,這個8月,存在充分的理由——投資者不妨重新考慮在秋天才重新調整投資組合的傳統觀點。

對市場來說,未來幾個月肯定是特別複雜和波動的,因為來自美國、歐洲、日本和中東的不確定性都會爆發。

在美國,美聯儲預期將在9月的政策會議上釋放信號——希望縮減其對市場和經濟提供特殊支持。在決定是否和削減多少850億美元/月的資產購置規模上,在把政策組合中更多的相對側重點放在政策前瞻指引上,央行官員可能還會提供更多為什麼這樣做的細節。特別的,在正面原因(因為經濟獲得在可持續的基礎上的改善)和負面原因(因為擔憂抵押品市場損害,以及長期依賴這些實驗性的貨幣政策可能出現的意外後果)之間找到平衡點。

這兩點對市場的影響是很不一樣的,特別是對新興市場。受到美聯儲QE的驅動,一直作為大規模私營部門資本流動的接收端,新興市場需要發出經濟增長前景穩固的具有公信力的信號。不然,經濟前景和不穩定的資本外流都會增加內部政策失去控制力和政策組合失衡的風險,在一些國家,這個現象已經變得很明顯。

9月可能會帶來下一任美聯儲主席的消息。因為伯南克預期將在明年1月第二個任期結束時離任,市場將謹慎地評估央行政策連續性的範圍——特別是在投資者一次又一次地依賴「美聯儲看跌期權」來從萎靡的經濟基本面中折現出很高的資產價格。

接著,還有高度兩極分化的美國國會。當國會從夏天的休會期回歸,法律制定者將不能長期避開兩個重要的立法領域:馬上到來的是維持政府正常運作所必需的;另一個是避免未來幾個月發生技術性主權債務違約所必需的。在這兩個立法領域中,已經出現了嘈雜的政治博弈;但這些博弈很少和所立法律本身的價值有關,更多與國會不尋常的兩極化的政治部署有關。

整個大西洋沿岸的情況都充滿了不確定性。因為德國大選在9月舉行,沒有幾個人希望破壞現任總理默克爾即將到手的大選勝利,幾個國家和地區的政策措施已經被叫停了。這個夏天的間歇期已經降低了政策的分歧;但這將以增加秋天的政策議程為代價,這些制定政策的官員過去已經一次又一次地證明了,在沒有危機的情況下,他們是不願意主動作出及時的政策決定的。

歐洲的不確定性超過了關於強勁歐元區的「四條腿」的討論——也就是用更緊密財政、銀行和政治一體化來增強貨幣聯盟。歐洲官員還要面對三個棘手救助計劃審核的複雜政治決定(塞浦路斯、希臘和葡萄牙)。在每個國家案例中,它們都需要找到方法增加可用資金和降低負債負擔。

在日本,推遲公佈「第三支箭」正在損害日本央行在首相安倍晉三要求下實施的政策軸心。通過最近日本股票市場的拋售和日元的表現判斷,市場正在發出信號——如果非常規的貨幣和財政刺激不能很快地配合結構性改革,日本的政策實驗將出現倒退。

鑑於縮減QE規模對新興市場不成比例的損害,我們應該預期,在9月俄羅斯G20峰會和10年初IMF和世行在華盛頓的年度會議前,這些將點燃在多邊層面上的一些緊張局勢。

還有中東。敘利亞內戰悲劇的地區性影響現在正在被埃及局勢的發展所擴大。雖然埃及的局勢並沒有敘利亞嚴重,但埃及也缺乏制度上和政治上必需的支點,來快速地重拾穩定。

不論你看哪裡,在夏天即將結束的時候,一系列的不確定性因素不斷累積。這些不確定性包含了一些不是緩慢的全球經濟內源性復甦所能容易解決的,而且所有這些因素都指向了秋天大量的市場波動。


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香港經濟:暴風雨前的寧靜

http://wallstreetcn.com/node/63826

經濟學人刊文指出,香港房地產業購買活動已經回到千禧年初的蕭條水平,然而香港房價依然堅挺。不過該形勢必然無法持續下去,房價早晚會隨著銷售的下滑而崩跌。

2008年底至2012年底這4年間,香港房價翻了逾一倍。當局已採取諸多旨在冷卻房產市場的措施,包括2012年末和2013年初的上調印花稅,及收緊按揭貸款/價值比率的限制。不過香港差餉物業估價署(RVD)的數據顯示,今年9月香港房價較去年年底依然上漲7.8%。

房價垂死掙扎

香港房產市場並沒有那麼健康,土地註冊處的數據顯示,今年10月香港僅出售3426套住宅單元,同比降60.7%,環比降7.1%。截止10月的三個月內,所有種類建築單元銷售數量為2001年3月以來最低。過去20年來,香港房產銷售活動下滑通常都只是暫時性的,但目前這輪跌勢所持續的時間頗為罕見,且幾乎沒有短期內結束的跡象。

房價的堅挺部分反映了處於高水平的流動性,這與中國信貸快速增長和美國超寬鬆貨幣政策緊密相連。但鑑於需求正在下滑,流動性似乎也不再成為本土房價的主要推動力。

房主和開放商不買賬

反而,近期房間堅挺趨勢背後的關鍵因素在於房主和開放商不買賬,他們不願在如此疲軟的市場中出售房屋,這也導致了近期新房供應相對緊張。類似的,賣方為了辨清市場方向,拒絕降價。價格堅挺的租賃市場發展也給予賣方支持。不過更為實質性的調整已開始給賣家施壓。雖然今年9月,個人住房租金同比上漲5.6%,但較2月份同比增長14.2%這個數字相比,依然顯示出明顯放緩跡象。

開發商已經通過提供刺激,包括退回部分印花稅來抵消政府政策的影響。但這可能導致高價房產和那些不計入房價指數房屋的整體交易價格顯著下降,並嚇壞潛在的買房者。而這出苦肉計也代價不菲。其他買家都嘗試在按揭利率顯著走高前購置房產。

升息成了房價暴跌的推手

長期來看,當前房價水平不太可能維持下去。我們預計,2015-16年,香港利率水平將隨美國一起走高。更高的借貸成本將增加開發商清理庫存的壓力。緊縮的陰云可能在2015年前就會到來,因美國可能逐步縮減QE,這將推升市場利率,即使是在政策依然穩定的情況下。同樣也很難判斷業主們的信心能固守多久。而房價猛烈的跌勢可能在2014年開始……

