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本刊特約作者  碎片哥／文

10月15日，哈爾斯（002615.SZ）發布公告，稱與REF IV Luxembourg S.àr.l.已經簽署《意向聲明書》，哈爾斯擬以1800萬瑞士法郎收購REF IV Luxembourg S.àr.l.持有的瑞士SIGG Switzerland AG（SIGG，下稱“希格”）的100%股權。

哈爾斯早前一直是希格保溫瓶的代工商，不過希格的鋁瓶依然在瑞士生產。這是一次典型的中國生產企業逆襲，收購瑞士品牌。

小矮人最後娶了白雪公主。這也應該是中國的中小型行業龍頭轉型的一個新方向，收購世界性品牌而非僅僅購買技術和資源。這在A股市場中應該是罕見的。

同時這個收購很類似保溫瓶行業之前發生的，2001年皇冠金屬工業股份有限公司作為OEM代工商從日本酸素株式會社 Nippon Sanso Corporation收購膳魔師（THERMOS）的案例。林文雄1970年創辦皇冠30年後收購膳魔師。呂強1996年創辦哈爾斯20年後收購希格。

這個是否也成為日本經濟學家赤松要（Kanane Akamatsu）所提出的“雁陣模式”中的一個範式？品牌的遷徙？

哈爾斯的困境

在筆者看來，哈爾斯首先是一家典型的江浙生產型小巨人家族企業。

上市公司家族控股占60%以上，呂強創業並擔任公司董事長。大女兒呂麗珍擔任財務總監，二女婿歐陽波任公司董事，也曾擔任公司總經理。這就是典型的家族企業特征。在東亞甚至南亞很常見，筆者的好友任董事長的印度達姆普爾糖業公司Dhampur Sugar Mills Ltd（DSM:IN）皆如此，父輩當董事長、總經理，兒輩執行董事各自獨當一面。

江浙生產型企業和廣東的同類企業有很大區別，最主要的區別是產業分布和技術來源上。江浙更多是內外銷各半，技術來源偏向自我研發；廣東的產業主要是電子行業，技術來源也更多偷師港臺企業，早年產業更偏向外銷。

“小巨人”之說，則是指行業隱形冠軍。哈爾斯不但生產哈爾斯品牌的保溫杯，同時還為無數知名的企業代工，其中最知名的應該是星巴克和希格。

真空保溫瓶行業在上世紀90年代末開始在永康發展，到2000年代初，初具規模，最多時有將近1000家保溫瓶公司。大浪淘沙，哈爾斯正是在這個浪潮中脫穎而出的行業龍頭老大，也是行業唯一一家上市公司。永康本身是縣級城市，但一共三家上市公司，其他兩家分別是道明光學（002632.SZ）、在納斯達克上市的康迪車業（KNDI）。

其次，從報表中也可以看到哈爾斯面臨的問題或者說哈爾斯的困境。

首當其沖的是人工費用快速增長。哈爾斯上市17個季度，單季度的人工費用從2011年三季度的1600萬元直線上升到2015年三季度的4005萬元，上漲將近1.5倍，而同期的主營業務收入則只有50%的增長，從2011年第三季度的12045萬元增長到2015年三季度19186萬元，換句話說，人工費用的增長超過主營業務收入的增長。這也導致其凈利潤從2011年三季度的1246萬元增長到2015年三季度的1358萬元，增長相當有限。也可以說，上市4年，利潤幾乎零增長。

更值得註意的是，哈爾斯的產品無法漲價。

假設哈爾斯的收入全部來自保溫杯的銷售，那麽，從實際銷售量和當年銷售收入的比例中，可以得到一組數據。2011年上半年，單價26.86元。2012年實際銷量為1975.01萬個，當年銷售收入51326萬元，單價25.98元。2013年實際銷量為2146.48萬個，當年銷售收入59038萬元，單價27.49元。2014年實際銷量為2659.8萬個，當年銷售收入72452萬元，單價27.23元。

通過這一組數據，我們可以看到，公司的保溫杯在這四年中的售價始終被壓制在25-28元之間。

哈爾斯應該已經意識到這個問題，或者一直有意地在改進。從招股書可以觀察到，哈爾斯在2008年就聘請張洵擔任公司總經理。從張洵的經歷可以觀察到，有比較豐富的消費品銷售經驗，從上海聯合利華董事副總經理到上海白象天鵝電池有限公司總經理。這個聘任可以理解為公司試圖開拓內銷市場，樹立哈爾斯品牌。

2015年伊始，公司開始加快了變動的步伐，主要是三個動作：第一，建立杭州基地，投資高端不銹鋼真空生活小家電，這個動作可以理解為公司做外延性發展，從保溫杯發展到小家電。總的投資為4.5億元。第二，以1300萬元收購安徽恒康工貿有限公司部分資產，主要為玻璃瓶生產，這個動作可以理解為公司從保溫杯發展到玻璃杯，也算外延性發展。第三，增加設計和品牌授權。簽約Disney和洛可可科技公司。前者配合上海Disney的開業，後者是尋找保溫杯新的利潤增長點使用場景。這個動作可以理解為內生性的發展，還是保溫瓶的範疇。

