導讀 : 京東從創建以來,產生了三次叠代:平臺商品差價時代、POP開放平臺時代、以及京東O2O(京東到家)時代。三個業態是跟隨著不同商品的電商化進程以及物流的演進而變化的,最後的形態則可以做到將所有的商品電商化。

 

12月15日,偉哥有幸跟隨搜狐科技訪問團走進京東。走進京東活動流程的第一個項目是在京東的美女前臺帶領下參觀我們一行人參觀京東的三座辦公樓。印象最深的是A座三層整層的健身房,全天不限時開放,京東給員工的福利也是越來越好了。

正式的交流開始以後,首先做分享的是京東集團副總裁鄧天卓。鄧總乍看上去有些憨厚的味道,實際交流起來才知道他是典型的大智若愚,講起什麽來都頭頭是道,問起什麽來都對答如流。關鍵在於,每每回答起來都能引發在座觀察團同仁的深思。

鄧總在1個小時的時間里分享了很多的內容,這里我先將第一個部分放出來,是關於京東進化歷程中的三次業態叠代的。三個業態分別為平臺商品差價時代、POP開放平臺時代、以及京東O2O(京東到家)時代。三個業態是跟隨著不同商品的電商化進程以及物流的演進而變化的,最後的形態則可以做到將所有的商品電商化。當然,偉哥在這里想表達的重點,是讓更多傳統企業從京東的這三次業態更叠中看到自己與電商平臺的差別,希望對大家有所幫助。

第一個業態:平臺商品差價時代,電商打敗傳統企業是因為效率更高周轉更快

傳統零售商在做的都是賺商品差價,大包裹進來小包裹出去,做生意就是倒賣東西。京東比別人效率更高,盡可能的減少商品搬運次數傳統零售商的物品的轉移、需求的確定以及現金流的雙向流通都需要成本。譬如,筆記本從廠商下線,到一二級批發商,到零售商,到店內陳設,再到用戶手里面,平均周期要2個月;每個月要十幾次搬動,每次搬動都是成本;還有倉儲的成本,產品也占很多現金;另外,數碼產品價格跌的很快,價錢損耗也是很大的。

所以,傳統零售商如果不加20%的毛利,賣出去是虧的。還有店面、營業員等都是成本,這種效率很難大規模提升。

電商,就是利用互聯網將很多共性需求集中起來,加長周轉,減少商品的搬運次數。所以,大家都賣爆款,爆款產品的流通量大,流通效率高。一般平臺的品類賬期都是60-90天,京東的賬期很短,很多品類可做到40天以上。並且,流通損耗非常低,搬運次數很少,占用的倉儲也少,同時損耗小。效率提升,生產力也就提升。因此,很多品類加6-8個點就可以與其他平臺打平,這是與傳統零售商最大的差別。

雖然都是做零售,使用的工具與效率卻不一樣,京東增加的是大型倉儲的成本與在線物流的配送和配送站的成本。但是,減少的是店面的資金、裝潢,對存儲面積的使用率更高,還有店面人員的成本。不同的成本結構,決定了互聯網上的東西便宜是因為效率高,周轉快,對於用需求命中的更加準確。到現在,京東的主要盈利都是來自商品的差價。

第二個業態:POP開放平臺時代,轉化率越高,收回營銷成本的概率就越大

2010年開始,京東進入了POP開放平臺時代,這樣的平臺能讓一個零售商有機會去賺流量的個價。其實流量很簡單,為什麽小的商家難以生存?現在,單一的流量購買成本,60-80元的成本購買一個用戶,無線用戶的成本大概在120-150左右。用戶買進來了,營銷成本要用多長時間從這個用戶身上賺回來,這是一個考驗。一年就能回本的公司就是好公司,很多公司的營銷回報周期都在五年以上,用戶的生命周期都沒那麽長,營銷成本永遠賺不回來,主要在於他們對用戶的轉化非常差。

互聯網講究轉化,但是到最後為什麽只剩下那麽一兩家牛逼的大平臺,就是因為小平臺的轉化率太差。你的商品業越多,體驗越好,命中用戶需求的概率就越大,轉化率就越高。轉化率越高,用戶的複購率就越高,那麽從用戶身上把營銷成本賺回來的概率就越大,就能成為一個良性循環。

看京東的財報數據,如果是創業公司營銷費用特別是拉新費用,大概要占整個公司營業額的50%甚至更多,京東營銷和拉新費用也就占百分之一點幾。這里面,包括所有的品牌廣告、流量廣告的成本等等。當然,這里面還借了一個大便宜,就是能賺流量平臺差價。幾十億幾百億的大量購買線上線下的媒體的資源,然後再轉售。

線下零售商,一方面是效率低,另一方面是在線下拼差價掙錢,而線上是拼流量掙錢,流量掙錢才是比較將效率與規模的。做生意的生死存亡往往在一線之間,差一點都不行,所以最後只有效率最高的才能獲勝。Pop開放平臺,一方面利用流量來拼差價,另一方面也有機會通過流量的方式去做品類。以前京東就是賣3C,但是POP平臺以後也可以賣服裝、鞋子以及食品飲料等等,品牌極其分散SKU比較長尾的一些品類都可以做。

第三個業態:京東到家(O2O),把幹線物流直接拉到城里,將實體店的庫存互聯網化

雖然POP開放平臺已經可以做很多品類了,但是仍然有很多品類沒法做。譬如,如果把生鮮扔到倉庫里,日損耗率高達5%-10%,所以要做這些品類,只能換一種庫存結構。生鮮的流通率非常大,“吃”占非常大的比例。這部分之所以還沒有電商化的重要原因,是因為原來電商比較擅長的星狀倉儲結構沒有辦法處理這些品類。即便是POP開放平臺也沒法處理,只能買高溫的,就是一個地兒發貨,賣給全國的客戶。

後來京東想了一個方法,看看能不能從門店發,這就是京東O2O也就是京東到家的前身。利用已經布在全城大街小巷實體店的庫存,把它互聯網化,用戶下單,就近配送。簡單的說,賺批零商差價的自營時代是從京東的中央倉發貨,POP3開放平臺時代是從商家的中央倉發貨,京東到家是從商家的門店發貨。庫存顆粒會越來越小,越來越分散。這對於系統和配送的壓力和調配就越來越嚴格。

京東到家有一個非常好的成本結構,就是盡可能把幹線物流拉到最長。以前京東財報里披露過一個數據,京東的配送成本是“8-4-1”,即“8塊錢的配送,4塊錢的倉儲物流,1塊錢的客服”,這決定了小包裹和大包裹是完全不同的成本。配送最後這麽一段距離的成本,比前面要高很多,幹線物流其實花不了多少錢。O2O 能夠改變成本結構,能讓商品的幹線物流直接拉到城里的大街小巷,只做最後幾百米的配送。