無論何時到來,房價的跌幅都可能是實質性的。儘管不太可能同1997年10月至2003年7月重挫66.2%相比,但一些種類的房產跌幅可能高達30-40%。香港當局或撤回近期施加的,旨在遏制房價的措施,但我們真的不相信,類似的舉措能成功阻止房價下跌。

香港有能力安然度過危機

儘管房價大幅下跌將對經濟產生負面影響,不過其給金融板塊構成的風險並不如其他發達國家房價暴跌構成的風險那麼大。香港目前的房貸/房屋價值比率在56%左右,屬於相對較低水平,負資產(negative equity)狀況基本不存在。對經歷過1997-2003年這般大風大浪的香港來說,處理房價下跌問題應該不難。

房價驟降給經濟造成的最大影響很可能起源於由房價下跌導致的負面財富效應,以及伴隨低迷房地產業的失業狀況。如果本土需求的影響比我們預期強勁,那麼香港政府的財政狀況足以提供額外刺激。他們更可能通過補充收入,而非公共投資。

香港房地產業的問題將給許多個人構成經濟困境,但市場對未來的波動性似乎已做好充分準備。烏云背後總會伴隨一線希望:長遠來看,房租水平的下降有助於提振城市投資。

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暴風影音市場總監:什麽樣的營銷內容才有效?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145727.html

i黑馬註:9月11日,在黑馬路演中心,創業家市場總監聯盟發起了線下活動第2期,邀請到暴風影音市場總監,第九課程聯合創始人小馬宋(公眾號:zhongguowenlian)針對內容營銷模式進行了分享。
 


 


以下為其口述整理:

 

環境所處的階段、你的資產條件和能力,每個人都不一樣,所以我們在做傳播時,還是要做適合自己的,自己能夠執行的。

 

我們在執行上一定要認識到我們究竟想幹什麽,我們做任何的傳播其實都應該有一個目的,首先很多人不知道我為什麽要幹這件事,我為什麽要有一個微博,我為什麽要有一個微信。大家都會覺得可以花很少的錢來達到很好的效果,其實這是誤區。互動營銷、傳統廣告我都做過,在我從業經驗里,到現在為止我們認為最有效果的、最靠譜的還是傳統廣告,當然傳統廣告包括百度搜索。所謂社會化營銷、微博營銷、微信營銷其實只有那麽幾個企業的案例,大部分企業的錢其實都白花了。

 

什麽樣的內容是有效的?

 

第一個是要引起關註,沒有關註就沒有任何結果。首先內容是要引起關註的,其次能帶來傳播第三個叫促使行動。從第一個看,比如說“羊羊羊”就叫引起關註,不管它是用多惡心的方法。還有一種是利用口碑傳播,你應該幫你的消費者講出一些內容來,讓他幫你去傳播,比如說有問題百度一下,這是百度幫你總結出來的一個廣告語,它能進行口口相傳,而我看見別的公司發的福利特別好,我看百度人力資源長的好漂亮,這些都是代為傳播的,因為大家熱衷於討論這個問題。

 

怎樣引起關註?

 

第一,我覺得廣告應該有相關性,你得給我一個理由為什麽關註你。大部分藥的廣告都會先說癥狀,胃痛胃酸胃脹。為什麽首先會說這三句話呢?就是因為他要把那些人篩選出來。還有一個故事,瞎子乞討,先在牌子上寫“我是一個瞎子,請幫助我孩子”,沒有得到多少關註,後來行人幫他改成“這是美好的一天,我卻看不到”,就有很多人給他錢了。這是因為大部分人沒有瞎的經驗,一個瞎子怎麽樣大家並不知道,但是他把實際情況描述出來之後,大家會體會到這是跟我有關系的,因為我能夠看到beautiful day,但他卻看不到,所以引起相關聯性,從而引起更多人的關註。

 

第二個叫做獨特性,如果你不夠獨特是沒有前途的,所以我們在創造內容、傳播內容里面一定得足夠獨特。有的是因為他的產品本身就很獨特,比如有個產品叫“轟炸大魷魚”,它產品比人的臉還大還長,他的宣傳不是因為文案寫的好,而是因為他的產品跟別人不一樣,他有自己獨特的賣點,所以文案就叫:比臉還大,比臉還長。有的是內容傳播夠獨特,比如,有個品牌叫“叫個鴨子”,是個賣鴨子的,他的內容傳播從起名字就已經開始了。首先這個名字幾乎所有的人聽過就沒有忘記,而且很多人在微信上曬的是,老婆今天不在家我叫了一只鴨子,我叫了一只鴨,這個是非常容易被人誤解,非常容易被人記住,非常容易傳播的一個名字,他的內容傳播包含了所有的東西。他的名字很獨特;他的產品很獨特,產品不獨特在鴨子上,而是他送的東西是雙黃蛋;然後它的菜單很獨特,雙飛套餐,單飛套餐;送貨也很獨特,別人都是順豐的,他的送貨員就是一個小哥,90後,他穿了一個T恤,前面寫著是鴨子來了,走的時候寫著鴨子走了。每一個環節都讓人產生傳播。

 

第三是首創性。2010年世界杯期間我們公司上班時間由九點推遲到十點半,公司放了各種紅牛飲料,贏了去金錢豹,因為這件事我們上了手機報,上了新京報,上了浙江衛視、湖北衛視,還都是免費上的。但是這個事情在2012年歐洲杯的時候有人同樣幹了,而且它的條件更優惠,但它的轉發只有一萬次,為什麽?因為我們第一個提出來,我們第一個說出來,第二個已經不吸引人了,第二次使用的效果就會大打折扣了。

 

第四,渠道很重要。所謂的新媒體都沒有中央電視臺好,只要有錢還是砸中央電視臺,可以讓你迅速地獲得名聲。五百強里面其實有很多很二的人,但是你依然覺得他是從里面出來的,你會覺得他很好、很牛,這就是他處在那個位置,不管怎麽樣大家都覺得你還可以。

 

第五,樸素的情感、真實的東西仍然可以打動人。我們所謂的親情、友情、愛情還是存在的,基本樸素的元素還是能打動人的。世界杯的時候,我們給每一位男員工的老婆送了一束定制的玫瑰,叫“一次可以原諒的出軌”,說世界杯是男人的集體出軌,就是這種人情味兒引起了關註。