當然，最引人註目的應該就是這次收購希格。

通過以上的梳理，可以清晰地看到，這就是一個江浙生產型家族企業在競爭環境的壓力之下開始轉型的一個路線圖。

希格的特長正好符合哈爾斯的需求

希格是全球知名的瑞士戶外水壺。1908年創建於瑞士，最早是一家鋁制品工廠。經過很多年開發，成為一次成型鋁質水壺世界名牌。希格以設計見長，兩款產品於1993年被紐約當代美術館（MOMA）收藏。公司代言人是瑞士著名的網球明星瓦林卡。

請註意，如果希格的商標右上角有一個瑞士國旗標誌，說明這個水壺是瑞士生產。其產品中，有一個是獲得紅點設計大獎的保溫瓶，就是哈爾斯代工的，其商標的右上角是沒有瑞士國旗的。

希格目前員工65人左右，年銷售收入在5000萬瑞士法郎左右。

Riverside 2003年收購希格，迄今為止12年，經營情況並不好，大概率是虧損狀態。這點可以從總經理職位頻繁更替推測到。2009年遭遇BPA（雙酚基丙烷）風波，銷量大減，之前年銷售額大約在1億瑞士法郎左右。以此推算，其水壺的平均零售價應該在人民幣100-300元之間。

從哈爾斯的收購價1800萬瑞士法郎來推算，P/S（市銷率）大概是0.36左右。

綜上所述，希格是典型瑞士中小企業，擁有全球品牌+瑞士設計，品牌力比較類似Zipp打火機、瑞士軍刀和哈利戴維斯摩托。

希格的特長正好配合哈爾斯的需求。哈爾斯是生產型代工企業，自身有哈爾斯品牌，不過品牌力不強，產品售價較低。這樣的結合等於瑞士的全球品牌+瑞士設計+中國制造，會是一個完美的組合。

哈爾斯或將定增

如何從市場角度來詮釋或者解析這樣的合並？可以把這個收購融合過程分成三個階段。

第一個是收購階段，期限三個月。

2015年10月14日的意向書有三個月的排他期，也就是三個月可以做盡職調查，至2016年1月14日。

觀察哈爾斯三季度報告，其貨幣資金總共8704.04萬元，遠遠低於收購價1800萬瑞士法郎（折合人民幣1.2億元）。意向書顯示，希格無現金無負債，那麽收購的同時必須註入流動資金，估計至少2000萬-3000萬元。同時，公司在2015年7月14日曾公告，擬出資5813.55萬元購買杭州房產。

按照目前哈爾斯的現金消耗速度，可以預判公司在未來1-2個季度內需要1.5億-2億元額外現金支持。那麽現金從哪里來？無非是銀行貸款或者定向增發。

考慮到傳統公司對負債的態度，以及大股東近期的增持，有理由相信哈爾斯已經在籌劃定向增發。

所以第一階段，兩個時間節點收購完成，或者定向增發停牌。

第二階段是融合階段。中外企業，文化不盡相同，也曾經發生過無數整合失敗的案例。所以這是最是考驗的階段。

哈爾斯從生產型企業轉向品牌企業，希格則從美國老板轉變為中國老板來管理，本身也有一個適應過程。

設計怎麽樣的路線圖，包括繼續生產鋁質水壺還是多材質水壺？市場重點安排、廣告推廣等等一系列的安排，都在考驗管理層智慧。

希格的品牌屬性不同於目前流行的日系保溫瓶產品，它更多的是冷艷、設計感，而日系的象印、虎牌，以及膳魔師，都是質量導向，使用場景導向的品牌。這個可以從企業選擇代言人角度分析，希格更偏向體育明星代言，日系的象印和虎牌更偏向女明星代言。

如何把握好品牌對哈爾斯的考驗不可謂不大。筆者猜測，當哈爾斯真正認識到希格品牌的威力，一定會將上市公司哈爾斯更名為類似希格國際、瑞士希格之類的，等於免費廣告。價值起碼一年1000萬-2000萬元。上市公司中，以名稱替代廣告最著名的就是長城汽車，單車推廣費用是所有車型中最低。

同時我們必須意識到，哈爾斯早前的專長是生產制造，這個傳統意義上是工業，而品牌推廣這個本質上可以理解為商業。工業和商業是兩個截然不同的業態，兩者的訴求和目標也不盡相同。

簡而言之，工業的要素是效率提高，技術進步，成本領先，性能優良。這些要素涵蓋的訴求是低成本和高性能。工業是不考慮需求的，正如OEM代工商從來不考慮市場銷路一樣。

工業產品的定價模型普遍是成本+利潤模型。工業企業毛利普遍較低也正是這個導致的，最高的電子行業也就30%-40%， 80%-90%的工業企業都是毛利低於30%的。

然而商業，或者說品牌推廣，所有的一切都是指向需求。有句話說得好，一個電水壺放在書房看的時候比用的時候多，可見設計的重要性。品牌產品的定價模型是市場接受度模型。毛利低於50%都不算品牌。

所以哈爾斯的呂強董事長如何掌控好希格這個品牌是一個巨大的考驗。

當第一、第二階段完成後，最後一個階段就是每股收益（EPS）階段，品牌銷售最後都必須體現到每股利潤。那才是一個完整的收購案例。

設想一下當下的哈爾斯產品，單價25-28元，成功融合希格之後，單價可以跨越一個臺階到125-127元，多出的100元都是利潤（剔除OEM部分），畫面美得不敢想。

所以，筆者希望中國更多的上市公司走出國門，收購技術、收購品牌。轉型中的中小企業一定會湧現很多成功案例。

聲明：本文僅代表作者個人觀點