 

第六,跟時下熱點有關系的內容更能引人註意,更容易傳播。杜蕾斯發過一張圖,他說下大雨沒穿雨鞋,套了一個安全套,然後被轉發好幾萬次。那一年關於大雨的話題非常多,當時死了幾個人,第一他很有想法,第二他對熱點有關註,所以會出現很多這樣的轉發。還有,在劉翔跨欄失敗的時候,杜蕾斯只發了一條文字,他說“最快的男人不是最好的,堅持到底才是真正強大的男人”,選擇這樣的時間,含義大家誰都懂得,這條微博也被轉發了四萬多次。

 

有一個誤區,就是註重內容忘記產品,最典型的例子就是電影的植入,我覺得電影的植入90%都是失敗的,比如說一人一本去年植入了“私人定制”,給了《私人定制》兩千萬,一人一本跟《私人定制》沒有半毛錢的關系,而且一閃而過,這兩千萬基本上就是白砸了。第二個就是只是在做內容沒有做品牌,這是一種無效的傳播。有一個微博天才小熊貓,他的微博每條都能被轉發一萬多次,而且他的每條微博幾乎都是廣告,他講的故事是跟品牌有關系的,但有的時候品牌背景埋的非常非常深,你看完以後根本不知道這個品牌是什麽。你有一個明顯的廣告植入,哪怕只傳播一千次,也比傳播了一萬次但那是看不出是什麽品牌來的好。

 

我們做傳播,怎麽獲得傳播、怎麽獲得效率,其實最基本的一個東西是洞察人性,人性中有很多的弱點,有很多最根本的東西都無法越過。如果你的廣告真是沒有什麽可說的,你就放個美女或者是放個動物,或者是放個小孩,這三種都是最吸引人的。比如說男人有三G原則,賭博、遊戲還有美女,這三個對男人是最具吸引力。我們看到很多很多人的一些習慣、我們看到他的一些夢想、他希望幹的一些事情、他的價值觀,其實這都是對於人性的洞察。如果你說出來的價值觀跟他相同,他就會認可你,如果你發現他一個小習慣,他就會認可你。其實現在我們有一個最大的習慣就是刷微信,我們已經忍不住五分鐘要刷一次,當大家拍過這樣一張廣告的時候他會深有感觸。

 

廣告還需要有說服性。尤其是做廣告,廣告這個東西如果你沒有具體的例子,你不能說服我,就是無效的。其實人為什麽會被說服,你給我講一個道理就行了,。他用一個邏輯給你講另外一個邏輯,他就說服你了。寫文案或者做傳播其實是一樣的,把道理講明白了就行。

 

美國請了一個心里學家寫了一份征兵廣告:

 

來當兵吧!

 

當兵其實並不可怕。

 

因為入伍後無非有兩種可能,有戰爭或者沒有戰爭,沒有戰爭有啥好怕的?

 

有戰爭後又有兩種可能,上前線或者不上前線,不上前線有啥可怕的?

 

上前線後又有兩種可能,受傷或者不受傷,不受傷又有啥可怕的?

 

受傷後又有兩種可能,輕傷或者重傷,輕傷有啥可怕的?

 

重傷後又有兩種可能,可以治好或者治不好,可以治好有啥可怕的?

 

治不好又有啥可怕的?因為你已經死了。

 

他通過他的邏輯,消除了大家對於當兵最大的恐懼,也就是對死亡的恐懼。

 

廣告需要有曝光效應。曝光效應講的是什麽?一個東西你越看越好,你見的越多就覺得它越好。我剛進入大學覺得同學都長的一般,當你過了四年之後你發現同班同學都長的挺好的,比別的班要好一些。這是因為你跟他朝夕相處,不是因為他變漂亮的,是因為你見他見得越多會覺得越好。廣告也是一樣的,我們可以回想一下自己的購物經驗,去超市買東西,沒聽過的東西你很少買,除非是買一送一或者是促銷讓你嘗一嘗,而你聽過的就覺得好,這是一種心理感覺。就像大家討厭腦白金一樣的,但是有的人想去超市給父母長輩買點東西的時候,他依然會閃現出腦白金廣告給他的概念:我不知道買什麽,有選擇恐懼癥,我也不了解保健品,然後你腦子里會響起這句話,“今年過節不收禮,收禮還收腦白金”。

 

調研的很多數據是不可以用作參考的。比如我會去調研,什麽樣的廣告最可信?那一定是熟人介紹的。然後你最不相信的是什麽?電視廣告和報紙廣告。你調研的結果就是不做廣告,那廣告就不能做了嗎?不,廣告依然有效。用朋友做傳播,但是誰會天天給你傳播那個東西。還有一些很二的調研問題,比如你是一個很大度的人嗎?你是一個心胸開闊的人嗎?大部分人都會去撒謊。

 

作為一個銷售人員,你應該跟消費者直接去聊。舉一個電餅鐺的子,這很好地詮釋了“你的想象和你的產品在消費者心目中的真實定位”。有一個品牌叫利仁電餅鐺,我跟它市場部的人聊,他說我們電餅鐺有很強大的功能,又是很多功能、又是航空材料。他跟我說,我們準備搞一個更大的電餅鐺,因為有的人覺得它小,但是我覺得這個有的人是他想象出來的,他覺得那個不夠大。我說,你究竟有沒有真實在廚房里使用過電餅鐺?大部分人的廚房不會把電餅鐺放在外面的,大部分收起來。因為電餅鐺不能放在竈臺上,只能占用廚房其他的空間。但是後來,真正打動我買立人電餅鐺的是銷售的一句話“利仁是專業做電餅鐺的,是利仁發明了電餅鐺。”我不知道這句話是不是能夠成為他們的口號,但這句話在我個人這里是有用的。如果決定要用,那還需要做一些調研。

 

我的分享到此結束,謝謝各位!

這個時代不跨界是不行的,跨界思維才是互聯網思維的核心。創業家發起一個市場總監聯盟,500人群,必須是負責市場的小夥伴才能加入,目前已經有小米,淘寶,微信,滴滴打車,暴風影音,大姨嗎,途家,極路由,roseonly,陌陌等正宗市場總監在群。每天碰撞新鮮好玩的市場事件,跨界合作經典案例。想入群的小夥伴請加創業家市場部媒介副總監宋艾微信號:309583715
 

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112218

【黃金晨報】非農暴風雨前的寧靜 黃金周四小跌

來源: http://wallstreetcn.com/node/212913

黃金連續兩日回落,不過日內波幅不大,因美國12月非農數據公布前投資者選擇靜觀其變。

現貨黃金周四跌2.90美元,跌幅0.24%,報1208.10美元/盎司,最高觸及1216.30美元/盎司,最低下探1204.62美元/盎司。

截至1月8日,全球最大的黃金上市交易基金SPDR Gold Trust的黃金持倉量較前一個交易日持平,為704.83噸。

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利好因素:

1.法國除了巴黎爆炸案外還發生數起襲擊事件。

南部:沃克呂茲省發生槍擊案,一架穆斯林家庭的汽車被擊中;西部:勒芒市一清真寺附近發生爆炸案,目前為止尚未有傷亡報告;北部:蒙魯日發生槍擊案,一公務員受傷,一女警死亡,兩名疑犯在逃;東部:維爾蘇爾索恩一清真寺附近發生爆炸案,目前為止尚未有傷亡報告;巴黎:查理周刊襲擊致12人死亡,3疑犯1人自首另2人逃至埃納省後將返回巴黎。

2.歐元區12月經濟景氣指數,創下四個月以來的低位。

3.歐元區11月零售銷售延續升勢,但是反彈力度仍然有限,或表明該地區經濟複蘇依然不佳。

利空因素:

1.美國芝加哥聯儲主席埃文斯(Charles Evans)周三(1月8日)晚間表示,美國通脹率可能要到2018年甚至更晚才會回升至美聯儲2%的目標水準,但如果加息幅度足夠的小,可以接受2015年開始加息。埃文斯是立場最鴿派的聯儲官員之一。

2.歐美股市上漲。歐洲股市周四大幅上漲,截至收盤泛歐績優300指數上漲2.9%,德國DAX 30指數大漲3.7%。美國股市同樣延續隔夜漲勢,三大股指全線走高,回補了12月底以來大部分跌幅。

3.美國上周初請失業金人數再度減少,因為隨著就業市場持續強勁,美國企業雇主們傾向於留住員工。美國勞動部(DOL)周四(1月8日)公布的數據顯示,美國1月3日當周季調後初請失業金人數減少0.4萬至29.4萬人,預期29.0萬人,前值29.8萬人。

後市展望:

◆加拿大皇家銀行(RBC)周四(1月8日)在報告中稱,下調2015年黃金和白銀的價格預估,並認為今年金價將出現巨大波動,年底價位可能高於2014年。

RBC分析師Paul Hissey以及Javed Mirza表示,將2015年黃金價格從1300美元/盎司下調至1250美元/盎司,並將白銀價格預估自20美元/盎司下調至17.30美元/盎司。

◆羅傑斯(Jim Rogers)近期接受采訪稱,在2015年金價在自2011年的高點減半,也就是說,他認為今年金價可能會跌破1000美元/盎司至960美元/盎司左右的水平。

羅傑斯表示:“在過去14年有很多人買入了黃金,金價已經很久很久沒有過修正了,因此會有個修正使其觸底,再重新來過。”

◆德意誌銀行(Deutsche Bank)的分析師們在報告中表示,仍然對黃金看空,並且金價會有更大的下跌。該行的報告顯示,美國升息、股市和美元表現良好都將在2015年影響金價,預計2015年平均金價為1225美元/盎司。

◆瑞士實物黃金商MKS於一份報告中指出:“預計在非農數據公布前金價將於1200-1220水平盤整。”

◆匯豐銀行(HSBC)周四(1月8日)在報告中稱,上調2015年黃金價格預估,並下調鉑金和白銀的價格預估。

匯豐銀行表示,將2015年金價預估從1175美元/盎司上調至1234美元/盎司,並維持銀價預估在17.65 美元/盎司不變。

◆巴克萊(Barclays)在周三(1月7日)的報告中預計,2015年黃金均價為1180美元/盎司,低於其2014年均價預期1271美元/盎司。

◆瑞士MIG銀行周四(1月8日)報告中指出,黃金依舊保持在下降趨勢線下方。黃金繼續在下降趨勢線和短線上升趨 勢線之間波動。黃金支撐位於1168(1月2日低點)和1143(2014年12月1日低點)。阻力位於1224(14年12月16日高點)。其他阻力位 於1238(14年12月10日高點)。

◆根據ISA Bullion在當地時間周四(1月8日)公布的報告顯示,黃金昨日結束了近期上漲行情,但從金價收出的錘子線可以看出黃金仍獲得一定支撐。對於黃金操作 策略,我們貫徹近期立場,即若金價擊穿1220一線則將引發新的買盤支撐,金價有望借勢反彈至1240一線。但是金價想要攀升至此目前看來依舊阻力重重。 下行方面,若金價下穿1200關口,則可能進一步走低至1180低位。不管怎樣,黃金市場接下來幾個交易日可能波動可能加劇。

◆Kitco首席技術分析師Jim Wyckoff周四稱,2月期金空頭近期總體上在技術面上占優。金價近期震蕩意味著黃金如果不是形成關鍵低點,至少形成了近期低點。黃金多頭上行關鍵技術 阻力位於12月高點1239.00上方。空頭近期下行目標是上周低點1167.30。

Wyckoff指出,“黃金上行初步阻力位於1219.40,進一步阻力位於本周高點1223.30;下行方面,黃金的初步支撐關註1204.20,進一步支撐位於1201.60。”

◆麥格理集團(Macquarie Research)的分析師們表示,今年將是黃金市場有很大波動性的一年,市場將有很多影響因素起作用。商品分析師Matthew Turner認為,亮點之一來自亞洲地區持續的強勁需求,他認為今年將是2013年後中國和印度全力開動黃金需求的一年。

◆凱投宏觀(Capital Economics)認為,盡管南非礦業看起來困難重重,但在接下去兩年中,貴金屬價格都將有所上漲,尤其是以南非蘭特計。凱投宏觀預計到2016年年底金價會漲至1400美元/盎司。

周五關註重點:

08:30 澳大利亞 11月季調後零售銷售

09:30 中國 12月居民消費品價格指數

15:00 德國 11月進出口數據

17:30 英國 11月進出口數據

21:30 加拿大12月就業數據

21:30 美國12月非農就業人口變動

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史上最強暴風雪襲擊紐約 交易員或放假在家

來源: http://wallstreetcn.com/node/213603

NYSE-blizzard

今日美國金融中心紐約將迎來一場“可能史無前例”的暴風雪,美國國家氣象局向近2900萬市民發出暴風雪警告,金融市場或也會受到惡劣天氣影響。

美國國家氣象局昨日向紐約和波士頓發出了暴風雪警告,稱風暴將從26日開始給當地帶來大雪和強風,並一直持續到27日。預計此次暴雪厚度將達60至90厘米。多達1700班原定於26日起飛的航班將被取消.

紐約市長Bill de Blasio指出26日的暴風雪或將是1827年以來,紐約所經歷的最嚴重的暴風雪。他呼籲居民們應在周一避免外出,或在當天下午降雪高峰未來到之前提前下班。

Blasio稱紐約公立學校26日將正常開放,不過所有課後活動以及出遊計劃則取消。27日是否上課,將根據情況暫定,他稱,“很有可能會關閉”。

美國證券業及金融市場協會(SIFMA)周一盤前表示,不建議周一提前關閉美國債市交易。 紐約股票交易所(NYSE)今日照常開市(北京時間10:30),不過不排除部分交易員可能放假在家,市場或趨於平淡。

紐約近年來最嚴重的雪災是在2006年,當時部分地區的降雪達到了68厘米;更近一些的記錄是在2010年,當時降雪達到50厘米。

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招行行長田慧宇:我們已經在暴風眼裡 自由老木頭

http://xueqiu.com/7952175174/36519462
招行行長田慧宇:我們已經在暴風眼裡
2015-02-11 09:11 來源:同花順金融服務網

形勢判斷和整體戰略。①整體形勢判斷:第一,暴風雨已經來臨。第二,現在開始真正做金融。第三,行業依然會有巨大的結構性機會。②招行零售傳統優勢為支點,跳出零售看零售,不僅資源傾斜,一體兩翼,實現價值鏈延伸。未來方向是海外和資本市場。③看長遠也看1-3年,強調資產組織經營能力。

零售規劃。提出輕型銀行,強調成長。主要壓力來自運營成本。如何實現輕:①運營輕,網點輕,小而密、小而美,定位獲客、複雜合同簽署等服務。作業輕,作業流程全部無紙化,客戶體驗好,全部後台節省成本,後台效率提升。集中運營,後台集中運行和總行直營模式。今年推出直營模式,很多業務總行直營。如閃電貸,利用手機平台直接給客戶授信,大數據測算存量客戶授信額度,客戶貸款需要5分鐘到賬,提升自身流量變現能力。②資本輕,取消零售信貸規模意識,通過證券化解決規模問題,特別是信用卡。③更快。第一是表內表外資產規模增長要快,第二,收入增長快,財富管理未來巨大的增長空間,1月中收數據增長形勢非常好且可以持續,財富管理增長尤其好。第三,客群成長快,中高端客戶持續提升,互聯網低成本獲取年輕客戶,目前很大。

互聯網金融佈局兩個重點:圍繞移動端, 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。發展互聯網的核心如何流量變成有粘性客戶流量。主要虛擬賬戶,兩個舉措,一個是i理財。隨著監管放鬆,正在開發,即將面世基於手機的。第二,一閃通。開通一閃通虛擬賬戶後,不到招行就可以成為招行客戶,實現徹底實現無卡化,透過支付把虛擬賬戶做活,一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付,都可以線上線下打通。目前主要障礙NFC障礙。

組織架構變革,去年主要總行層面組織構架已經完成,今年重點分行專業化。①分行集約化,扁平化和專業化改革。今年開始做, 第一批11家分行,其他分行第二批。重點是對公,分行要建立產品和客戶團隊,如提升專業化能力,支行專注零售,並對流程、IT、考核績效進行調整。②去年總行的架構變革。(a)招行零售業務長期累計體系化的競爭能力,體系相對完整,組織架構改革會影響到零售,動的不大。(b)公司總部兩個,交易銀行和投行,交易銀行:現金管理,貿易融資和跨境業務,以及智慧供應鏈,投行:資本市場生態圈對接。(3)同業:資產管理和機構市場交易。資產管理,零售強與資產管理很大關係,資產管理規模過萬億,排在第三第四,很大的優化空間,最後都回到資產組織經營能力。

資產全年擺佈:零售資源持續傾斜,力推資產證券化取消規模意識;對公全面轉向核心客戶和資本市場對接。①零售業務今年取消信貸規模意識,通過證券化解決規模問題。信用卡和住房按揭都是重要的方面,去年零售佔增量貸款過半,這種未來會持續,且信用卡資產證券化推進得到監管認可。②傳統對公:全面轉向經營核心對公客戶,集中存量中的優質客戶,不看行業看公司,從非主辦行到主辦行。對公延伸到資本市場對接和資產管理機構合作。

安邦是財務投資者。目前沒有考慮引入互聯網股東合作。

田行長發言:

首先,對形式判斷:第一,暴風雨已經來臨。第二,現在開始真正玩金融了。第三,雖然整個行業發展不會像以往溫室束縛環境,依然會有巨大的結構性機會。

未來銀行要把握結構性機會的能力。招商銀行(600036)比較幸運,為這一天做了十年努力,這一天到來,我們發現我們轉型這個時候要發揮作用。去年提出一體兩翼,輕型銀行,依託既有轉型的結果,在此基礎上深化轉型。一體兩翼、輕型銀行概念和內容大家都很熟悉,現在不是要講故事,是把故事變成實實在在的動作。從去年開始,我們重點不是在提出戰略,而是在找到戰略轉型方向後,研究怎樣實現他。也有人跟我說過去十年銀行太舒服了,過去我當分行行長怎樣招人,主要看社會關係看有沒有存款,以存款為中心的經營邏輯主導中國商業銀行,放貸款無需專業,當時面臨普遍性機會,過去十年二十年很多銀行講轉型,沒有實際行動,賺錢太容易了,現在不行了。現在在戰略上主動,早動作。

既要看長遠也要看未來1-3年,未來1-3年對我們來說要解決什麼問題,第一,對經濟來講三期疊加需要消化,對商業銀行來說消化同質化競爭積累下的東西,包括不良資產,在這個時期,各家銀行說要高速增長不太可能,除非財務遊戲,除非同質化競爭,東西差不多。第二,有沒有嚴重的或先天缺陷,文化、企業治理等等。第三,在此基礎上,看這家銀行有沒有一點特點,在未來的三年之內,盡快形成新的特點。第四,銀行適應市場化的能力,大環境已經市場化已經放開了,我認為利率實際上已經市場化了,利率市場化意味著保護沒有了。像政府一樣管理銀行是不行的,市場化也意味著對新環境的適應能力,未來三年最多五年就管用。用這幾條衡量我們再是有信心的。

Q1:您覺得新的形勢下有什麼新的特點?零售業務、IT和服務原有的優勢很明確,新的環境下很多互聯網挑戰,零售IT怎樣擴大和鞏固優勢,以往估值很高,後來08、09年有所削弱,未來怎樣面臨這樣的挑戰?

A:過去的十年為我們積累了新的戰略轉型的支點,我們講二次轉型,繼續零售業務優勢發揮出來,的市場環境優勢發揮,一定跳出零售看零售,第一代轉型,主要資源傾斜抓團隊轉產品等,捨棄眼前為未來做準備。過去十年就夠了,未來十年僅僅做這些不夠,跳出零售看零售,模式一體兩翼。

升級方向:一是海外市場,一是資本市場,這兩者僅僅靠零售自身是完成不了的。或者說,過去十年零售優勢要延伸價值鏈,對零售本身來說是一個提升,對整個招商銀行的價值也是個提升,使得比較容易從整體上把握未來的機會。很多人看到資本市場的機會,很多人看到海外中國人走出去機會,原來商業銀行隊伍對資本市場不熟悉,我們與資本市場對接靠零售,強大的渠道銷售能力,和資產的組織和經營能力對接,價值鏈連接起來了。這使我們具體的做法。

是否把信用卡或其他零售部分單獨子公司或拆分上市?

我去年講了個故事,安徽人賣豬肉7.3毛一斤,骨頭肉都在裡面,在上海上大學,買豬肉,上海大排小排分著賣,一頭豬賣的肯定比安徽人貴。我們也有大排小排,下一步看看怎麼賣法。

我們是否考慮自己做互聯網公司?或者買或者收購?

可以做,監管沒有障礙,有障礙也可以繞過。關鍵是做什麼,我們已經和中國聯通(600050)做消費金融公司,前海在籌備4月份也開業。所有不管銀行也好,BAT,互聯網目前更多講故事階段。

怎樣理解暴風雨?

我們已經在暴風眼裡,一個是經濟往下走,尋找新常態,還是動態探底的過程。對銀行資產質量可能有壓力,同質化競爭。80年代美國,利率市場化已經是暴風雨了,80年代到現在美國銀行發展多麼驚心動魄,洗牌啊,洗牌不是暴風雨嗎?

Q2:我們也做了一些研究,互聯網機構的客戶的獲取,過去幾年招行零售客戶增長情況,能否在客戶獲取能否加速起來,信用卡業務,不管阿里也好,微眾銀行也好看,也在做信用卡業務,市場很擔心,零售銀行在這一輪BAT受到的衝擊最大的,我們怎樣應對?沒有看到殺手鐧?招行也在做各種各樣的努力?能否改變格局?

首先將BAT,流量和平台,流量變現有了可能,但這種可能變成現實有很多方式,可能資金變現玩金融,流量與銀行做股權,或者回頭做金融基礎設施,都有可能。目前他們也在尋找,目前互聯網金融主要是支付,更多風險更高更複雜的結構。

對我們來說,整個招商銀行要按互聯網平台數據流量,按這個邏輯變得輕型化。我們這些分散的佈局和創新都有,每個點都在做,做到一定時候量變到質變,互聯網本身就是迭代創新。比如我們的手機銀行交易客戶數1000萬,信用卡的掌上生活綁定客戶1000萬,我們最大弱勢,沒法解決交易頻度和流量和粘度的問題,是否來做帶來流量的東西,目前這個可能性不是很大。踏踏實實把手上事情做好,沒準到時發展有一天,發現再是要合作,專業做到機制,合作就有本錢。整個平台化,要流量要,大數據,整體招行經營管理的輕,其中很重要的就是互聯網,對外積極尋找合縱連橫的機會, 兩邊的專業能力對衝起來,現在我們也在尋找機會,比如消費金融公司,有各種想法能否實現看機會。

Q3:新常態對對公和零售,零售現階段ROE還是更低的,未來1-3年過程中怎樣平衡長短期和資本分配?未來資產配置和風險收益,大的思路?

A:改革的東西每天都有新東西,也是暴風雨來臨的一個方面,整個資產負債結構,大的經營邏看,我們今年開始把資產和組織經營能力擺上日程,以存款為中心的經營邏輯發生變化,這是一個巨大變化。當年招商銀行零售業務轉型也從觀念,當時各家看存款,跳出儲蓄存款,看AUM,關鍵值變動,後來一系列的變化。我在別的銀行看招行的數據,頭半年AUM上儲蓄存款下,半年後比翼雙飛。總行對分行的考核調整了,我們當時在分行就羨慕,總行就糾結, 一個動作招行領先五年。

今年開始,我們意識到,過去我們沒有擺脫存款中心,現在我們調整圍繞資產組織和經營,兩個資產負債表,一個是小的資產負債表,還有大的客戶資產負債表。

大的來講,投行資產管理,中介的轉型,依託財富管理和私人銀行,這塊更多看資本市場。

還有傳統資產負債表的三類,個人企業和政府,機會比較多個人的,是招行的優勢市場給我們的機會,資源配置我們更向零售傾斜,去年2400億的貸款新增,零售佔了一半強,今年還會,未來一直會這樣,負債方主要看低成本負債,特別是人民銀行同業調整後,存款沒有姓資姓社,只有來源概念,看看成本,穩定的經營邏輯做了調整,過一段時間會顯現,會資產質量和流動管理上在NIM一系列財務指標都有顯現。

我比較樂觀,即使經濟6%,對招行機會充足的。全國市場份額3%不到,未來機會仍然很大,僅把零售做好就是很好的機會,以此為依託延伸價值鏈連接,傳統業務也有機會的,我們剛把非社業務招標拿下來了,總後在各家銀行存款5-6千億。

Q4:其他同業也在積極推進零售業務,重兵佈局,比別人做的更多更好的地方,還需要介紹下,06-07年招行最受認可,12年金融改革,民生和平安受到更多關注,現在我們大家更多關注後面發生什麼,今天到底發生什麼,新的情況和風格?

劉建軍:田行長到任零售重視,提出輕型銀行,如何實現輕,在輕的模式下,實現好增長,如何實現服務升級。

如何實現輕,零售銀行有很多的優勢,資本和息差等,主要壓力來自運營成本。如果運營成本取得突破,未來能很好地表現。

如何實現輕:運營輕,網點要輕,小而密、小而美,未來一個銀行完全靠線上可見未來還是不行,增加客戶選擇和信心。網點未來功能,交易替代趨勢,獲客、複雜合同簽署等。規劃:小網點有人有櫃檯,現金遠程vtm,30-50平方米,一年30多萬,相當一塊廣告牌,服務功能很好,未來實現24小時。作業輕,作業流程全部無紙化,客戶體驗號,全部後台節省成本,後台操作量提升160筆提升200筆,提高效率。集中運營,小微等集中後台審批、運營,今年提出新的直營模式,很多業務總行直營模式。如閃電貸,利用手機平台直接給客戶授信提供貸款,後台十來個人,大數據存量客戶跑出授信額度,客戶只需要5分鐘到賬。比如過去貴賓客戶服務,客戶經理包辦,我們現在把流程分割,授信部分拿到後台,一個客戶經理500戶現在爭取到800戶,管戶效率提升,客戶體驗不下降。服務模式提升,主要移動互聯網,移動互聯交易平台向客戶溝通轉變交易轉變,移動互聯網上理財配置,填上參數,進行自助理財,更輕的管戶。移動運營商研發5G,溝通暢通,這是未來更好的服務模式,每天招商銀行流量600萬,最大的是手機的,著力把這個流量變成銷售能力。資本輕,取消零售信貸規模意識,通過證券化解決規模問題。(去年我們跟銀監會溝通,第一批做了信用卡資產證券化,第二批他們誰分期不能做中州,今年分期收入從非息調到利息,主動做了調整,這樣信用卡的資產可以證券化,敞開了做一年1千2,1千3都可以,銀監會已經認可,可以做了。只要那風險控制好了,就可以循環。

更快,第一,資產規模增長要快,表內表外,主要風險防範,利用數據分析客戶信用。第二,收入增長快,財富管理未來巨大的增長空間,1月中收數據增長形式非常好,而且可以持續,財富管理增長特別好,1月已經完成去年基金銷售收入的一半。第三,客群,傳統客群維持提高能力,更多互聯網借助別人的流量實現我們客群,我們零售移動互聯網的規劃做法,我們目前每年客群500萬一年,未來田行能否800-1000萬。

互聯網,如何流量變成有粘性客戶流量。放3千元很容易,怎樣成為主要資產戶。虛擬賬戶兩個舉措,一個是I理財。原來i理財客戶,現在監管放鬆,正在開發,即將面世基於手機的。第二,電子一卡通,老卡客戶直接推過來,1500萬非借記卡賬戶也推過來,如果沒有支付功能,開通一閃通,開通虛擬賬戶後,開通一閃通,線上線下打通。不到招行就可以成為招行客戶,實現徹底實現無卡化,和虛擬賬戶對接,把虛擬賬戶做活,一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付都可以。目前主要障礙,國內三款手機NFC終端國內,目前正在談apple pay。我們考慮了二維碼和NFC模式,認為NFC更好。央行支持NFC,我們跟銀聯積極推進這個事情。這塊沒有技術壁壘,主要搶佔先機,後面的人肯定要跟。

互聯網企業利用市值優勢,不在乎短期盈利,迅速獲客,營銷費用大量投入,迅速獲客,第二步再變現環節,按部就班的模式,是否會被其他機構用更激進的優勢,使得我們技術上的領先不能轉化為客戶上的領先,如東財和同花順(300033)?市場擔心銀行的思維模式是否行得通?網上銀行微眾銀行,客戶很多營銷發紅包?如我們的信用卡成為錢包裡第一張卡,如果不花財務資源把市場佔據到,未來可能無法佔據優勢?所以大家擔心在消費零售這個領域看不到突破的地方?是否有必要在長尾人群爭奪?建議拼還是要拿出財務資源來?

如果市場放開,我們沒有差異。現在銀行有強實名和弱實名的差異。互聯網可以做我們不能,如果放開,我們希望先出來。如果我們能集中資源肯定有更好效果,比如四大行比我們客戶多,百度調查,我們手機銀行第二。中高端我們有時難以撼動,年輕的客群我們利用互聯網思維,以前被困住手腳,以前管制很多。還是要爭奪長尾客戶的,年輕人是招商的目標人群,是輕模式,基於網絡,還是想拼一下。

舉個例子,房地產簡單吧,建行房地產做的最好,90年代成立兩個銀泰,每個是三個億,買地就好了。那時候萬科幾百萬。但是現在銀泰沒有了。隔行如隔山,互聯網做金融也不容易,至少羊裡面的最後一個,就成了。我選擇的領域做到最好,互聯網網的思維,數據分析都是可以用的,三表做風險管理,三流做風險管理,至少小數據是可以用的。很多把客戶搬上網,用更輕的模式運營,能做到都不得了。還是我說的三條,能做好已經最好的銀行。

銀行砸錢未必值得,互聯網變現有不確定性,比如很多網絡回歸線下。

Q5:安邦情況?是否引入戰略投資者做網絡金融?

安邦是財務投資者,我跟他溝通的情況。我們人手足夠,只是聽上去沒那麼,我們還是眼前踏踏實實做好,現實組織架構等提升,好的想法沒人實現,眼到了手到不了。

Q6:資產方面安排,過去幾年也有發力,除了傳統信貸,其它資產領域會做什麼重點會放在那裡,重點資產,重點側重領域,同業或零售,或行業的情況?

A:這是很實在的是,眼前吃飯的東西。今年我們在這塊做了很詳細的安排:首先在傳統的方面,零售業務優勢戰略支點,信用卡是很重要方面,住房按揭是重要的方面、傳統對公核心客戶,全面轉向經營核心對公客戶,集中存量客戶。存量客戶有很多優質客戶。

核心客戶更多看客戶,不是看行業,再傳統行業也有優質,再新興也有爛客戶,像國家產業政策做信貸很危險,更多一個點一個點的看,從更根本上調整。原來拼盤,小三比較多,主辦行較少,必須做主辦行,做資源組織者,投行怎樣做的。

第二,延伸到資本市場對接和資產管理機構合作,商業銀行沒有這樣能力,真正優秀的也不多,我們自己做了微創新和所有優秀資產管理業務合作,合作的方式比較有意思,這個路子我們已經開始走了,通過他們和資本市場對接起來,做結構化融資等等是藍海,最後要的專業能力,隊伍一兩年能培養出來的,原來更多的坐在家裡,銷售能力強,變成渠道了,不能只做渠道,渠道的能力要變現,支點是什麼,零售強大的銷售能力,上游稍微走一點,價值就體現出來,不止支撐資產組織能力提高,零售能力也完成升級,零售業務在這個過程中也完成升級服務。

要做到這些,管理變革,全行的組織架構改革,分行的隊伍要重新集結,這是實實在在要做的,否則永遠大腦和手是分離的。

Q7:更大的風險概念,整個招行接下來風險看法,重點關注的點?

A:銀行行業百年,短期看銀行乏善可陳,缺乏熱點,不影響價值。資產質量我們在消化,我們很坦率的說,國內銀行對小企業的服務目前沒有看到令人信服的模式,特別是經濟下行時期。另外,比例較高的,過剩產能消化也需要時間,消化不一定變成不良,亞健康特別的處理方式。這對各家行資產質量管理方面考驗,根本改變資產質量改變客戶結構,改變風險管理模式。同質化競爭,風險管理同質化,沒有管理,授權上調整沒有找到很好的方式。管理方式做變化已經開始,二次轉型一部分,風險管理調整優化,某些方面重新構建,如併購模式,一放就亂一收就死,再比如供應鏈,不是一種管理邏輯。過去的模式,風控和一線業務形成強博弈,肯定要出問題,這些我們都要調整。

Q8:互聯網金融和金融規則不同,銀行的優勢多兵種、體系化的兩大優勢,互聯網只能線上,銀行線上線下閉環。未來招商銀行互聯網金融藍圖擺佈?同業過了粗放階段,未來發展情況?

A:銀行幾百年不死,死的都是單一體系,如膠卷。第二,閉環,線上線下資源很好,單兵突破,我是以守為攻。

互聯網後面會討論招行的互聯網策略,本身大家都在探索,邊做邊看,二句話,圍繞移動端, 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。

關於同業,放在一翼,主要考慮幾個方面,同業客戶本身就是一類優質對公客戶,就像武警軍隊學校醫院,是對公一種客戶,只是服務方式與一般企業客戶的不同而已。現在的形勢下,可能是一種相對風險比較低的,同業某種意義比一般企業更多,風險過慮功能,不能做這個客戶群體看不見,比如銀行,比如保險,銀行對保險的綜合服務,可以合作的點很多,從這個角度看同業。我們講的是大同業的概念,包括基金,金融市場業務,利率和匯率市場化,這塊業務海外佔收入比很高,目前國內銀行沒有做起來,未來空間很大,有專業能力後豐富傳統業務的服務手段,如對企業風險管理的延伸品交易等。

第三,相對來說這類業務市場化程度比較高的業務,能幫助組織比較快的找到市場感覺。我們不能學狐狸鑽洞,躲避是不能解決問題。比如說這東西可能監管,完全市場化後,沒法躲避。第四,在資本市場生態圈找生意,傳統信貸以外的藍海商業銀行普遍不熟悉的,大資管生態圈必須要進去,一定要和投行券商基金等合作,延伸我的傳統優勢業務的價值鏈,零售端也要延伸過去。邏輯很清楚,一體兩翼,還有兩個發動機互聯網其一,另一個是零售嫁接的投行和資產管理。

Q9:組織架構的調整和考核?

A:未來很大變化,去年總行組織架構已經調整。零售體系,招行零售業務體系化的競爭能力,日積月累,長期沉澱下的東西,關鍵時刻能發揮作用。招行的零售業務優勢體系化,包括隊伍管理念文化,零售體系相對完整,動的不大。組織架構改革會影響到零售。總行這塊我們去年已經調整,批發一塊傳統的對公業務,原來傳統對公,另一塊同業。

公司總部兩個,一個交易銀行,一個投行,組織架構設計代表了我們想做什麼,交易銀行:招行公司業務有很好的分散的專業能力,原來沒有整合好,第一現金管理,至少國內前兩名,貿易融資和跨境業務,這塊整合在一起,加上互聯網,公司業務承擔很重要向互聯網進軍的任務,去年的智慧供應鏈,銀行自己做的BAT做不了,核心企業平台上下游穿起來內部封閉的生態圈,子公司在內也是若干,公司業務進軍互聯網,走出了很現實的一部,傳統業務和互聯網結合的很緊密,交易銀行作為一個體系。投行就不說了,任務不僅是我們債券承銷更主要資產組織和經營打造,資本市場生態圈對接。

同業,一塊資產管理,一塊機構市場交易。資產管理,零售強於資產管理很大關係,資產管理規模過萬億,排在第三第四, 結構看,很大的優化空間,優化的程度取決於資產組織能力,最後所有都回到資產組織能力。

風險管理體系,按新的市場邏輯調整優化,有些可能要重建。這些是總行組織架構調整。

今年開始做分行,11家先做,總的來說:集約化,扁平化和專業化。重點是對公,分散在支行,游擊戰的模式必須退出,不管分行的阻力有多大,沒有退路,如果你分行改不了我幫你改。如果組織不保障,全部是空的。分行將來,若干產品和客戶團隊,產品交易銀行和投行,客戶按戰略客戶,本地有特點的行業客戶,分若干團隊包括小企業,不同客戶不同方式,支行網點一心一意做零售,我做過支行行長我知道,面對短期考核壓力,支行行長不會對零售多加關注的,改革既增強公司業務專業化能力,同時向零售進一步分配資源,所有網點,主要功能是零售業務,線下零售,線上總行解決,不是分行任務,分行做好落地服務。今年11家,第一批,做完後,總分兩批。總分支,流程變了,IT調整,考核,績效分配都要調整11家分行開始,明年全國徹底調整。要實在的東西,先把非核心的去IOE,現在所有的都是IBM的(一步一步來)。
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